企業(yè)全面生產(chǎn)

1、企業(yè)全面生產(chǎn)管理制度第一部分 0. 序言 生產(chǎn)，作為一種重要的社會(huì)勞動(dòng)，是人類進(jìn)步及現(xiàn)代工業(yè)文明發(fā)展 的決定性因素。 衡量一個(gè)國家、 一個(gè)民族的文明程度， 首先要考察的 是它的生產(chǎn)方式。 現(xiàn)代社會(huì)， 誰能更加有效地組織生產(chǎn)， 誰就代表著 先進(jìn)。作為人類社會(huì)終極的共產(chǎn)主義社會(huì)管理，幾乎是伴隨著生產(chǎn)的發(fā)展而出現(xiàn)的，因?yàn)槿祟惿a(chǎn)活動(dòng)的發(fā) 展引起了社會(huì)分工， 而管理則是社會(huì)分工的結(jié)果。 雖然后來管理的概 念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生產(chǎn)的范疇， 但對(duì)于生產(chǎn)的管理卻依然是最基本的 一種管理活動(dòng)，它直接推動(dòng)生產(chǎn)并進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步。 在我們歌頌?zāi)切┲苯訌氖律a(chǎn)勞動(dòng)的人們的同時(shí)， 我們還要贊美那些 為了更有效

2、地組織生產(chǎn)而嘔心瀝血的管理者 - 尤其是那些生產(chǎn)管理 領(lǐng)域中的奠基者，比如泰羅、法約爾、梅奧等等。正是他們?cè)谏a(chǎn)管 理的實(shí)踐中創(chuàng)立了一系列的重要的管理理論對(duì)這些理論的應(yīng)用其 實(shí)已經(jīng)覆蓋了包括生產(chǎn)活動(dòng)在內(nèi)的整個(gè)社會(huì)領(lǐng)域。如果有人說，生產(chǎn)管理就是安排若干數(shù)量的人員，依靠一定的工具 及操作方式， 將某些原材料加工成某種產(chǎn)品的過程， 那么我們很多人 的第一反應(yīng)就可能是簡單！ 但事實(shí)上沒有誰可以簡單地憑著這句話 去做好生產(chǎn)管理工作。 因?yàn)椋a(chǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 它首 先涉及到的第一個(gè)問題是誰去安排人員 一個(gè)“誰”字就包含了一系列特定的權(quán)力與責(zé)任以及它們這間的關(guān)系。 其次就是安排什么樣 的人員這

3、里需要考慮的是一定的數(shù)量及特定的能力。 除此以外還 有什么樣的工具、 怎么樣的操作方式、 什么樣以及哪里來的原材 料、什么樣以及有何種要求的產(chǎn)品，等等。TPM( Total Production Management )全面生產(chǎn)管理 揭示的正是這樣一個(gè)復(fù)雜的過程。它以組織 (Oranization )為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(chǎng) (Workshop) 為背景，以人力 (Manpower) 為核心，以 4M (Man Material、Machine、Method)為對(duì)象，以管 理(Managemen)為手段，以產(chǎn)品(Product )為結(jié)果，中間涉及到 教育、技術(shù)、品質(zhì)等專業(yè)領(lǐng)域。理解并掌握 TPM技法，對(duì)

4、于一名生產(chǎn) 管理者 下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長無疑是一項(xiàng)通向成功管理的重要基本功。1. 生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù) 生產(chǎn)是從原材料到完成品的轉(zhuǎn)換過程。不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)管理業(yè)務(wù) 有不同的劃分，它們之間的差主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理者的責(zé)任與權(quán)力范 圍之上。不管是哪一種劃分方法， 只要它有利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地 完成，那么它就是一種好的業(yè)務(wù)規(guī)定。一般來講，生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)包括：1、樹立生產(chǎn)計(jì)劃。這里所說的生產(chǎn)計(jì)劃主要是指月計(jì)劃和日計(jì)劃。 原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門的銷售計(jì)劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn) 計(jì)劃，否則在實(shí)行時(shí)就很可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)的問題要么是生產(chǎn) 出來的產(chǎn)品不能出貨， 要么是能出貨的產(chǎn)品

