秋會(huì)計(jì)本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核

1、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案 作業(yè)一 一、單項(xiàng)選擇題 1. 某一行業(yè)的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)能被其他行業(yè)的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 。 的控制權(quán)為 重 絕對(duì)控制 。 U型結(jié)構(gòu) 2. 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義 大影響 。 3. 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為 4. 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的財(cái)務(wù)功能 。 5. 在企業(yè)集團(tuán)組建中， 資本優(yōu)勢(shì) 是企業(yè)集團(tuán)成立的前提

2、。 6. 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于 7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。 8. 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是 集團(tuán)股東大會(huì) 。 9. 以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 10. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 二、多項(xiàng)選擇題 1. 當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有投資并購重組 。 2. 企業(yè)集團(tuán)存在與發(fā)展主流的解釋性理論有交易成本理論，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。 3. 集團(tuán)公司是企業(yè)集

3、團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為 集團(tuán)總部、控股公司、母公司 4. 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在 資本控制資源能力放大，收益相對(duì)較高風(fēng)險(xiǎn)分散 5. 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)性是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換，降低成本，共享品牌 。 公司環(huán)境，公司戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略決策和管理功能，資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能，財(cái)務(wù)控制和管理功能 6. 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有 7. 一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)在 人力資源管理功能 。 組織原則分散化，密集的橫向交往和溝通，較大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)的快 8 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，其主要特點(diǎn)有 速反應(yīng)能力，良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)

4、特的創(chuàng)新過程 。 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管 9. 企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資簍或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行 理，財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管。 10. 出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)，混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)。 三、判斷題 1. 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。V 2.1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。X 3. 交易成本理論認(rèn)為，市場(chǎng)與企業(yè)是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。X 4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。 5. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)

5、集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司的戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)布局等因素。V 6. 企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱一元結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。V 7. 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。V 8. 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。V 9. 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。X 10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” ，也就是說影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 V 四、理論要點(diǎn)題 1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： 1 資本

6、控制資源能力的放大 2收益相對(duì)較高 3風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： 1 稅負(fù)較重 2 高杠桿性 3“金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 3 管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 答： 1 資本及融資優(yōu)勢(shì) 2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。 3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便

7、于衡量各分部績(jī)效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4 ）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司 （5）便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制 4. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3 ）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利

8、于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2 ）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 （3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于

9、外部資本市場(chǎng)具有信 息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均 以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng) 豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資工程做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際 化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì) 所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公 司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合

10、重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部 資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市 場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃 度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一， 世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看 出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)

11、聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是 按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德 隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本 市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效 率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必 須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)

12、力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十 分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的 資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán) 總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。 無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公 司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司 建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)

13、辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交 易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這 種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我 們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因 為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬 子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公

14、司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn) 權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子 公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的 管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策 和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必 會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè) 2： 一、單項(xiàng)選擇題 1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變耐是行戰(zhàn)略調(diào)

15、整，表明其具有動(dòng)態(tài)性 的特點(diǎn)。 2. 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào) 整合管理 。 3. 在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中， 低成本戰(zhàn)略 是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 4. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 5. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于 保守型 融資戰(zhàn)略。 6. 回收期法 經(jīng)常被用于工程初期及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 7. 在投資工程決策分析過程中，評(píng)估工程的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指增量現(xiàn)金流 量。 8. 并購時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的 股權(quán)價(jià)值 。 9. 管理層收購中多采用 杠桿收購方式 進(jìn)行。 10. 并購支付方式中

16、， 賣方融資方式 通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 二、多項(xiàng)選擇題 1. 相對(duì)單一的組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有全局性，動(dòng)態(tài)性高層導(dǎo)向等 特征。 2. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括 集團(tuán)整體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略等層次。 3. 制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有 集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力、行業(yè)產(chǎn)品生命周期 。 4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括 投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略 等方面。 5. 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有 戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型 。 6. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面

17、理解的有企業(yè)集團(tuán)投 資規(guī)模、企業(yè)集團(tuán)投資工程財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)、集團(tuán)資本支出預(yù)算。 7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)，有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新，有利于提高管理水 平。 8. 一般認(rèn)為，新設(shè)投資工程主要圈定在 新產(chǎn)品開發(fā)工程，在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支， 延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。 9. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)， 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) 。 10. 并購時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可以公司，

18、而可以公司一般要滿足行業(yè)相同，規(guī)模 相近，財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似，具有活躍交易 。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本?！?2. 融資方式大體可分為股權(quán)融資和內(nèi)源融資兩類。X 3. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在天然互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。 4. 利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但沒有機(jī)會(huì)成本。X 5. 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。X 6. 任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。V 7. 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。X 8. 雖然是企業(yè)集團(tuán)，但工程財(cái)

