CESIM全球商業(yè)模擬比賽感想2

1、CESIM全球商業(yè)模擬比賽決策分析 CESIM全球商業(yè)模擬比賽是瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院和 CESIM公司合辦的 全球商業(yè)比賽。在中國(guó)區(qū)比賽中，賽事分為三個(gè)階段，初賽使用CESIM酒店運(yùn) 營(yíng)模擬系統(tǒng)，復(fù)賽和決賽使用 CESIM全球挑戰(zhàn)模擬系統(tǒng)，其中決賽除利用軟件 模擬商戰(zhàn)外，還有案例分析展示環(huán)節(jié)。今天，主要談一談我們是如何理解這款 商戰(zhàn)模擬系統(tǒng)的。 CSEIM公司旗下有多款商戰(zhàn)模擬軟件，其中功能最全面，模擬程度最高的 是他的全球挑戰(zhàn)系統(tǒng)，也是我們復(fù)賽和決賽使用的軟件。在模擬中，你將扮演 一個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋美國(guó)、歐洲和亞洲的跨國(guó)手機(jī)上市公司，就好像CESIM公司所在 地，芬蘭的諾基亞。與同一市場(chǎng)的、扮演

2、同是跨國(guó)手機(jī)巨頭的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。軟件 系統(tǒng)中依次分為市場(chǎng)前景、需求、生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷、物流和財(cái)務(wù)共 7 個(gè)版 塊，我們依次做完決策后，每一輪會(huì)形成一個(gè)結(jié)果。最后，經(jīng)過 5-8 輪的比賽 后通過比較股東平均回報(bào)率的高低決定勝負(fù)。很幸運(yùn)，我們?cè)诔踬惡蛷?fù)賽中都 是第一名。決賽中也在很多輪比賽中占據(jù)第一名，直到最后一輪比賽被翻盤， 遺憾獲得全國(guó)第二名。 通過上面的介紹，可以看出軟件的 7 個(gè)版塊基本囊括了一家跨國(guó)公司的方 方面面，如此真實(shí)而全面的決策對(duì)于任何一個(gè)剛上手的人來說都是一件難事。 我們初次接手時(shí)，以為只是手機(jī)企業(yè)的模擬，查找了現(xiàn)實(shí)企業(yè)中蘋果三星諾基 亞的運(yùn)營(yíng)策略，發(fā)現(xiàn)很難簡(jiǎn)單套用。后來我們醒悟到

3、，這款系統(tǒng)模擬的絕不僅 是手機(jī)企業(yè)，它幾乎描述了所有制造業(yè)企業(yè)的通性。那么作為一家制造的產(chǎn)品 直接面對(duì)廣大消費(fèi)者的企業(yè)應(yīng)該如何生存？ 可以總結(jié)為兩個(gè)字： 定位。 我們首先要定位自己賣的手機(jī)將主要面對(duì)高中低端哪個(gè)檔次的消費(fèi)者。根 據(jù)定位，決定生產(chǎn)和銷售策略。例如，我們決定主打低端市場(chǎng)，那么會(huì)采取薄 利多銷的策略。多銷，意味著我需要大量生產(chǎn)，意味著我們需要大量建廠。在 銷售上意味著我一定要賣的盡量多，那么盡可能比對(duì)手低的價(jià)格是賣的更多的 好方法。 1/ 4 但是多低的價(jià)格能使我們?cè)趦r(jià)格上有優(yōu)勢(shì)同時(shí)又盡可能多的獲得利潤(rùn)？我 們認(rèn)為需要預(yù)測(cè)對(duì)手的價(jià)格，根據(jù)對(duì)手的價(jià)格結(jié)合自己的定位定價(jià)。這里有件 很有意

4、思的事情： 復(fù)賽的時(shí)候，我們決定主打低端市場(chǎng)。第一輪的時(shí)候，面對(duì)全國(guó)的對(duì)手我 們制定了一個(gè)認(rèn)為足夠低的價(jià)格，但是結(jié)果出來，我們屬于價(jià)格高的行列。很 多對(duì)手幾乎是貼著成本線定價(jià)，甚至有為了搶占市場(chǎng)直接虧損大買賣的對(duì)手。 我們恍然大悟： 我們必須足夠狠！狠指的是對(duì)自己策略執(zhí)行的力度。第一輪大家互不了 解，為了使策略成功執(zhí)行，即使虧本一輪亦在所不惜。后幾輪情況好一些，因 為大致知道對(duì)手的策略，和定價(jià)區(qū)間，可以做出一定的預(yù)測(cè)。價(jià)格低了就一定 能夠吸引到顧客使銷量大增嗎？我們還需要使用營(yíng)銷手段、讓大家知道我們的 手機(jī)功能實(shí)用、價(jià)格又便宜。剛才我們解決了價(jià)格的問題，那么對(duì)于手機(jī)功能 怎么才能算實(shí)用？有些人

5、會(huì)說，當(dāng)然功能越多越好。別忘了，我們做的是低端 手機(jī)，少而實(shí)用才符合低端手機(jī)的定位。這需要大量的市場(chǎng)調(diào)查。 根據(jù)幾輪比賽對(duì)市場(chǎng)的觀察，我們得出美國(guó)市場(chǎng)對(duì)廣告比較敏感，歐洲市 場(chǎng)對(duì)特征即功能數(shù)量敏感，亞洲市場(chǎng)對(duì)價(jià)格最敏感。同時(shí)發(fā)現(xiàn)主打的亞洲市場(chǎng) 在功能方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少 2 個(gè)功能是可以接受的。 薄利多銷中的薄利將是初期的選擇，因?yàn)槠髽I(yè)初期的營(yíng)銷和建廠成本會(huì)很 高，導(dǎo)致利潤(rùn)很低，甚至?xí)潛p。但是作為企業(yè)一定會(huì)力圖擴(kuò)大利潤(rùn)，在低端 市場(chǎng)價(jià)格不能上浮太多影響多銷的情況下，我們需要控制成本。 那么如何控制成本？ 有很多方法。因?yàn)槲覀冎鞔虻投耸袌?chǎng)，所以不需要太多的研發(fā)新技術(shù)，研 發(fā)費(fèi)用得到節(jié)省。同時(shí)，低端