5、卻沒有生產(chǎn)， 不管是哪一 種情形，都會(huì)給企業(yè)帶來浪費(fèi)。當(dāng)然，由于市場(chǎng)本身瞬息萬變，所以 營銷部門有時(shí)也無法確定未來一段時(shí)期內(nèi)的銷售計(jì)劃。 這時(shí)，生產(chǎn)部 門就要根據(jù)以往的出貨及當(dāng)前的庫存情況去安排計(jì)劃。最后還要記 住，生產(chǎn)計(jì)劃做出來后一定要傳達(dá)給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情況。雖然說材料的供給是采購部門的職責(zé)，但 生產(chǎn)部門有必要隨時(shí)把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫存數(shù)量， 目的是 在材料發(fā)生短缺前能及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)并通報(bào)營銷部門， 以便最大限度地 減少材料不足所帶來的損失。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理者必須 不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度。 起碼要每天一次將生產(chǎn)實(shí)績與計(jì)

6、劃作比 較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補(bǔ)救措施。4、把握產(chǎn)品的品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個(gè)：工程不 良率及出貨檢查不良率。 把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于 不良的數(shù)據(jù)，而且更要對(duì)品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。5、按計(jì)劃出貨。 按照營銷部門的出貨計(jì)劃安排出貨， 如果庫存不足， 應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。6、對(duì)從業(yè)人員的管理。和單純技術(shù)工作不同的是，生產(chǎn)管理者要對(duì) 自己屬下的廣大從業(yè)人員負(fù)責(zé)， 包括把握他們的工作、 健康、安全及 思想狀況。對(duì)人員的管理能力是生產(chǎn)管理者業(yè)務(wù)能力的重要組成部 分。7、職務(wù)教育。要對(duì)屬下的各級(jí)人員實(shí)施持續(xù)的職務(wù)教育，目的在于 不斷提高他

7、們的思想水平和工作能力， 同時(shí)還可以預(yù)防某些問題的再 發(fā)生。為了做到這一點(diǎn)，生產(chǎn)管理者要不斷地提高自身的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)， 因?yàn)樗豢赡芡耆刚?qǐng)外部講師來完成他的教育計(jì)劃。當(dāng)然，生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)規(guī)定不是一成不變的，它要根據(jù)生產(chǎn)的規(guī)模 以及它在實(shí)行過程中出現(xiàn)的問題而權(quán)變。 但是，在一定時(shí)期內(nèi)， 生產(chǎn) 管理業(yè)務(wù)應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。 作為生產(chǎn)管理人員， 他面對(duì)的事務(wù)很多， 如果對(duì)自身業(yè)務(wù)不夠明白，那么就很容易出現(xiàn)顧此失彼的尷尬局面2. 生產(chǎn)管理的組織構(gòu)成正如管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，生產(chǎn)管理的本質(zhì)就是對(duì)生產(chǎn)組織的協(xié) 調(diào)，而協(xié)調(diào)的目的是為了使生產(chǎn)組織中每個(gè)人的努力與組織目標(biāo)相一 致。生產(chǎn)管理活動(dòng)成功的要領(lǐng)就在于構(gòu)筑并保

8、持一個(gè)業(yè)務(wù)明了、 權(quán)責(zé) 明確、賞罰分明的活力組織。建立組織是管理活動(dòng)的開始。雖然對(duì)大多數(shù)生產(chǎn)管理者來說，他開 始面對(duì)的就是一個(gè)現(xiàn)成的組織而不是一片空白， 但了解組織的建立方 法對(duì)于今后組織的維護(hù)來說也是重要的。 概括地說， 一個(gè)理想的組織 至少應(yīng)包括以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、它基本上覆蓋了所有的業(yè)務(wù)。也就是說，組織中的每一件工作都 有明確的人去執(zhí)行， 而很多時(shí)候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。 防止 業(yè)務(wù)遺漏是建立理想組織的首要準(zhǔn)則。 為此，在正式確立一個(gè)組織前， 我們必須對(duì)這個(gè)組織今后要開展的業(yè)務(wù)作一個(gè)細(xì)致的分析。 比如一個(gè) 生產(chǎn)組織，它的業(yè)務(wù)就包括最基本的生產(chǎn)操作、 操作人員的管理、 生產(chǎn)工具及設(shè)備的