19、務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法單一企業(yè)的工程評(píng)價(jià)方法是一樣的。 9. 當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 10. 測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠 法。X 四、理論要點(diǎn)題 1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。 2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或 財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部

20、，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集 團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和 3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分 為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新 生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的 股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。 4. 對(duì)比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對(duì)價(jià)方

21、式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而 在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量 償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購 價(jià)款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1. 案例分析題 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司 答：（ 1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷 以及相關(guān)服務(wù)；

22、以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25 個(gè)利潤(rùn)中心推出 一套 6S 管理模式 （ 2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立 的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來彌補(bǔ)6s 的不足。 （3） 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管 理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 2. 計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 6

23、0%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義 為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩 種 情 況 ： 一 是 保 守 型 30 ： 70 ， 二 是 激 進(jìn) 型 70 ： 30 對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解 ： 列 表 計(jì) 算 如 下 ： 保 守 型 激 進(jìn) 型 息 稅 、八 前 利 潤(rùn) （ 萬 元 ） 200 200 利 息 （ 萬 元 ） 24 56 稅 、八 前 利 潤(rùn)（ （ 萬 元 ） 176 14

24、4 所 得 稅 （ 萬 元 ） 70.4 57.6 稅 后 凈 利（ 萬 元 ） 105.6 86.4 稅 后 凈 利 中 母公 司 權(quán) 益（ 萬元 ） 63.36 51.84 母 公 司對(duì) 子公 司 投資 的資 本 報(bào) 酬率 （ ） 15.09 28.8 母 公司 對(duì)子公 司投資 的 資本報(bào)酬 率 = 稅 后凈 利 中母公 司 權(quán) 益 / 母 公 司投入的 資 本額 母 公司 投入 的資本 額 =子公司 資產(chǎn) 總額 X 資本所 占比重X 母 公司投 資 比例 由 上 表 的 計(jì) 算 結(jié) 果 可以 看出 ： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司

25、的貢獻(xiàn)更高。所 以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 3. 計(jì)算題 2009 年底， K 公司擬對(duì) L 公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購整合后的K 公司未來 5 年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬 元、 2000 萬元， 6000 萬元， 8000 萬元， 9000 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不 對(duì) L 公司實(shí)施并購的話，未來 5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬元， 2500 萬元， 4000 萬元， 5000 萬元， 5200 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 46

26、00 萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000萬元。要求采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì) L 公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。 解： 整合后的 K 公司 = （-4000）/ （1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%）-5=93600 萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元 不整合的 K 公司 =2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+

27、4000/ （1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%）-5=39100 萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042 萬元 L 公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818 萬元 作業(yè) 3 一、單項(xiàng)選擇題 1. 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為 內(nèi)部留存、借款、增資 。 2. 下列行為中，屬于內(nèi)源性融資方式的是 計(jì)提折舊 。 3. 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人 民幣，凈資產(chǎn)率不低于

28、30% 4. 新業(yè)務(wù)拓展，信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 。 5. 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中， 母公司股東大會(huì) 負(fù)責(zé)審批股利政策。 6. 預(yù)算控制 不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 7. 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的 全程性 。 8. 產(chǎn)品產(chǎn)量 屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。 9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的 總體優(yōu)化原則 ，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況， 還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。 10. 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)

29、的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重營(yíng)業(yè)收 入。 二、多項(xiàng)選擇題 1. 下列行為中，屬于直接融資方式的有發(fā)行優(yōu)先股、發(fā)行債券、發(fā)行短期融資券，發(fā)行普通股。 2. 不管集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循 統(tǒng)一規(guī)劃、 重點(diǎn)決策、授權(quán)管理等基本原則 。 3. 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在解決投不足的問題、形成對(duì)子公司管理 層的有效激勵(lì)和約束、提高集團(tuán)融資能力、使母子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有 節(jié)省財(cái)務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低。 5. 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自

30、于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)。 6預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。 7企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系、年度預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制的基 本假設(shè)、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值、年度預(yù)算編制時(shí)間要求及進(jìn)度安。 8. 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有可控性原則、分級(jí)考核原則、例外原則、公平公正原則、總體優(yōu)化原則。 10. 全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算。 三、判斷題 1. 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V

31、 2. 內(nèi)外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。V 3. 企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。X 4. 股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。V 5. 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V 6. 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。V 7. 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。V 8. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V 9公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管

32、理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具手段。V 10.企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。X 四、理論要點(diǎn)題 1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：（ 1 ）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點(diǎn)決策 （3）授權(quán)管理 2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式 答：（ 1 ）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式 （3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財(cái)務(wù)公司模式 3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式 答：（ 1 ）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股公司 4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（ 1 ）調(diào)整申請(qǐng)（ 2）調(diào)整審議

