長松制度――薪酬管理(全65頁)

1、長松組織系統(tǒng)系統(tǒng)教材之薪酬管理 （內部資料）第一章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么第二節(jié) 薪酬管理是什么第三節(jié) 要避免的薪酬模式第四節(jié) 薪酬設計的原則第五節(jié) 薪酬設計的步驟第二章 如何設計崗位薪酬標準第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析第二節(jié) 崗位價值評估第三節(jié) 分層級第四節(jié) 選取標桿崗位計算層級薪酬第五節(jié) 設定年薪和月薪第六節(jié) 設定月薪五級工資第七節(jié) 設定固定工資、績效工資第三章 營銷組織薪酬設計第一節(jié) 營銷人員底薪設定第二節(jié) 首次業(yè)務全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶第三節(jié) 相對薪酬法，PK點燃激情第四節(jié) 菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長第五節(jié) 菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績第四章 其它人員薪酬設計第一節(jié) 高管月度季度年度

2、五級工資制第二節(jié) 客服人員薪酬設計第三節(jié) 財務人員薪酬設計第五章 案例附錄第一節(jié) 培訓學校的困境破解第二節(jié) 包裝印刷企業(yè)的再次騰飛第三節(jié) 目標沖刺，中介公司起死回生第四節(jié) 化妝品代理公司的渠道挖潛之路第五節(jié) 制藥公司高管的目標責任制第一章薪酬管理第一節(jié) 薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數(shù)據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質層面的酬勞；酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發(fā)展的機會等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現(xiàn)實的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。薪包括哪些內容：u 工資，包括基本工資、績

3、效工資、補助補貼等；u 勞動所得，主要指提成和獎金，包括員工的業(yè)績提成、效益獎金、年終獎金等；u 合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；物資回報，如逢年過節(jié)給員工發(fā)點花生油、米等物資。酬包括哪些內容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經(jīng)濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機會，培訓，恰當?shù)纳鐣匚粯酥荆娬J可，舒適的工作條件和環(huán)境這些都是酬。 當然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯，為員工開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關心和愛都組成了酬。 員工往往因為薪而加入公司，因為酬而發(fā)出無窮的潛能以及忠誠。 總括而言，酬包括以下五項內容：u 強烈的

4、愿景與夢想。一家企業(yè)只有備好的愿景和發(fā)展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業(yè)。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣；中層著眼現(xiàn)在，關注的是如何將任務、目標執(zhí)行到位，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經(jīng)驗來完成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。u 良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發(fā)現(xiàn)，所有強大的企業(yè)背后必然有強大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。u 優(yōu)秀的體系。員工的安全感取決于兩個因素：制度和榜樣

5、。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達到50%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達到100%。u 好的領導。員工在應聘時關注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。不僅會帶領員工不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關系，員工對企業(yè)沒有歸

6、屬感，凡事只談報酬，只談收益；如果酬是100分，薪是0分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結合起來運用，所達到的層次和效果明顯就高多了?！景咐f明】：某大型的水泥器件制造廠技術總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不好，要么是工資出問題了。一調查，這家企業(yè)利潤三千五百萬，技術總監(jiān)一個月五千，這就太少了。“重賞之下必有勇夫”，這句話還是有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結會議時，給技術總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術員發(fā)5萬元，技術工程師發(fā)3萬元。他們發(fā)錢不是給支票，而是現(xiàn)

7、金，現(xiàn)在不是100元的，而是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術總監(jiān)感動得滿臉淚花。還有一個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發(fā)最合適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農(nóng)歷臘月二十八了還沒解決好。最后經(jīng)過我們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養(yǎng)老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出50萬元做兒童基金。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以后再還。這體現(xiàn)了大家的錢就是我的錢的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換成一塊錢

8、的五毛錢的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠粋€工齡最長的一個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個車過來?！眱鹤訂枺案墒裁?？”“拉錢”兒子就租了一個黑車過來了。發(fā)現(xiàn)父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這么多錢。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用 企業(yè)在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才是達到藝術的高度。u 用“薪”驅動人才。員工干任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)管

9、理者應該明白，企業(yè)任何一個職位上的功能都應該和經(jīng)濟利益掛鉤。u 用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。當企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪”給付關系是不讓員工長生歸屬感的。第二節(jié) 薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專業(yè)術語來表述，是指一個組織對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。從通俗角度理解，就是應該如何給員工發(fā)工資，職能員工的工資怎么發(fā)、營銷人員的提成如何設計、如何獎勵優(yōu)秀員工、高