9、管理、 原材料的輸送及管理、 各類生產(chǎn)文書的作成 及管理、品質(zhì)問題的發(fā)掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全 面識(shí)別組織業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。2、組織中每個(gè)人都有與其職位及能力基本相稱的業(yè)務(wù)。首先，每個(gè) 人都應(yīng)該有適量的業(yè)務(wù)， 也就是說， 在理想的組織中， 不允許出現(xiàn)有 些人很忙而有些人卻很閑的現(xiàn)象這種局面的惡果不僅表現(xiàn)在人 員的閑置與浪費(fèi)，而且閑人的存在勢(shì)必會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生消極的影響。 如何去確定這種合適的“量”這種“量”應(yīng)該是經(jīng)過“質(zhì)化”的 量而不是簡單的“業(yè)務(wù)數(shù)量”一要看人的職位，職位越高，工作量也 應(yīng)該越大。 位低而職重可能會(huì)引起當(dāng)事人的不滿， 位高而職閑則會(huì)招

10、致其他很多人的不滿。 二要看人的能力， 能力越高， 工作量也應(yīng)該越 大。能高而量少是組織的浪費(fèi)， 能低而量大則會(huì)影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行速度 與質(zhì)量，而往往也會(huì)引起當(dāng)事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達(dá)”，組織就是依靠這 樣一根線編織而成的。 在理想的組織中， 每個(gè)人都必須有而且也只能 有唯一的直接上司， 他必須而且也只能向一個(gè)上司直接匯報(bào)工作。 組 織中的每個(gè)成員可以越級(jí)監(jiān)督， 但不能越級(jí)指揮； 可以越級(jí)告狀， 但 不能越級(jí)匯報(bào)。4、權(quán)力與職責(zé)基本相當(dāng)。組織中的各種權(quán)力都是為了履行一定的職 責(zé)而被賦予的。理想的組織應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé) 不配的問題。 權(quán)重責(zé)輕容易導(dǎo)致權(quán)

11、力的濫用； 責(zé)重權(quán)輕則影響職責(zé)的 履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形 的三條邊， 它們相互制約著管理的績效。 賞罰是組織對(duì)個(gè)人利益的再 調(diào)整，以期個(gè)人努力與組織目標(biāo)相一致。 理想的組織要求各級(jí)管理者 對(duì)自己的下屬均需擁有與其職責(zé)相當(dāng)?shù)馁p罰權(quán)力這種權(quán)力往往 體現(xiàn)為一種制度。這里有幾個(gè)問題可以在一定程度上幫助我們?cè)u(píng)判一個(gè)組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現(xiàn)過“三不管”類型的業(yè)務(wù)以及出現(xiàn)的數(shù)量如何2、有沒有看到過個(gè)別人加班加點(diǎn)而個(gè)別人卻無所事事3、作為一個(gè)中間管理者，你的直接下屬是否習(xí)慣向你匯報(bào)工作你是 否習(xí)慣向他 （ 們）下達(dá)工作指示你要向幾個(gè)上司匯報(bào)工作你要聽從幾 個(gè)上司的

12、工作指示4、你作為一個(gè)中間管理者，有多少事情需要請(qǐng)示上司5、有沒有人抱怨“干好干壞一個(gè)樣” 如果我們將生產(chǎn)體系看作一個(gè)人， 那么，組織就是這個(gè)人的經(jīng)脈， 要 保證身體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。 請(qǐng)記住組織的活力直接制約 著管理的績效。3. 可視化行之有效的現(xiàn)場(chǎng)管理方法如果用人的性格來作比喻， 可視化算得上是一種外向型的管理方法。 它的大意就是“管理的狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說，包括管理 對(duì)象、管理方法、管理中出現(xiàn)的問題以及管理效果等在內(nèi)的整個(gè)管理 過程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核 心是“一目了然”。為了更好地說明這個(gè)概念，我們可以用生產(chǎn)數(shù)量 的管理來作為例子。生產(chǎn)

