KPI績效考核目標及標準設定方法

1、一一. .考核的七個步驟；考核的七個步驟； 二二.KPI.KPI指標指標/ /目標值目標值/ /考核標準的設定；考核標準的設定； 三三. .跨部門關聯(lián)指標的設定跨部門關聯(lián)指標的設定（避免責任不清時，相互推諉）；（避免責任不清時，相互推諉）； （質量（質量/ /交期交期/ /成本成本/ /安全安全/5S/5S/招聘及時率等）招聘及時率等） 五五. .指標分解的方法指標分解的方法（魚骨圖法，價值樹法，平衡計分法等）。（魚骨圖法，價值樹法，平衡計分法等）。 KPI考核溝通內容考核溝通內容 KPI績效考核目標及標準設定方法 KPI考核步驟 1. 選定考核指標; 2. 明確考核目標值; 3. 制定評分標

2、準; 4. 制定評分掛鉤辦法; 5. 簽訂考核表; 6. 數(shù)據(jù)收集及評分; 7. 評分績效應用. KPI績效考核目標及標準設定方法 KPI考核表 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 KPIKPI 目標值目標值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 權權 重重 考核標準考核標準 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 來來 源源 實實 際際 值值 得分得分 必必 保保 目目 標標 理理 想想 目目 標標 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 目目 標標 完成公司完成公司 規(guī)定的銷售額規(guī)定的銷售額 500500 萬萬 800800 萬萬 1212 0000 萬萬 50 1.1.獎金激勵機制獎金激勵機制 考 核 期 內 50 % =理想目標值，為

3、50分； 每增加50萬，加5分； 每減少50萬，扣5分， 低于必保目標為0分。 財 務 部 2.2.增加廣告投入增加廣告投入 3.3.銷售技能培訓銷售技能培訓 4.4.客戶溝通服務客戶溝通服務 KPI績效考核目標及標準設定方法 關鍵業(yè)績指標（KPI） KPI含義含義 什么是關鍵績效指標？ 關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者 績效的定量化或行為化的標準 關鍵績效指標對組織目標有重要增值作用， 對組織目標的實現(xiàn)有重大影響 1. 通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工 與管理人員就可以進行工作期望、工作表 現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通 KPI績效考核目標及標準設定方法 制定目標的制定目標的SMART原則

4、原則 vSpecific 具體的 vMeasurable 可測量 vAttainable 可達到 vRelevant 相關的 vTime-scoped 有時間限度的 KPI績效考核目標及標準設定方法 KPI指標設立要求指標設立要求 v 目標要與員工溝通達成 v 目標應是只要努力，就可以達成 v 目標盡量具體化、量化 v 盡量將目標種類濃縮在7項之內 v 下一級目標要與上一級目標有關 v 與各部門的目標相互配合 v 依重要性不同給預不同權重 KPI績效考核目標及標準設定方法 績效考核指標設定（樣稿）績效考核指標設定（樣稿）總裁辦總裁辦 指標指標 維度維度 指標名稱指標名稱 目目 標標 權權 重重

5、 與公司與公司 KPIKPI的的 相關度相關度 指標特性指標特性 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 可控可控 性性 可衡可衡 量性量性 簡明簡明 性性 財財 務務 各類實際發(fā)生費用與預算 的差異率 20%財務報表 客客 戶戶 內部客戶滿意度10% 滿意度調查表 內內 部部 流流 程程 總裁滿意度30% 總裁評估 重大工作推進及工作報告 及時性 20% 績效管理委員會通過審 核工作記錄評定 員工學員工學 習成長習成長 員工滿意度10% 員工滿意度調查表 人均培訓時間10% 部門培訓記錄表 備注備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部 門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現(xiàn)各

6、自部門的服務職能特點，分別進行設計 ，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內 員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記 錄。 被考核部門 負責人簽字： 日 期 上一級部門 負責人簽字： 日 期 KPI績效考核目標及標準設定方法 制定考核標準的六個要點 一. 數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準; 二.考核的內容一定要是自己可控的 ; 三.形容詞不做量化考核的標準; 四.考核標準要遵循三個定量原則 ; 五.考核標準要應用逆推法 ; 六.上級一定要和員工達成一致. KPI績效考核目標及標準設定方法 一. 數(shù)量和時間一般不做為