10、層的薪酬怎么樣才能做到利益風險共享等等。薪酬管理有什么用 企業(yè)的薪酬機制，本質上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅動，激發(fā)員工潛能，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 薪酬能夠推動員工的行為吸引 加入實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標保留 工作激勵 改善績效薪酬管理要達到什么目的u 讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質的資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。u 吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則；對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須

11、尊重市場的規(guī)律，已確定薪酬的標準。u 基本的安全保障。員工與企業(yè)的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求沒座位企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。u 價值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)歷一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術研發(fā)的經(jīng)理和財務經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯定貢獻大的那個人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們

12、給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。結成利益共同體。很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在涉及高管人員薪酬時，我們要考慮分紅，甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。第三節(jié) 要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實中，我們還是經(jīng)?？吹接衅髽I(yè)在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成比例組

13、建增高法） 有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成25%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達到了60%，這是非?？膳碌摹＿@種提成方式忽略了兩個根本問題：1）大銷售額是單純取決于員工個人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F(xiàn)實中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實情況往往是，企業(yè)花費了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢了。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候，想改也改不了，這時

14、就會發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強做大，但利潤率卻在下降。利潤線提成線銷售收入 如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現(xiàn)一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界值，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。 【 建議】 ：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1）設一個最高提成封頂值，也就是有

15、一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。 這樣，會對企業(yè)起到保護作用，將傷害降低。二、同級同薪制也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級、副總經(jīng)理一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術研發(fā)的經(jīng)理和財務經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位

16、的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。三、經(jīng)理只發(fā)團隊獎制 很多企業(yè)對于銷售經(jīng)理，只能發(fā)所管理的人員業(yè)績的團隊獎，而沒有個人業(yè)務提成，比如說業(yè)務員提銷售收入的10%，經(jīng)理只能提部門的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這往往會產(chǎn)生業(yè)績好的業(yè)務員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因為銷售經(jīng)理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務員里面來，本身業(yè)績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)務，對他本人其實是一種傷害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊管理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務，把自己想的、做的示

17、范給別人，言傳身教，讓業(yè)務人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理了。更何況，目前我們相當部分的企業(yè)，還處于業(yè)務的開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務，這對企業(yè)也是一種浪費。四、目標設定限度提成制 有些企業(yè)往往定了個業(yè)績目標，規(guī)定員工如果不達到這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全感的感覺，員工會感到非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋淋盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調節(jié)的最好的那個人，員工同樣也是這個道理。 當然，企業(yè)設定

18、目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現(xiàn)實中企業(yè)對目標的預測的準確率并不是太高，這就是導致了單純以目標的比例設定提成底線員工具備極高的風險性。 【建議】 ： 1）將底線目標設定為業(yè)績的50%，達到底線目標就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠實現(xiàn)的，這基本上就是一個心理的安全底線； 2）分段目標提成制，如果提成比例是達到目標80%以上提成為10%，則在目標的0%80%為10%，超過80%100%的部分按12%，超過100%以上的不分按13%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的作用； 3）階段目標沖刺法，比如說新年度銷售目標為1個億，提成比例為10%；達到

19、1.5個億，獎勵奔馳一臺；達到2個億，獎勵奧迪A8一臺；達到2.5個億，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了，因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。 還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的，比如保安、前臺、收銀員；第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻度是不一樣的，比如保安對

20、企業(yè)利潤的貢獻度和營銷部經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度不一樣；第三，衡量崗位ide標準也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的薪酬設計部分將進行詳細說明，業(yè)務員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對企業(yè)績高低負責。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工早澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關心公司的要求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進行要求和管理?！咎崾尽?：一家企業(yè)要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構。七、無

21、限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務，必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經(jīng)獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增減工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結果有一個從企業(yè)一開始就進來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實沒有太大區(qū)別。而且，最關

22、鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應的作用。 【案例說明】 ：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經(jīng)過十幾年的調整，員工成本已經(jīng)達到了相當高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。 【建議】 ： 1）廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據(jù)績效表現(xiàn)來進行加薪； 2）對于

23、長期服務的員工，可以設立相當?shù)拈L期服務獎，以榮譽+適當獎勵方式去體現(xiàn)，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當數(shù)額的獎杯，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。 3）對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。八、大包制 有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經(jīng)理來決定，久而久之，員工都把部門經(jīng)理當成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話

24、，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內部的多個幫派的分裂。九、老總限薪強壓制 民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當企業(yè)對外招聘職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級管理層，薪酬標準難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。 【案例說明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個人力資源經(jīng)理，結果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么？因為企業(yè)總經(jīng)理、老板才收3000元，這就是典型的老總限薪強壓帶來的結果。