13、數(shù)量的管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容： 1）生 產(chǎn)目標(biāo)； 2）生產(chǎn)實(shí)績； 3）目標(biāo)對(duì)比超 （差）額數(shù)； 4）生產(chǎn)目標(biāo)未達(dá) 時(shí)原因分析。應(yīng)用可視化管理方法，我們首先作出這樣一個(gè)管理表： 時(shí)間段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 生產(chǎn)目標(biāo) 生產(chǎn)實(shí)績 超差額 差額原因然后用現(xiàn)況板的形式將它公布出來，讓有關(guān)人員（包括生產(chǎn)管理人 員和生產(chǎn)作業(yè)人員） 隨時(shí)可以看出生產(chǎn)的進(jìn)度。 與可視化不同， 一般 的做法是擔(dān)負(fù)管理職責(zé)的人在自己的文件中記錄以上數(shù)據(jù)， 只有在人 員教育或生產(chǎn)總結(jié)時(shí)才把其中個(gè)別內(nèi)容告訴別人。 我們不妨稱之為內(nèi) 向型管理吧?？梢暬芾淼膬?yōu)點(diǎn)很多。首先，由于它展示的

14、是一個(gè)近乎完整的管 理過程，所以對(duì)管理者本身的管理思路具有反饋的作用， 根據(jù)這個(gè)反 饋，他可以及時(shí)調(diào)整自己的管理方案以彌補(bǔ)當(dāng)初計(jì)劃上的不足。 第二， 它展示的管理目標(biāo)對(duì)于管理者來說是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)， 尤其當(dāng)這個(gè)目 標(biāo)是由他本人決定的時(shí)候， 因?yàn)槿绻撃繕?biāo)不能達(dá)成， 那么他會(huì)受到 諸如面子上的影響； 當(dāng)然，這個(gè)公諸于眾的組織目標(biāo)對(duì)于其他相關(guān)人 員同時(shí)具有某種程度上的號(hào)召力。 第三，它及時(shí)展示的管理成績對(duì)管 理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵(lì)作用， 他們?cè)陂_展后面的工作時(shí) 會(huì)有更大的動(dòng)力。 第四，它能及時(shí)展示管理中出現(xiàn)的問題這事實(shí) 上是可視化管理最具魅力的地方； 由于可視化， 我們可以隨時(shí)把握工 作

15、中出現(xiàn)的問題， 這給我們提供了解決問題的機(jī)會(huì)； 很多時(shí)候， 我們 不能有效地解決問題并不是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙龠@個(gè)能力， 而往往只是因?yàn)?問題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣。可視化管理適用于哪些場(chǎng)合一句話，它主要適用于那些需要組織活 動(dòng)成員共同努力、 對(duì)于活動(dòng)成員的士氣特別敏感的場(chǎng)合。 如果這種工 作是為了解決一個(gè)頑固的或者重大的問題， 比如降低工程不良率或者 短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4. 選定恰當(dāng)?shù)年?duì)長 火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€(gè)得力的隊(duì)長對(duì)于組織是何等 的重要。任何一個(gè)組織， 不管其大小， 都必須有一個(gè)隊(duì)長而且也只能 有一個(gè)隊(duì)長。 在組織的構(gòu)成過程中， 隊(duì)長的

16、選定應(yīng)該是一個(gè)嚴(yán)肅而謹(jǐn) 慎的事情。對(duì)于隊(duì)長的要求是多方面的。首先，他必須是個(gè)工作認(rèn)真的人。這 絕對(duì)不是廢話。 所謂工作認(rèn)真不是指他做隊(duì)長之后的工作認(rèn)真， 而是 指他過去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。 一個(gè)人是否認(rèn)真工作， 不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該取決于他對(duì)待工作的基本態(tài)度。 有些人在某些崗 位上能認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是 一個(gè)工作認(rèn)真的人，這樣的人是不能擔(dān)任組織隊(duì)長的。原因很簡單， 隊(duì)長會(huì)面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在 那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對(duì)來說容易引 人注目，但遺憾的是他在過去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因

17、為他對(duì)這個(gè)工作不感興趣，如果給他換個(gè)崗位，比如當(dāng)個(gè)隊(duì)長， 也許他會(huì)發(fā)揮得好的。我們說，除非這個(gè)崗位在很大程度上有賴于他 的特長，否則絕不能因?yàn)樗坝心芰Α保ㄟ@種提法事實(shí)上是很含糊的） 就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個(gè)隊(duì)長需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生， 這時(shí)“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣的情 況發(fā)生：有些人在學(xué)生時(shí)代曾經(jīng)擔(dān)任過班級(jí)的干部職務(wù)，確實(shí)具有相 當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工； 在線長選拔時(shí)果然表現(xiàn)不錯(cuò)，但最后往往落選一一當(dāng)然落選是正常 的。其次，他必須具有主動(dòng)工作的精神。一個(gè)只會(huì)被動(dòng)接受工作的人， 不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好， 也不