7、單獨的考核標準 在非量化的指標中，數(shù)量和時間一般不做為單獨的 考核標準。所謂非量化是指追求的工作質量，而非 數(shù)量，比如一個打字員，其工作標準為60個字每分 鐘、錯誤率在1%，在這種情況下員工就很可能把打 字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%， 像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量 了。很多人在做績效考核的時候常用“某某項目在 某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫 方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容 易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是 很好的衡量標準。 KPI績效考核目標及標準設定方法 很多質量檢測部門，質量監(jiān)控部門會在績效考核 表中寫到保證質量合

8、格率在多少以上，其實這個是 錯誤寫法，因為你所監(jiān)管的部門的質量不是你所能 控制的，你只能做到檢驗產(chǎn)品合格率的準確度達到 誤差在多少范圍內。要記住，質量不是能控制出來 的，而是生產(chǎn)出來的，檢測知識為生產(chǎn)提供督導、 參考的。 二.考核的內容一定要是自己可控的 KPI績效考核目標及標準設定方法 三.形容詞不做量化考核的標準 在員工填寫績效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字 樣“完善制度”“及時傳達”。帶有這些字眼的考 核標準都是很難量化的。什么程度下才是算完善？ 什么情況下算是及時？作為一個辦公室主任，考核 時應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小 時內送到，這樣量化了后才能很好評判辦公室主任 工作到

9、底是不是及時。 KPI績效考核目標及標準設定方法 四.考核標準要遵循三個定量原則， 上級期望、歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)。上級期望 是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百 完成。歷史數(shù)據(jù)是指，一般情況下，本月所做 的標準不能低于上月，至少要和上月齊平。同 行數(shù)據(jù)就是根據(jù)同行的標準，來制定自己的標 準。 KPI績效考核目標及標準設定方法 五.考核標準要應用逆推法 任何的考核標準的制定都可以根據(jù)數(shù)量、 質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五 個部分組成。例如你要制定一份項目實施方案。 從數(shù)量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字， 也可以規(guī)定有多少分冊等。從質量上來說，可以 是，某某辦公會議通過，或是

10、上級簽字，或是上 級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少 錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底 前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對 方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是 怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指 標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒 必要寫上去。 KPI績效考核目標及標準設定方法 六.上級一定要和員工達成一致 上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工 達成一致。首先要概述認為完成的目的和期望。然后 鼓勵員工參與并提出建議，上級要試著傾聽員工的意 見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對于員工的抱怨進行 正面引導、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。

11、對每項工作目標進行討論并達成一致。上級要鼓勵 員工參與，以爭取他的承諾并對每一項目標設定考核 的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成 共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成 任務的計劃、提供必要的支持和資源?？偨Y這次討論 的結果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成 的任務、在完成任務中不斷跟進和檢查進度。 KPI績效考核目標及標準設定方法 常用的KPI考核標準設定的七種 方法 比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法； 區(qū)段法; 插值法; 加減分法; KPI績效考核目標及標準設定方法 比率法 比率法就是按照相應的比率來計算考核成績； 計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。

12、 例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘 人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權 重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率 *20 KPI績效考核目標及標準設定方法 層差法 將結果分為幾個層次,每個層次對應相應的分數(shù)。 例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認 的時間到員工招錄到位的時間段 如果設定的最低完成時間為25日，期望完成時 間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例 為10分，可以分為： A 10分 20日以內；B 5分，2025日之內； C25日以上 0分； KPI績效考核目標及標準設定方法 非此即彼法 結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。 如

13、：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達 成率 如果在季度指標中所占的權重為10%，即10分， 由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指 標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果， 100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分； KPI績效考核目標及標準設定方法 說明法 采用定性的說法說明指標 如：品管部的管理評審結論等級 為該類指 標；如果該指標在季度中所占有的權重 為20分，那么，該指標的計算方法如下： 非常有效20分 有效10分 無效 0分 KPI績效考核目標及標準設定方法 考核標準設定之1-加減法 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 KPIKPI 目標值目標值 分