6、用戶對(duì)手機(jī)特征數(shù)量不是很敏感，特征數(shù)量減 少，特征成本得到節(jié)省。其次，大量生產(chǎn)使得工人技術(shù)越來越熟練，學(xué)習(xí)曲線 效應(yīng)使得制造成本有所下降，也就是說，賣的越多成本越低。 以上基本將決策的主要過程闡述了一遍?？梢钥闯鏊械臎Q策都是圍繞我 一開始的定位，一有矛盾和偏差立即回歸定位。定位就是大樓的根基，他的清 晰穩(wěn)固直接關(guān)系到整棟大樓。 2/ 4 到這里，我們已經(jīng)很好地按照低端的定位，執(zhí)行了薄利多銷的策略。但是 還沒有結(jié)束。我們是一家跨國(guó)企業(yè)，面臨關(guān)稅的問題。我們發(fā)現(xiàn)美國(guó)進(jìn)口到亞 洲關(guān)稅很高，如何避免關(guān)稅？最好的方法就是在本地自產(chǎn)自銷。我們主打亞洲 市場(chǎng)，自然要在亞洲建廠。同時(shí)，我們還面臨物流的問題。

7、亞洲和美國(guó)有工 廠，歐洲市場(chǎng)需要這兩地的供應(yīng)，那么怎么供應(yīng)才最節(jié)約成本？我們發(fā)現(xiàn)從美 國(guó)到歐洲關(guān)稅低于亞洲到歐洲。 關(guān)稅問題解決了，財(cái)務(wù)問題又冒了出來。美國(guó)、亞洲、歐洲市場(chǎng)，有的在 盈利有的在虧損，盈利的地方需要擔(dān)負(fù)企業(yè)稅，各地的企業(yè)稅還不相同。怎么 決策？也許有些同學(xué)聽說過，一些廠商對(duì)不同國(guó)家的市場(chǎng)的供貨價(jià)格是不相同 的。 這里涉及到轉(zhuǎn)讓定價(jià)的概念。比如成本價(jià)都是 50 元人民幣的耐克 T恤，耐 克公司給韓國(guó)分店的進(jìn)貨價(jià)是 80元人民幣，給中國(guó)分店的進(jìn)貨價(jià)就是 100 元人 民幣。 所以中國(guó)分店的成本會(huì)高，假設(shè)銷售額與韓國(guó)相同，利潤(rùn)一下比韓國(guó)少很 多。從報(bào)表上來看，中國(guó)分公司甚至虧損了，一虧

8、損，就不用交企業(yè)所得稅。 但是對(duì)于總公司來說是盈利的，而且因?yàn)楸芏惱麧?rùn)提高了。所以如果有的地方 盈利，有的地方虧損，最好的解決辦法就是調(diào)整各地的轉(zhuǎn)讓定價(jià)，將一個(gè)地方 的虧損轉(zhuǎn)移到盈利的市場(chǎng)，減少盈利地的稅務(wù)支出。 作為跨國(guó)公司，我們還要學(xué)會(huì)內(nèi)部貸款。我們發(fā)現(xiàn)不同市場(chǎng)的存款利率不 同。將現(xiàn)金余額從低利率市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到高利率市場(chǎng)使現(xiàn)金流更加寬裕。 以上決策的過程說來復(fù)雜，其實(shí)總結(jié)起來就是定位、觀察市場(chǎng)、定銷量， 定產(chǎn)能、定價(jià)格的過程，然后根據(jù)市場(chǎng)結(jié)果反饋，不斷地調(diào)整上述策略以期更 加貼近之前的定位。這是一個(gè)系統(tǒng)思考的過程，定位的目的在于形成一連串的 相應(yīng)措施。正如上面的分析過程，不同方面的決策應(yīng)該相輔

9、相成，圍繞定位自 成體系。 但是，如果這系統(tǒng)只是這樣的話，我們就輸在復(fù)賽了。 為什么幾年前的諾基亞近來江河日下？為什么各行各業(yè)的領(lǐng)頭羊會(huì)不斷地 更替？因?yàn)槭袌?chǎng)時(shí)時(shí)刻刻發(fā)生著變化。想贏得市場(chǎng)，應(yīng)變能力是極其重要的。 3/ 4 這套系統(tǒng)沒有一個(gè)公式能夠指引你勝利，沒有一個(gè)固定策略能夠指引你戰(zhàn)勝對(duì) 手，即使我上面說的 “定位 ”也不能讓你百戰(zhàn)百勝。唯有及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化， 并作出相應(yīng)的調(diào)整才能戰(zhàn)無不勝。 在復(fù)賽中，我們一開始使用低端定位，走薄利多銷戰(zhàn)略，正如前面所說， 我們以為的低價(jià)成為了高價(jià)。之后市場(chǎng)發(fā)生了慘不忍睹的一幕。大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手都打起了價(jià)格戰(zhàn)，貼著成本線虧本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在一共八輪的比賽中堅(jiān)持到了 第六輪。我們直到第四輪才醒悟過來，企業(yè)的目的在于盈利不是永無休止的通 過價(jià)格戰(zhàn)