25、 人才是有價值的，都是按照不同的級別。能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業(yè)在設定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內部平衡。十、個體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包，有家企業(yè)，4個業(yè)務員，工資表上寫的都是1000元，事實上4個業(yè)務員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知

26、道應該如何做。十一、年底紅包法 也有些企業(yè)，所有員工每個月都只發(fā)一點基本生活費，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越基層的員工、越偏技術類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。 【建議】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實際拿到的時候也只是

27、覺得意外之喜。 所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔有限責任的，比如清潔工，他的責任就是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產(chǎn)生極強的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節(jié) 薪酬設計的原則公平性 各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統(tǒng)一的內部標

28、準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以體現(xiàn)。競爭性 薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現(xiàn)。競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。 薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。合法性 薪酬設定必須基于法律的范圍內，不可逾越法律的高壓線。 薪酬設定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值統(tǒng)一。經(jīng)濟性 薪酬總額必須在企業(yè)可承擔、可支付的范圍內，是以最合理的代價產(chǎn)出最大收益的方

29、案。 薪酬的經(jīng)濟性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積累。 薪酬的經(jīng)濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。第五節(jié) 薪酬設計的步驟企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會第二步：工作分析第三步：崗位價值評估第四步：崗位分層級第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬第六步：設定年薪和月薪第七步：設定月薪五級工資第八步：設定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務、客服人員薪酬設計第十一步：高管人員薪酬設計第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設計崗位薪酬標準第一節(jié) 薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會：薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：u 管管理人員，主要指部門負責人

30、以上級別的核心管理人員；u 銀財務人員，如財務經(jīng)理、財務總監(jiān)等；u 子分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設計的公允性。薪酬委員會一般由企業(yè)決策層擔任委員會主席，且成員數(shù)量采取單數(shù)制。薪酬委員會的作用： 薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析： 工作分析是對崗位的基礎信息、工作內容、工作要求、職責范圍等信息的整理和體現(xiàn)，具體方法、原理在工作分析教材中已進行詳細說明。第二節(jié) 崗位價值評估我們有時候經(jīng)常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為

31、什么這個崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統(tǒng)一的、標準的依據(jù)。 崗位價值評估，正是為衡量各崗位價值提供了一套統(tǒng)一而科學的標準。什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，對據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些 崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二種，在國內運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。 在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到、到底哪個部門最重要展開了激

32、烈的辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農(nóng)業(yè)部，結果一出各個部門都再無異議，這個專業(yè)的崗位評估工具被稱為海氏法。 海氏法引入中國后，為更便于結合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。點值法如何對崗位價值進行評估 點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估：1. 對組織的影響，因應不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不同的評分；2. 管理，因應崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分；3. 職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分；職責范

33、圍還存在一加分項，對業(yè)務知識的加分。4. 溝通，因應溝通的頻率、內外部聯(lián)系、溝通能力要求而產(chǎn)生不同的評分；5. 任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗而產(chǎn)生不同的評分；6. 問題解決，因應解決問題的創(chuàng)造力、操作性而產(chǎn)生不同的評分；7. 環(huán)境條件，因應工作環(huán)境、風險程度而產(chǎn)生不同的評分。點值法如何運用點值法具體評估要素說明和評估標準如下所示。其中，斜體藍色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行理解，非“點值法”標準解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系 密級： 編號：崗 位 評 估 要 素 職責大小 1 對組織的影響 2 管理 對組織的影響 下屬人數(shù) 組織規(guī)模 下屬的種類 職責范圍

34、3 職責范圍 4 溝通 工作獨立性 頻率 能力 業(yè)務知識 內、外部聯(lián)系 工作復雜性5任職資格 6問題解決 7環(huán)境問題 教育背景 創(chuàng)造力 風險 工作經(jīng)驗 操作性 環(huán)境程度 組織的頭腦 （A-級崗位）（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決策層、董事會、監(jiān)事會成員） 對整個組織有影響（B-級崗位)(注：多指企業(yè)高管，包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門部長等）對職能部門/業(yè)務單位有影響（C-級崗位）（注：多為企業(yè)中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等對工作領域有影響（D-級崗位及以下）（注：多位企業(yè)一般員工及基層管理人員）專家影響（注：多指需要專家性技術或通過專業(yè)技術施加影響力的崗位） 程度1-極小的可以忽略的影響