14、值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 權權 重重 考核標準考核標準 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 來來 源源 實實 際際 值值 得分得分 必必 保保 目目 標標 理理 想想 目目 標標 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 目目 標標 完成公司完成公司 規(guī)定的銷售額規(guī)定的銷售額 500500 萬萬 800800 萬萬 1212 0000 萬萬 50 1.1.獎金激勵機制獎金激勵機制 考 核 期 內 50 % =理想目標值，為50分； 每增加50萬，加5分； 每減少50萬，扣5分， 低于必保目標為0分。 財 務 部 2.2.增加廣告投入增加廣告投入 3.3.銷售技能培訓銷售技能培訓 4.4.客戶溝通服務客戶溝通服務 KPI績

15、效考核目標及標準設定方法 考核標準設定2 -插值法 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 KPIKPI 目標值目標值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 權權 重重 考核標準考核標準 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 來來 源源 實實 際際 值值 得分得分 必必 保保 目目 標標 理理 想想 目目 標標 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 目目 標標 回款率回款率80% 100 % 100 % 20 . 考 核 期 內 20 % 達到達到100%，為，為20分；分； 低于低于80%分；為分；為0分分 中間線性扣分，中間線性扣分， 財 務 部 . . . KPI績效考核目標及標準設定方法 考核標準設定3 -比例法 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績

16、指標 KPIKPI 目標值目標值 分值分值措施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 權權 重重 考核標準考核標準 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 來來 源源 實實 際際 值值 得分得分 必必 保保 目目 標標 理理 想想 目目 標標 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 目目 標標 回款率回款率80% 100 % 100 % 20 . 考 核 期 內 20% 達到達到100%，為，為20分；分； 低于低于100%分；按比分；按比 例扣分例扣分 中間線性扣分，中間線性扣分， 財 務 部 90 % 18 . . . KPI績效考核目標及標準設定方法 考核標準設定4 -區(qū)段法 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 KPIKPI 目標值目標值 分值分值措

17、施和手段措施和手段 完完 成成 期期 限限 權權 重重 考核標準考核標準 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 來來 源源 實實 際際 值值 得分得分 必必 保保 目目 標標 理理 想想 目目 標標 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 目目 標標 回款率回款率80% 100 % 100 % 20 . 考 核 期 內 20% 達到達到100%，為，為20分；分； 90%，100%) ，為，為 18分分 80%，90%)，為，為15 分分 低于低于80% ，為，為0分分 財 務 部 90 % 18 . . . KPI績效考核目標及標準設定方法 考核標準設定5-非此即彼法 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 KPIKPI 目標值目標值 分值分值措施和手段措施

18、和手段 完完 成成 期期 限限 權權 重重 考核標準考核標準 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 來來 源源 實實 際際 值值 得分得分 必必 保保 目目 標標 理理 想想 目目 標標 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 目目 標標 離職率離職率15% 10 % 5 % 10 . 考 核 期 內 10% 低于低于10%，為，為10分；分； 高于高于15%，為，為0分；分； 財 務 部 . . . KPI績效考核目標及標準設定方法 目標管理五要素目標管理五要素 要素要素內容內容餐廳經(jīng)理的目標示例餐廳經(jīng)理的目標示例 1、目標是什么？ 實現(xiàn)目標的中心思想、項 目名稱 提高銷售額、毛利 2、達到什么程 度？ 達到的質、量、狀態(tài)銷售額5000萬元 毛

19、利2000萬元 3、怎么辦？為了完成目標，應采取的 措施、手段、方法 1、在東部地區(qū)新開一家分店； 2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn) 新增銷售收入500萬元； 3、通過服務品質管理將上座率 提高10個百分點； 4、什么時候完 成目標？ 期限、預定計劃表、日程 表 1月： 2月： 5、是否達成了 既定目標？ 完成成果的評價實際銷售收入5500萬元 毛利：1100萬元 KPI績效考核目標及標準設定方法 掛鉤考核的意義 1. 孫子兵法上下同欲者勝; 2. 一切工作的開展都是為了公司統(tǒng)一目標的達成； 3. 個人做好本職工作，同時配合做好整個部門的工作； 各部門做好部門工作，同時協(xié)助關聯(lián)部門做好公司工作；