18、能讓他擔(dān)當(dāng)隊(duì)長的職 務(wù)。作為一個(gè)有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換， 在一般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展這種賴以生存 與發(fā)展的“能源”主要就來自于隊(duì)長，包括他對(duì)組織目標(biāo)的把握、組 織活動(dòng)的策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。 一個(gè)缺乏主動(dòng)精神 的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個(gè)人是否具有這種精 神呢這里有幾個(gè)簡單但卻很有效的方法。 一是看他是否有做計(jì)劃的習(xí) 慣或能力， 因?yàn)橛?jì)劃過程是一個(gè)能動(dòng)的過程。 二是留意他在參加會(huì)議 時(shí)表現(xiàn)。 被動(dòng)的人往往只會(huì)機(jī)械地、 默不作聲地聽別人講話， 而主動(dòng) 的人會(huì)充滿表情地帶著思考去聽別人講話， 并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候發(fā) 表自己的

19、意見。 三是看他向上司反映問題時(shí)的表現(xiàn)。 被動(dòng)的人往往只 會(huì)象打排球一樣把問題原原本本地推給上司， 并且過分地指望上司替 他解決問題；而主動(dòng)的人在反映問題的同時(shí)會(huì)把自己對(duì)問題的看法 （包括解決問題的方法） 一起匯報(bào)給上司， 并且能對(duì)自己力所能及的 事情作出自主的安排。第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要 有承受一定壓力的氣魄。 做為組織的隊(duì)長， 他隨時(shí)都可能面臨來自組 織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對(duì)壓力，他不是簡單的承受，而是 有條理有計(jì)劃的運(yùn)用組織的力量將它們分化、排除。三、面對(duì)失敗， 他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。除此以外，作為隊(duì)長，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過，在

20、選 擇隊(duì)長時(shí)，這一條并不是關(guān)鍵的，因?yàn)楣芾砟芰κ侨菀着囵B(yǎng)的。5. 作出組織圖組織圖是現(xiàn)實(shí)組織的平面模型，現(xiàn)實(shí)組織就是根據(jù)這個(gè)模型塑造 出來的。盡管現(xiàn)實(shí)的組織在它的運(yùn)作過程中可能存在各種各樣的問 題，但模型卻必須是理想的。 組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計(jì)過 程。在這個(gè)過程中，我們要考慮的問題包括：1. 誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。一般來說， 領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高 于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關(guān)系。 按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個(gè)人都必須 而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。2. 管理的幅度。 對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說， 他能夠有效地進(jìn)行直接 管理的人數(shù)總是有限，

21、 這就是管理的幅度。 管理幅度的設(shè)置對(duì)組織的 運(yùn)作效果有重大影響。 一般來說， 基層管理的幅度可以大一些 （但不 宜超過 50 名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于 2 名）； 對(duì)簡單勞動(dòng)者的管理幅度可以大一些， 對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)者的管理幅度要小 一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1 名）：在這個(gè)組織圖中，A和B實(shí)際上都是C的直接上級(jí)，兩者之中有一 個(gè)是多余的。3. 每個(gè)人的業(yè)務(wù)內(nèi)容。 上級(jí)要對(duì)他下屬 （包括直接下屬和間接下屬） 的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)， 但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務(wù)。 在組織圖中， 必須 把上下級(jí)各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。 上級(jí)對(duì)下級(jí)的指示、 下級(jí) 向上

22、級(jí)的匯報(bào)以及橫向組織之間的通報(bào)與響應(yīng)是一些特殊的業(yè)務(wù)， 組 織圖中一定不能省略。4. 每個(gè)人的權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)）。權(quán)力是為了履行職責(zé)而 設(shè)置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)， 又要明確規(guī)定他擁有 的管理權(quán)力這是一種法定的權(quán)力， 最終體現(xiàn)為獎(jiǎng)賞的權(quán)力和懲罰 的權(quán)力。此外，組織圖中還應(yīng)該規(guī)定每個(gè)人擁有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)。由此可見，一份組織圖就好比一個(gè)組織的“憲法”，組織的運(yùn)作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時(shí)常見的問題是只有方框和線條構(gòu)成的“圖”，而沒有關(guān)于“業(yè)務(wù)、權(quán)力、職責(zé)”的規(guī)定。 這樣的組織圖是沒有多大意義的。6. 業(yè)務(wù)說明書在新成員加入時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)聽到的一些問題是：“