35、12-小（邊緣/邊界）影響23-有些影響34-一些影響某一領域有一些影響45-重要影響某一些領域有重要影響56-有些影響主要影響某一領域有主要影響67-一些影響對某一職能部門/業(yè)務單位有一些影響78-重要影響對某一職能部門/業(yè)務單位有重要影響89-有些影響主要影響對某一職能部門/業(yè)務單位有主要影響910-一些影響對組織的業(yè)績有一些影響1011-重要影響對組織的業(yè)績有重要/主要影響1112受其他組織強烈影響的組織首腦主要影響或擔任組織副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15對組織的影響（1）（上圖）程度定義對組織的貢獻有限 主要為對非直接業(yè)績的達

36、成有益于辨別的貢獻小于10%一些通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻10-20%重要較顯著，常具有一線或主導性質20-30%主要對完成主要業(yè)績祈禱重要/顯著作用大于30%對組織的影響（2）11 執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有重要影響的職能部門/業(yè)務單位負責或執(zhí)崗人是一個對組織業(yè)績有重要影響的專家。（注：多為大總監(jiān)）12 在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的強烈影響（具體的政策、價格、財務戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績（這里組織首腦位于程度13或14）有主要影響的職能部門/業(yè)務單位負責或擔任組織首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經(jīng)理）13

37、 在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的部分影響（注：多為集團總裁）14 組織首腦（如果組織衛(wèi)浴集團公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績可能受到影響。組織也可能接受集團公司的一些服務如財務、人事政策等。但不對組織產(chǎn)生什么影響）（注：多位董事長）15 組織首腦及董事會主席（注：多為董事長） 程度1執(zhí)崗人從事的工作被主管仔細和持續(xù)地控制。極小影響2 執(zhí)崗人在事先清楚設定的工作框架內活動，工作被主管仔細但非持續(xù)地控制。 3執(zhí)崗人對只關主要而非細節(jié)的受控工作負責。對工作領域有限影響(注：多為普通辦公室職員)4 執(zhí)崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些影響的

38、工作或執(zhí)崗人擔任對工作領域有些影響專業(yè)工作。對工作領域有些影響（注：多為有一定專業(yè)技術要求的辦公室職員）5 執(zhí)崗人協(xié)調、控制或發(fā)展對工作領域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門很重要或為同類型崗位引領者）6 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績的負有有限影響?；驁?zhí)崗人對工作領域有重要影響。（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié)調者）7 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有一些影響。（注：多為小主管）8 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響（該職能部門/業(yè)務單位至少對組織業(yè)績有影響）（注：多為輔助部門部長、大主管）9執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有有限影響的職能部門/業(yè)務單位負責。或執(zhí)崗人對一些對職能部門/

39、業(yè)務單位的業(yè)績有重要影響的活動負責（該職能部門/業(yè)務至少對組織業(yè)績有重要影響）（注：多為支持部門部長）10 執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有一些影響的職能部門/業(yè)績單位或活動負責（注：多為大部長、小總監(jiān)） 對應分數(shù) 規(guī)模重要性15555521010101010324283236404506274869855973871011156688410011613277795113131149886106126146166995117139161183101041281521762001111914717520323112134166198230262131491852212572931416420424428

40、4324151802242683123552000萬以下2000萬5000萬1億10億管理程度1234程度 下屬種類 下屬人數(shù) （直接、間接）下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業(yè)人員但不包括管理人員（此處所指專業(yè)人員指需要專業(yè)技術或技能的崗位，且該技術或技能不能在短期內獲得）下屬中既包括專業(yè)人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層管理人員（A或B級崗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-100007075808581

41、0001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進行指導和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。 專業(yè)人員多指需要國家給予相應的專業(yè)認證資格證書的崗位職責范圍程度12345678910程度 多樣性 獨立性相同或重復工作（注：單一任務工作崗位，輔助員工或員工多數(shù)同類工作（注：絕大多數(shù)工作單，多為輔助類員工）一些同類工作（注：部分工作單一，多為普通辦公室員工或部分專業(yè)人員）一個職能領域內的不同工作（注：多指專業(yè)類員工）不同職能的工作（注：多指基層管理人員、主管）領導一個職能部門/業(yè)務單位（經(jīng)理）領導2個或多個職能部門/

42、業(yè)務單位（經(jīng)理或總監(jiān)，即中層或高層）組織首腦，領導銷售、制造或研發(fā)部等其中一個部門的主要工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領導銷售、制造或研發(fā)部等其中至少2個部門的主要工作（副總或首腦）組織首腦，全面領導銷售、制造或研發(fā)部的主要工作（所有者或決策者)1職責清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)51020304050607080902職責位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監(jiān)督）1020304050607080901003職責遵循常規(guī)的方法和實踐按檢查點受控（注：只對工作過程關鍵點進行檢查）20304050607080901001104職責遵循一般性的指導完成后受控（注：授權一項工作，中間不需要檢