20、4. 避免個人績效與部門及公司績效出現(xiàn)大的偏差。 KPI績效考核目標及標準設定方法 相關人員的掛鉤考核：相關人員的掛鉤考核： 人員類別人員類別掛鉤考核掛鉤考核 總經(jīng)理總經(jīng)理所有副總得分的平均分所有副總得分的平均分 常務副總常務副總60%60%公司分公司分+40%+40%所有部門平均分所有部門平均分 生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總 50%50%公司分公司分+50%+50%分管部門平均分分管部門平均分 （生產(chǎn)部、設備部、外協(xié)）（生產(chǎn)部、設備部、外協(xié)） 銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)50%50%公司分公司分+50%+50%銷售部部門分銷售部部門分 財務總監(jiān)財務總監(jiān)50%50%公司分公司分+50%+50%財務部部門分財務部部門分

21、 總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理50%50%公司分公司分+50%+50%所有部門平均分所有部門平均分 經(jīng)理經(jīng)理 （主持工作副經(jīng)理）（主持工作副經(jīng)理） 30%30%公司分公司分+70%+70%部門分部門分 副經(jīng)理副經(jīng)理( (不主持工作）不主持工作） 及以下人員及以下人員 部門分部門分30%+30%+個人得分個人得分70%70% KPI績效考核目標及標準設定方法 您用的是何種績效管理的方法？ 模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績； 行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評價根據(jù)工作行為評價； 問題事件檢驗法問題事件檢驗法 對事件的評價對事件的評價； 工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的評價；對事件的評價

22、； 配對排序法配對排序法兩個兩個比較；兩個兩個比較； 強行排序法；強行排序法； 360度評估法度評估法； 工作標準考核法工作標準考核法工作標準有無達到工作標準有無達到； KPI法法關鍵業(yè)績指標考核關鍵業(yè)績指標考核； 述職報告考核法；述職報告考核法； KPI績效考核目標及標準設定方法 考核方法優(yōu)缺點 以觀察感覺為基礎以觀察感覺為基礎模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績 工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)主觀評價主觀評價 配對排序法配對排序法兩個兩個比較兩個兩個比較 強行排序法強行排序法 行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為根據(jù)工作行為 評價評價 操作相對簡單，但主觀性操作相對簡單，但主觀性 強，容易偏差；對

23、公司的強，容易偏差；對公司的 計劃反應不夠，與現(xiàn)實距計劃反應不夠，與現(xiàn)實距 離遠，對管理水平要求不離遠，對管理水平要求不 高；高； 以事實為判斷以事實為判斷問題事件檢驗法問題事件檢驗法 對事件的對事件的 評價評價 工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的對事件的 評價評價 述職報告考核法述職報告考核法 工作標準考核法工作標準考核法工作標準工作標準 有無達到有無達到 以工作事實為基礎，但與以工作事實為基礎，但與 計劃目標關聯(lián)不強，容易計劃目標關聯(lián)不強，容易 出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒 有前瞻性，無法指引工作，有前瞻性，無法指引工作， 尤其是對長期工作無法指尤其是對長期工作無法指 引

24、；工作標準而且容易束引；工作標準而且容易束 縛有個性的人；縛有個性的人； 以目標與戰(zhàn)略發(fā)展以目標與戰(zhàn)略發(fā)展 為基礎為基礎 KPI法法關鍵業(yè)績指標考核關鍵業(yè)績指標考核 BSC法法混合業(yè)績指標混合業(yè)績指標 以目標、計劃為主，但是以目標、計劃為主，但是 操作成本高，結合公司戰(zhàn)操作成本高，結合公司戰(zhàn) 略，有前瞻性，對企業(yè)要略，有前瞻性，對企業(yè)要 求也較高，對管理基礎也求也較高，對管理基礎也 提出了相應的要求；提出了相應的要求； KPI績效考核目標及標準設定方法 什么是目標？ 目標的定義：想要達到的目的和境界目標的定義：想要達到的目的和境界 我們的目標是我們的目標是 發(fā)財發(fā)財 時間軸時間軸設想階段 什么

