大連市并購(gòu)海外科技型企業(yè)專項(xiàng)資金管理辦法

1、 中小企業(yè)管理全能版 183套講座+89700份資料 總經(jīng)理、高層管理 49套講座+16388份資料 http:/www.c 中層管理學(xué)院 46套講座+6020份資料 http:/ 國(guó)學(xué)智慧、易經(jīng) 46套講座 http:/www.c nshu.c n/Shop/41.shtml 人力資源學(xué)院 56套講座+27123份資料 http:/www.c 各階段員工培訓(xùn)學(xué)院 77套講座+ 324份資料 http:/www.c 員工管理企業(yè)學(xué)院 67套講座+ 8720份資料 http:/www.c nshu.c n/Shop/42.shtml 工廠生產(chǎn)管理學(xué)院 52套講座+ 13920份資料 http:/

2、www.c nshu.c n/Shop/43.shtml 財(cái)務(wù)管理學(xué)院 53套講座+ 17945份資料 http:/www.c 銷售經(jīng)理學(xué)院 56套講座+ 14350份資料 http:/www.c 銷售人員培訓(xùn)學(xué)院 72套講座+ 4879份資料 http:/www.c 大連市并購(gòu)海外科技型企業(yè)專項(xiàng)資金管理暫行辦法 第一條根據(jù)遼寧省人民政府辦公廳關(guān)于印發(fā)遼寧省并 購(gòu)海外科技型企業(yè)專項(xiàng)資金管理暫行辦法的通知（遼政辦 發(fā)200941號(hào)）和大連市人民政府辦公廳關(guān)于印發(fā)大連市 推進(jìn)并購(gòu)海外科技型企業(yè)工作方案的通知（大政辦發(fā) 2009126號(hào)）精神，為推動(dòng)我市企業(yè)實(shí)施并購(gòu)海外科技型企 業(yè)戰(zhàn)略，市政府決定設(shè)

3、立大連市并購(gòu)海外科技型企業(yè)專項(xiàng)資 金。為規(guī)范專項(xiàng)資金管理，提高資金使用效益，特制定本暫 行辦法。 第二條本辦法所稱并購(gòu)海外科技型企業(yè)專項(xiàng)資金（以下 簡(jiǎn)稱并購(gòu)資金），是指由市財(cái)政預(yù)算安排，專門(mén)用于我市企 業(yè)并購(gòu)海外科技型企業(yè)及海外企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的補(bǔ)助資金 等。 第三條 并購(gòu)資金的安排應(yīng)堅(jiān)持突出重點(diǎn)、擇優(yōu)支持的原 則。 第四條 并購(gòu)資金支持的領(lǐng)域應(yīng)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，主要 包括裝備制造、船舶配套、精細(xì)化工、光電子、新能源、新 材料、電子信息等重點(diǎn)領(lǐng)域的一流技術(shù)、裝備、產(chǎn)品、品牌 的海外科技型企業(yè)及海外企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)。 第五條計(jì)劃實(shí)施并購(gòu)項(xiàng)目的企業(yè)應(yīng)填寫(xiě)大連市并購(gòu) 海外科技型企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃申報(bào)表 ”（見(jiàn)附件

4、1），報(bào)送市經(jīng)委 和市財(cái)政局。市經(jīng)委、市財(cái)政局會(huì)同有關(guān)部門(mén)對(duì)申報(bào)并購(gòu)項(xiàng) 目的技術(shù)水平、市場(chǎng)拓展情況等進(jìn)行審查，經(jīng)審查通過(guò)的項(xiàng) 目報(bào)經(jīng)分管市長(zhǎng)批準(zhǔn)，納入我市并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng)目計(jì) 劃。 第六條 對(duì)列入我市海外并購(gòu)科技型企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃的企 業(yè)，在其依法取得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和管理控制權(quán)后， 按經(jīng)審定的實(shí)際并購(gòu)金額給予 20%的補(bǔ)助。并購(gòu)企業(yè)或研發(fā) 機(jī)構(gòu)并購(gòu)額中涉及房地產(chǎn)項(xiàng)目，按扣除不相關(guān)房地產(chǎn)金額后 的20%給予補(bǔ)助。 第七條對(duì)納入我市總體規(guī)劃的并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng) 目，按照遼寧省并購(gòu)海外科技型企業(yè)專項(xiàng)資金管理暫行辦 法的有關(guān)規(guī)定，擇優(yōu)推薦遼寧省并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng) 目。 第八條納入我市總體規(guī)劃