23、這里有哪些工 作要做”，“我的工作是什么”，“我應(yīng)該怎樣去做”。前兩個(gè)問題 的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個(gè)問題則要另費(fèi)心思了業(yè)務(wù)說明書就是一份關(guān)于業(yè)務(wù)開展方法的書面資料。在很多時(shí)候， 要把一個(gè)組織中的所有業(yè)務(wù)都作出說明是比較困難的， 所以并非每一 個(gè)組織都會(huì)有這樣一份資料。 但可以肯定的是， 這種資料對(duì)于新手的 培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)效率的改善大有好處。業(yè)務(wù)說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。在下面這個(gè)例子中，業(yè) 務(wù) 說 明 書（例）業(yè)務(wù)內(nèi)容： 空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃 Rev. ：03 改訂日期： 2000 年 6 月24日1 、業(yè)務(wù)目的疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣路徑，保證良好的致冷效果，同時(shí)延長設(shè)

24、備壽命。2、開展方法1 ）對(duì)每一臺(tái)空調(diào)機(jī)的濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃：a. 生產(chǎn)車間里面的空調(diào)機(jī)每天清掃一次；b. 其余空調(diào)機(jī)每周清掃一次2 ）清掃時(shí)先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)；3 ）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈， 然后把它裝回空調(diào)機(jī) 上；4 ）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。3 、職責(zé)規(guī)定1 ）業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員2 ）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管4 、注意事項(xiàng)根據(jù)空調(diào)機(jī)的使用頻率，清掃次數(shù)可以適當(dāng)增加?！伴_展方法”及“職責(zé)規(guī)定”說明的重點(diǎn)?！皹I(yè)務(wù)目的”說明的是 這項(xiàng)業(yè)務(wù)的作用， 它可以幫助我們區(qū)分業(yè)務(wù)的重要程度， 特別地， 當(dāng) “業(yè)務(wù)目的”不再存在時(shí)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也就可以廢除了?！白⒁馐马?xiàng)”

25、是對(duì)其他有關(guān)事的補(bǔ)充說明， 在說明書上， 它是可多可少的， 甚至可 以沒有。 在說明手法上， 根據(jù)實(shí)際的需要可以使用文字， 也可以使用 圖片。由于工作的發(fā)展，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有可能發(fā)生變化，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)說 明書就不能一成不變。 在業(yè)務(wù)目的、 開展方法、 執(zhí)行人及監(jiān)督人中有 任何一項(xiàng)發(fā)生改變時(shí)， 業(yè)務(wù)說明書就必須加以改訂。 只有這樣， 它才 能成為一份隨時(shí)都可以起到指導(dǎo)作用的活資料。 最后，應(yīng)該記錄改訂 的次數(shù)（亦即 Rev. ）和日期。在生產(chǎn)部門中，有一種特殊的業(yè)務(wù)說明書，那就是生產(chǎn)線上使用 的“作業(yè)指導(dǎo)書”。需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)說明書的制作和維護(hù)是一件頗有份量的工作， 一般都需要組織中的資深人員去

26、落實(shí)或監(jiān)管。 在某些組織中， 有一種 專門的機(jī)構(gòu)叫“效率委員會(huì)”，顧名思義，它的工作就是專門管理業(yè) 務(wù)效率， 包括新業(yè)務(wù)的檢討、 既存業(yè)務(wù)的評(píng)析與改善、 以及舊業(yè)務(wù)的 廢除等。將業(yè)務(wù)說明書的管理工作交給“效率委員會(huì)”是合適的，如 果沒有這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，那就指定一、二個(gè)資深人員去負(fù)責(zé)。7. 建立有效的溝通渠道有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關(guān)系的關(guān)鍵因 素，是組織的血管。 一個(gè)溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個(gè) 血管不通的人，連生存都會(huì)成問題溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程， 這就是所謂的“上傳下達(dá)”。 它包括上下級(jí)溝通和橫向溝通。 其中，上下級(jí)之間的溝通是最基本也 是最重要的一