25、是什么是 發(fā)財呢？發(fā)財呢？ 我們的戰(zhàn)略目標我們的戰(zhàn)略目標 是做世界級企業(yè)！是做世界級企業(yè)！ 時間軸時間軸設想階段 方向性目標是 一個推進的區(qū)域 什么是什么是 世界級世界級 企業(yè)呢？企業(yè)呢？ KPI績效考核目標及標準設定方法 目標與指標的關系 目標 = 指標族 + 時間 + 程度 KPI績效考核目標及標準設定方法 什么是指標？ 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量 對象，將其表示得更清晰的工具 衡量 遞進程度 形容和限定 指標具有極性； 指標是可以進行分解的； KPI績效考核目標及標準設定方法 指標的類型 財務指標與非財務指標； 超前指標與滯后指標； 時點指標與時期指標； 總量指標與相對指標；

26、平均指標與標志變異指標； 定量化指標與定性指標； 短周期指標與長周期指標； 結果指標與過程策略指標； KPI績效考核目標及標準設定方法 指標的單位 實物單位 自然計量單位、度量衡單位、標準實物單 位、復合計量單位 價值單位用價值來進行計算； 無名數(shù)，有名數(shù)； KPI績效考核目標及標準設定方法 目標與任務的區(qū)別 有時常常把任務當作目標，以為任務完成，目標就達到了，實際并非如此。 由于初次設定任務的不確定性以及環(huán)境的變化，任務不一定支持目標實現(xiàn)。 比較比較 因素因素 目標目標任務任務只見任務不見目標容易犯的錯誤只見任務不見目標容易犯的錯誤 基本基本 內容內容 要求到達的點位，未 來工作成果的標準

27、若干具體內容的工作，一些 行動、具體的事項 以為做完一件事就可以了，而不 管完成的結果如何，是否符合要 求 工作周期工作周期 開始時開始時 指明工作、行動的方 向 明確任務的事項和步驟 限定只做這個任務、只按這種方 法做事上，忽視了別的方法和思 路 工作周期工作周期 過程中過程中 指明方向，并可衡量 目前距離終點有多遠 按程序和步驟工作，并不管 這個任務以外的其它事 即便形勢發(fā)生了變化，也不管不 問，“埋頭拉車不看路”，常常 誤事 工作周期結工作周期結 束時束時 作為標準，檢查終點 達到這個標準的程度 原計劃的工作做完后，就結 束，并不關心是否達到要求 任務完成，但不一定達到最初要 求的目標。

28、時間耽誤了，目標沒 達到 KPI績效考核目標及標準設定方法 指標選擇的緯度 1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作 績效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 KPI績效考核目標及標準設定方法 什么是KPI “KPI是一種先進的管理方法。是一種先進的管理方法?！?“KPI是戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng)” KPI是以事實為基礎的管理技術是以事實為基礎的管理技術 “KPIKPI是一種找到關鍵衡量指標，明確階段目標，使總目標分解落實的管理方法。是一種找到關鍵衡量指標，明確階段目標，使總目標分解落實的管理方法。 “KPIK

29、PI是以事實為基礎，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，是以事實為基礎，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系， 以檢查計劃、行動過程和績效結果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一以檢查計劃、行動過程和績效結果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一 項管理技術。項管理技術?！?KPI績效考核目標及標準設定方法 績效指標體系設計的原則績效指標體系設計的原則 與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體

30、發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)， 所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐 層進行分解、設計和選擇。層進行分解、設計和選擇。 重點突出原則；重點突出原則； 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和 工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián) 度較大、與職位

31、職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 可行性原則；可行性原則； 關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范 圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的 目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有

32、一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實 現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認 真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指 標與工作目標貼近實際，切實可行。標與工作目標貼近實際，切實可行。 KPI績效考核目標及標準設定方法 績效指標體系設計的原則績效指標體系設計的原則 充分溝通原則；充分溝通原則； 在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多

33、方參與。這種參與在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與 可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в嬁梢允垢鞣降臐撛诶鏇_突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?劃制訂得更加科學合理。劃制訂得更加科學合理。 激勵原則與公正原則；激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地 評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保