33、（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá) 五、計(jì)算及案例分析題 1. 案例分析題 2003年，TCL集團(tuán) 答：1. （1）集團(tuán)公司股東利益最大化（ 2）上市徹底 2. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) 三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手 3. 寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來的29%降至21%單就 上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2.計(jì)算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下： 2009年12月31日單位：億元 資產(chǎn)工程 金額

34、負(fù)債與所有者權(quán)益工程 現(xiàn)金 5 短期債務(wù) ：40 應(yīng)收賬款 25 長(zhǎng)期債務(wù) 10 存貨 30 實(shí)收資本 ：40 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10 資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì) P100 其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的銷售收入為 12億元，銷售凈利率為 12%現(xiàn)金股利支付率為 50%公司現(xiàn)有生產(chǎn)能 力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2018年度銷售收入提高到 13.5億元，公司銷售凈利率和利 潤(rùn)分配政策不變。 要求：計(jì)算2018年該公司的外部融資需要量。 解：外部融資需要量 =(100/12*1.5)- ( 50/12*1.5)-13.5*12%*( 1-50%) =

35、12.5-7.06 =5.44億元 3.計(jì)算題 某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股 子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額(萬兀) 母公司所占股份() 甲公司 400 100 % 乙公司 350 80 % 丙公司 250 65 % 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司的收益的80 %來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào) 酬率及稅負(fù)相同。要求： (1) 計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)； (2) 計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額； (3) 假設(shè)少

36、數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。 解：(1)母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000X (1- 30%)X 12%=168萬元 (2) 子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% (400/1000)=53.76 萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% (350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80% (250/1000)=33.60 萬元 (3) 三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)： 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76 - 100%=53.76 萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04 80%=58.80 萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6

37、十65%=51.69 萬元 作業(yè)4 一、單項(xiàng)選擇題 1. 下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。 2. 利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果 的基本報(bào)表。 3. 財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等的統(tǒng)稱。 4. 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。 5. 基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；實(shí)際業(yè)績(jī)；差異分析；未來管理舉 措等四項(xiàng)內(nèi)容。 6. 一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是管理激勵(lì)。 7. 投入資本報(bào)酬率 ROIC 是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資，） 子公司利

38、潤(rùn) 與其投入資本 總額（賬面值）的比率關(guān)系。 8. 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得 收益的能力。 9. 集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和 集團(tuán)整體 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 10. 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù) 指標(biāo)的評(píng)價(jià)。 二、多項(xiàng)選擇題 1. 財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有 國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，產(chǎn)品生命周期，行業(yè)報(bào)告，集團(tuán)戰(zhàn)略，資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng) 相關(guān)信息 。 2. 財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括 資產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量表，利潤(rùn)表 。 3. 反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 。 4. 會(huì)計(jì)上現(xiàn)金流量表要

39、反映出企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，投資活動(dòng)、籌資活動(dòng) 的現(xiàn)金流量。 5. 財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在 資產(chǎn)使用效率、償債能力 。 6. 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有多層級(jí)性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性 等特點(diǎn)。 7. 一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、成長(zhǎng)能力、盈利能力。 8. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系主要由 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指 標(biāo)。 9. 平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是 財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)、客戶維度及其指標(biāo)、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng) 。 10. 客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括 市場(chǎng)份額、老客戶保持率、新客戶獲得率、客戶滿意度、從客戶處所獲得的利潤(rùn) 率。 三、判斷題 1、財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單

40、純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作一種數(shù)據(jù)游戲。X 2、盈利水平反映公司的管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）禾U益訴求的程度?！?3、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來源?！?4、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用和利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。 5、短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。 6、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。 7、利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。X 8經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。V 9、 根據(jù)國(guó)

41、資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%X 10. 集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、 社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。 四、理論要點(diǎn)題 1怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為： （1 ）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： （ 1 ） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （ 2） 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù) （ 3） 分部分析側(cè)

42、重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析 2. 什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考 核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。 需要明確“業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800 字 1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 2. 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 參考答案： 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析 2009年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA+,評(píng)級(jí)展 望

43、為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨 零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng) 點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激 力度等削弱因素?！?公司創(chuàng)立于 1955 年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為 39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售 企業(yè)。公司目前在全國(guó) 15 個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng) 20 家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相 對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。 截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源 于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%， 中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營(yíng)業(yè)網(wǎng) 點(diǎn) 的 運(yùn) 營(yíng) ， 將 不 斷 為 公 司 帶 來 新 的 盈 利 增 長(zhǎng) 點(diǎn) 。 禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展 品牌、拓