27、種溝通形式。 任何上下級(jí)之間必須保有至少一種溝通方式。 利用這種方式， 上級(jí)能 把工作指示迅速而準(zhǔn)確地傳達(dá)給下級(jí)， 下級(jí)也能將工作結(jié)果或問題點(diǎn) 及時(shí)地匯報(bào)給上級(jí)。常見的形式有：1、工作會(huì)議。上下級(jí)之間定期舉行工作會(huì)議，雙方進(jìn)行直接的交 流。開會(huì)的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來講，管理 層次越低， 會(huì)議周期應(yīng)該越短， 這樣可以使管理越接近實(shí)際工作， 溝 通對(duì)管理的作用就越明顯。 另外，開會(huì)前， 下級(jí)人員把要向上匯報(bào)或 反映的內(nèi)容整理好， 上級(jí)人員把要向下指示或傳達(dá)的內(nèi)容整理好， 這 樣可以提高會(huì)議的效率。在下面這個(gè)生產(chǎn)管理組織中，每天應(yīng)該舉行的工作會(huì)議包括：a）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)

28、主管）；b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長；c）生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長；d）生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。每周舉行的會(huì)議包括：a）經(jīng)理與各主管（可以包括生產(chǎn)組長）；b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長（包括生產(chǎn)班長）；每月舉行的會(huì)議主要是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結(jié)大會(huì) （或者叫例會(huì)）。定期的工作會(huì)議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點(diǎn)，它可以保證組織最基 本的日常運(yùn)作。 除此以外，根據(jù)實(shí)際工作的需要， 為了解決某個(gè) （些） 特定的問題，還可以舉行臨時(shí)的工作會(huì)議。2、工作報(bào)告。這里指的是書面形式的工作報(bào)告，一般由下級(jí)人員 作成并交給上級(jí)人員審閱。 報(bào)告中可以反映的事情是很廣泛的。 上級(jí) 在審閱過程中， 可以把自己的評(píng)價(jià)、 建議或意見批注在

29、報(bào)告上。 和工 作會(huì)議一樣， 工作報(bào)告也分定期報(bào)告 （如每天的生產(chǎn)報(bào)告） 和隨機(jī)報(bào) 告。與工作會(huì)議相比， 工作報(bào)告具有跨時(shí)空溝通的特點(diǎn)， 所以這也是 最常用的溝通方式之一。3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)廣泛應(yīng)用于部門與部門之間的往來業(yè)務(wù)， 在一個(gè)組織內(nèi)，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形 式。它具有準(zhǔn)確可靠的特點(diǎn)。 通常的業(yè)務(wù)資料需要收發(fā)雙方的有關(guān)領(lǐng) 導(dǎo)簽字承認(rèn)以示效力。 它有一種簡化形式， 那就是便條，亦即留言條。 這種形式簡單易用， 主要起到一種指示、 通知或提醒的作用。 事實(shí)上， 對(duì)于公務(wù)繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。4、意見或建議。這是下級(jí)向上級(jí)傳遞的信息，可以使

30、上級(jí)更充分 地把握組織或工作的現(xiàn)況。 為了收集這類信息， 需要設(shè)立意見箱或信 訪箱并由組織中的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。 當(dāng)然，最重要的是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要 對(duì)這些信息作出迅速的反應(yīng)， 或者實(shí)際問題的解決， 或者答復(fù)， 或者 解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級(jí)的反應(yīng)而感到沮 喪。5、面談。面談主要發(fā)生在上下級(jí)之間， 或者上級(jí)找下級(jí)進(jìn)行面談， 或者下級(jí)向上級(jí)要求面談。這也是一種相當(dāng)直接的溝通形式。6、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式 相比， 公告基本上是單向傳遞信息的。 它面向的對(duì)象最廣， 是組織中 的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會(huì)存在一定的漏洞。組織的運(yùn)作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中 任意兩個(gè)人都可以通過上述某些形式達(dá)到直接或者間接溝通的目的。 其次是指溝通的速度盡可能地快， 對(duì)于間接的溝通， 其中間環(huán)節(jié)要盡 可能地少。第三是指在溝通過程中信息的流失盡可能地少。建立有效的溝通渠道