34、持大體相同，確?？己诉^程評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程 公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職 位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績 效計劃內容、形式的選擇和目標

35、的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和 共性。共性。 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。 KPI績效考核目標及標準設定方法 職位說明書找指標 公司從每個員工的職位說明書中尋找考 核指標，用的是KPI法； KPI績效考核目標及標準設定方法 職位說明書找指標的問題 靜態(tài)文件； 沒有與計劃，戰(zhàn)略相關； 容易忽視結果指標； 全公司不成體系； KPI績效考核目標及標準設定方法 投資回

36、報率 銷售凈利率 資本周轉次數(shù) 毛利率 費用率 應收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應付賬款天數(shù) 價值樹示意圖 它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構 KPI績效考核目標及標準設定方法 投資回 報率 銷售凈利率 資本周轉次數(shù) 毛利率 費用率 應收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應付賬款天數(shù) 價值樹前端：樹干 價值樹后端：樹杈、樹根 例 KPI績效考核目標及標準設定方法 什么是價值樹？ 價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、 完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端， 亦即我們認識和把握的“邊際” ； 價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是 貫穿到底的價值

37、管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我 們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級 分明、無縫鏈接， 價值樹應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵 路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、 各個維度的達到系統(tǒng)適配。 KPI績效考核目標及標準設定方法 價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關 系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素， 創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算 功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓

38、展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的 平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部 門KPI的深化工作。 價值樹應該橫貫我們的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等 各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是 規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。 什么是價值樹？ KPI績效考核目標及標準設定方法 KPI績效考核目標及標準設定方法 價值樹的功能價值樹的功能 1、層層分解公司目標，形成整個公司的“價值場” 2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標“組合”達 到最優(yōu) 3、明確關鍵因素和關鍵路徑，提高管理的有效性 KPI績效考核目標及標準設定

39、方法 價值樹價值樹 操作的步驟操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務 “價值樹” “價值”樹 ROIC 第二步：確定影響 大的“關鍵業(yè)績指 標” 第三步：將“關鍵 業(yè)績指標”分配給 有關經(jīng)理 第四步：確定影響 大的“關鍵業(yè)績指 標” 影響巨大的“關 鍵業(yè)績指標” 對效益敏感性高 與國內基準相比 有相當大變化的潛 在能力 落實到人的“關 鍵業(yè)績指標” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標 00 01 02 KPI績效考核目標及標準設定方法 第一步：開發(fā)業(yè)務第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹價值樹” 資本投 資回報 利潤 投資 資本 銷售 收入 成本 流動 資本 固定 資本 潛在可能的“關鍵業(yè)績指標

40、” 每噸市場價市場占有率 倉儲利用率 產(chǎn)出率原料噸成本 存貨天數(shù) 應收款天數(shù) 每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率 KPI績效考核目標及標準設定方法 第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標” 潛在的“關鍵業(yè)績指標” 在百種指標中篩選 生產(chǎn)能力利用率 每噸產(chǎn)品價格 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉儲能力利用率 應付款平均天數(shù) 如果變化10%，則對回報 影響的情況 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 選定后分 別交給有 關經(jīng)理去 執(zhí)行 暫不選定 KPI績效考核目標及標準設定方法 第三步：將第三步：將“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理分配給有關經(jīng)理 總裁

41、資本投資回報 銷售收入增長 利潤 . 經(jīng)營運作副總裁 每噸產(chǎn)品總成本 每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) . 經(jīng)銷副總裁 每噸產(chǎn)品價格 市場占有率 應收款天數(shù) . 工廠經(jīng)理 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 生產(chǎn)能力利用率 . 月度季度 1年度 報告頻率 每日 KPI績效考核目標及標準設定方法 第四步：確立第四步：確立“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標” 在未來三年重 視資本投資回 報率(ROIC)達 到30% 將經(jīng)營利潤 率提高4個 百分點 資產(chǎn)周轉額 每年提高6% 銷售收入 提高30% 生產(chǎn)成本 降低10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53