43、查，關注結果）304050607080901001101205職責追隨戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略性受控（注：按要求目標自行制訂計劃并實施，對結果負責）4050607080901001101201306職責追隨組織目標由公司的執(zhí)行總裁控制50607080901001101201301407職責追隨董事會目標，由董事會控制60708090100110120130140150 程度 業(yè)務知識（注：只該崗位完成工作所需的必備知識 加分 1 需要僅僅有限了解組織內其他職能領域 5 2 需要具有對組織內其他職能領域的良好知識 10 3 需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識 15 4

44、需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識 25 5 需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識 40溝通程度123溝通頻率溝通能力程度普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常2040406060803持續(xù)305050707090內部外部內部外部內部外部組織框架（內、外部性質）程度121212溝通能力 溝通頻率 組織框架 普通：溝通需要基本禮儀和交換信息。 偶爾：一月幾次 內部：溝通主要在組織內進行 重要：溝通有費力的性質，需要影響他人并 經(jīng)常：有規(guī)律但非每天 外部：客戶、消費者、當局與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。 持續(xù)：每天

45、（注：在同組織內部機構及其他業(yè)務單位 極重要：對整個組織極重要的談判和決定 中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）程度 程度12345678工作經(jīng)驗教育背景無需工作經(jīng)驗（多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工）（至少6個月）熟悉標準化工作流程，和/或會使用簡單機器設備（多指一般員工、輔助類員工需要經(jīng)驗處理比較專業(yè)的事務和/或工具機器設備。（多指一般技術類員工、職能主管、一般業(yè)務人員）6個月到2年從事該崗位需要相關工作領域的經(jīng)驗（從廣度和/深度上）（多指高級專業(yè)技術員工、一般部門管理者、主管業(yè)務人員）（25年）一項技術的專門經(jīng)驗或廣泛的職能經(jīng)驗（多指核心部門管理者、核心技術人員、部長）（

46、58年）深度和廣度皆備的職能經(jīng)驗或一些跨職能的管理經(jīng)驗（多指部門總監(jiān)、副總、創(chuàng)新性研發(fā)技術人員）（812年）極深和極廣的職能經(jīng)驗或大量跨職能的管理經(jīng)驗（多指企業(yè)負責人、大組織負責人）（1216年）非常豐富的跨職能管理經(jīng)驗（多指企業(yè)顧問、公認專家、大企業(yè)首腦）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專業(yè)技術學校（注：多指中專、職業(yè)高中專業(yè)技術學校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學（注：包括大專、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180任

47、職資格問題解決程度 程度1234567操作性/行政性創(chuàng)造性（指本崗位是否需要創(chuàng)新）問題界定清新日常性質說明清楚（輔助員工、員工）界定問題有限難度需要若干分析（員工）通常需要界定問題有些困難需要一些分析（專業(yè)員工）必須要界定問題難需要分析和調查（主管）必須要界定問題復雜需要復雜的大量的分析和詳細調查（主管、中層、部分高層）必須要界定問題大部分問題很復雜跨組織的充分分析（高）必須要界定問題大量時間花在非常復雜的多方面的問題上經(jīng)常性跨組織的充分分析（高層）1不需要創(chuàng)造和發(fā)展事事有規(guī)范（不允許任何創(chuàng)新發(fā)明）102030405060702一般改進基于現(xiàn)有方法（注：多指一般辦公室人員）2030405060

48、70803對現(xiàn)有的方法和技術進行改進和發(fā)展從先前內部的職能經(jīng)驗中獲得幫助（注：多指部分專業(yè)人員、主管）304050607080904創(chuàng)造新方法和新技術從先前內部的組織經(jīng)驗中獲得幫助（注：多指經(jīng)理或核心技術人員）4050607080901005創(chuàng)造新的多方面和復雜的方法和技術從先前外部的組織經(jīng)驗中獲得幫助（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）50607080901001106帶有顯著發(fā)展的性質全新發(fā)展，無論任何先前的經(jīng)驗或應用（注：已上升至行業(yè)高度）607080901001101207高度科學發(fā)展（注：開創(chuàng)新科學、新技術）708090100110120130環(huán)境問題 環(huán)境 活動使工作者在身體上、精神上和技術上受約束/疲勞的情況 （此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境） 風險 政策風險和工傷的風險程度12程度 環(huán)境風險普通艱苦1普通10202高2030崗位價值評估的步驟是什么：第一步：成立崗位價值評估小組崗位價值評估小組的成員可由薪酬委員會中選取，或以薪酬委員會成員為基礎，再增加部分成員。以共同組成。第二步：評估指導對崗位價值評估小組成