42、% 56% 100 85 70 產(chǎn)出率提高 6% 每年提高生 產(chǎn)能力利用 率2% 每噸價格每 年提高5% 市場占有率 每年提高2個 百分點 每噸電耗下 降30% 說明性目標 KPI績效考核目標及標準設定方法 魚骨圖與頭腦風暴法 頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵 創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們 按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯 關系圖，是一個表示因果關系的圖表。 KPI績效考核目標及標準設定方法 頭腦風暴法運用的規(guī)則 良好的氛圍； 不要反駁

43、； 在對方的觀點上建立新的觀點； KPI績效考核目標及標準設定方法 車為什么臟 車 很 臟 鳥糞多 泥水多 灰塵多 鴿子多 鳥多 樹多樹多 蟲子多 周圍 施工 入口 處有 個坑 下雨下雨 周圍有周圍有 洗車廠洗車廠 KPI績效考核目標及標準設定方法 魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題 應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有 把目標明確地擺出來； 沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析 歸納集中，仍然堆在一起； 魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面 上，魚刺太多； 小魚刺與大魚刺之間沒有因果、支持關系。 KPI績效考核目標及標準設定方法 工作方法 用頭腦風暴，設想出各個因子； 窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層

44、面 窮盡展開； 分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一 因素的下一層次。 KPI績效考核目標及標準設定方法 治病的行動策略 煙酒煙酒減肥減肥 吃藥吃藥 生活習慣生活習慣 治好病治好病 定時吃藥定時吃藥 早睡 晚上不要吃晚上不要吃 飽飽 飯后散步飯后散步 進行戶外運進行戶外運 動動 減少飲酒減少飲酒 少吃油膩食品少吃油膩食品 晚上不喝茶晚上不喝茶 減少吸煙減少吸煙 合理安排工作合理安排工作 KPI績效考核目標及標準設定方法 治病的魚骨圖 煙酒煙酒減肥減肥 吃藥吃藥 生活習慣生活習慣 治好病治好病 沒有定時吃 藥的次數(shù) 體重 每天按時12 點之前睡覺 每天晚上只 吃水果，不 吃飽的次數(shù) 飯后要散步

45、15分鐘 每周進行戶 外運動的時 間 飲酒的量 吃油膩食品甜 的食品的次數(shù) 晚上喝茶的 次數(shù) 抽煙的根數(shù) 白天安排工作不合 理的次數(shù) 肝功能肝功能 肝功能指標 圖二圖二 KPI績效考核目標及標準設定方法 J君的KPI分解 肝功能指標 體重煙酒生活習慣吃藥 運動 時間 飲食 抽煙的 根數(shù) 飲酒的 次數(shù) 晚上 喝茶 按時休 息的 次數(shù) 按時 吃藥 第一層 第二層 第三層 KPI績效考核目標及標準設定方法 XN化工的KPI 成為成為 華東華東 地區(qū)地區(qū) 農(nóng)藥農(nóng)藥 的龍的龍 頭企頭企 業(yè)業(yè) 利潤增長利潤增長營銷網(wǎng)絡營銷網(wǎng)絡 產(chǎn)能提高產(chǎn)能提高 新品研發(fā)新品研發(fā) 信用管理信用管理 各省經(jīng)銷商的 集中度 利

46、潤額 資產(chǎn)收益率 新產(chǎn)品的 銷售額 獲得國優(yōu) 省優(yōu)新產(chǎn) 品的數(shù)量 技改完 成情況 信用管理 機制建設 完成 應收帳款 的比例 標準產(chǎn)品標 準批量反應 周期 渠道變革 完成情況 KPI績效考核目標及標準設定方法 最終的結果是什么？ 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績？必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？成果分為哪幾個方面？ 目標由哪幾個結果構成的？目標由哪幾個結果構成的？ 站在客觀的角度，我們應該做到什么？完站在客觀的角度，我們應該做到什么？完 成什么？成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了， 就說明目標達到了就說明目標達到了 K

47、PI績效考核目標及標準設定方法 我們的短板是什么？ 什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功？ 影響成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？ 把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步 走向成功。 KPI績效考核目標及標準設定方法 我們用什么樣的方法策略實現(xiàn)目 標？ 怎么實現(xiàn)自己的目標？ 實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需 要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。 KPI績效考核目標及標準設定方法 我們的工作會分為那些板塊？ 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務、行動是 對成功

48、的影響最大的？ 按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個 方面？ 業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？ 做好這幾個方面的事，我們就成功了。 KPI績效考核目標及標準設定方法 任務羅列型 招聘招聘績效績效 人力資源人力資源 平臺平臺 薪酬薪酬 打造核打造核 心團隊，心團隊， 建設人建設人 力資源力資源 平臺平臺 員工手續(xù)辦 理 尋找各部的 考核指標 進行季度年 度績效考核 搭建績效平 臺 建立績效管理 制度 年度薪酬調 整 校園招聘 培訓培訓 新員工培訓 培訓手冊編制 KPI績效考核目標及標準設定方法 結果型 質量質量交貨期交貨期 成本成本 優(yōu)質、優(yōu)質、 高效、高效、 低成本低成本 與標準成本 的比

49、 交貨期 質量差錯率 KPI績效考核目標及標準設定方法 工作板塊型 培訓培訓招聘招聘 績效管理績效管理 完成公完成公 司的司的 HR目目 標標 績效管理滿 意度 人員招聘完 成率 培訓計劃執(zhí) 行率 KPI績效考核目標及標準設定方法 平衡計分卡模型 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標目標 新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關系 目標測評目標測評 內部流程 技術開發(fā) 質量控制 目標測評目標測評 收入增長 成本降低 利潤提高 員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓 目標測評目標測評 目標測評目標測評 構建循環(huán) KPI績效考核目標及標準設定方法 BSC的實質 BSC就是從四個角度找指標？ BSC就是超前指標與滯后指標的組合？ 每個

50、部門都從這四個角度找指標？ KPI績效考核目標及標準設定方法 圖8-2 部門平衡計分卡模型 戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評 目標測評目標測評 目標測評目標測評 目標測評目標測評 KPI績效考核目標及標準設定方法 圖8-3 崗位平衡計分卡模型 戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評 目標測評目標測評 目標測評目標測評 目標測評目標測評 KPI績效考核目標及標準設定方法 找到KPI的幾種方式的對比 目標、KPI 價值樹； 魚骨圖； 平衡計分卡； KPI績效考核目標及標準設定方法 指標的分解 步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標尋找評價成功因素的衡量指標 尋找下一層支持因素的衡量指標尋找下一層

51、支持因素的衡量指標 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素 的充分必要條件的充分必要條件 尋找衡量指標的責任人尋找衡量指標的責任人 KPI績效考核目標及標準設定方法 指標分解的注意點指標的意 義 每個指標都應該是有意義的，這個意義可 以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義； KPI績效考核目標及標準設定方法 指標分解的注意點策略 所謂策略要與公司的行動計劃相關； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合 的策略，制訂指標； 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時， 指標也進行相應的變化； 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周 期的時候，可以

52、將計劃分解成若干段， 設置目標； KPI績效考核目標及標準設定方法 指標分解的注意點責任人問 題 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確， 考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。 如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果 不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責； 當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相 關的情況： 1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的 一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡 量 ； 2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存 在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，

53、可 以分開； 3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨 負責的時候，可以采取輪流負責； KPI績效考核目標及標準設定方法 為什么不愿意設置更高的目標 領導定目標的難堪； 下屬實現(xiàn)不了目標領導難堪； 新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領導無能； 害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬； 領導者的信心問題； 下屬定目標的難堪； 找借口，要資源； 推脫是別的部門的責任； 人性的角度 非正式組織的存在； 怕以后會提出更高的目標； 管理機制的角度 相關的部門沒有相應的要求； 沒有足夠的激勵； KPI績效考核目標及標準設定方法 意志動因條件 能力素質條件 熱情耐心條件 評價標準條件 外部資源條件 方法程序條件 讓他人做好工作的六個條件讓他人做好工作的六個條件 KPI績效考核目標及標準設定方法 因素尋找表因素尋找表 部門名稱：部門名稱：采購部采購部 四個分析角度四個分析角度釋釋 義義因因 素素 成果成果 達到目標的成果達到目標的成果 可分成幾個部分？可分成幾個部分？ 1 1、保質、保量、及時