5、并完成并購(gòu)海外科技型企業(yè) 項(xiàng)目的企業(yè)，需填寫(xiě) 大連市并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng)目完成報(bào) 告書(shū)”（見(jiàn)附件2），連同以下材料一并報(bào)送市經(jīng)委和市財(cái)政 局。 1、商務(wù)部門(mén)的批復(fù)文件； 2、外匯管理部門(mén)及其他有關(guān)部門(mén)的審批文件； 3、并購(gòu)合同副本（簽約方、并購(gòu)方式及內(nèi)容、并購(gòu)金 額、簽約時(shí)間、簽字頁(yè)等商務(wù)部分需翻譯成中文）； 4、資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告（主要商務(wù)部分翻譯成中文）； 5、被并購(gòu)方收款收據(jù)； 6、銀行付款憑據(jù)及證明； 7、境外企業(yè)注冊(cè)證明（股東變更證明）； 8、最終控制方證明； 9、律師方出具的并購(gòu)證明材料等。 第九條市財(cái)政局會(huì)同市經(jīng)委等有關(guān)部門(mén)組織法律、行業(yè) 及財(cái)務(wù)專家對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行審核。審核主要內(nèi)容：

6、1、并購(gòu)項(xiàng)目及并購(gòu)合同內(nèi)容的真實(shí)性； 2、并購(gòu)企業(yè)是否具有關(guān)聯(lián)性； 3、并購(gòu)金額（以收購(gòu)收據(jù)開(kāi)出當(dāng)日中行匯率折合人民 幣計(jì)算）。 第十條市財(cái)政局按審核確定并購(gòu)金額的20% （以收購(gòu) 收據(jù)開(kāi)出當(dāng)日中行匯率折合為人民幣計(jì)算）下達(dá)補(bǔ)助資金計(jì) 劃。 第十一條并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)在海外注冊(cè) 新企業(yè)并開(kāi)始正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)后，在一年生產(chǎn)周期內(nèi)，每半年 向市經(jīng)委、市財(cái)政局提交并購(gòu)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況。自并購(gòu)之日起 連續(xù)三年向市財(cái)政局提供并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)決算報(bào)告。并購(gòu)項(xiàng) 目企業(yè)應(yīng)自覺(jué)接受財(cái)政及有關(guān)單位的檢查、監(jiān)督，并配合績(jī) 效評(píng)價(jià)工作。 第十二條 市財(cái)政局負(fù)責(zé)會(huì)同市經(jīng)委等有關(guān)部門(mén)加強(qiáng)并 購(gòu)資金的監(jiān)督檢查。對(duì)違反國(guó)家法

7、律和財(cái)經(jīng)紀(jì)律的企業(yè)和個(gè) 人，要追回財(cái)政資金，并視情節(jié)輕重，依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)予 以處罰。 第十三條 建立并購(gòu)項(xiàng)目資金的績(jī)效評(píng)價(jià)制度。對(duì)應(yīng)用型 并購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)明確并購(gòu)項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)， 對(duì)研發(fā)型并購(gòu)項(xiàng)目， 應(yīng)明確研發(fā)成果目標(biāo)。市經(jīng)委會(huì)同市財(cái)政局等相關(guān)部門(mén)對(duì)其 執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。 第十四條 涉及國(guó)家安全和保密方面的事項(xiàng)，由市政府相 關(guān)部門(mén)和有關(guān)企業(yè)按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 第十五條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。 第十六條 本辦法由市財(cái)政局、市經(jīng)委負(fù)責(zé)解釋。 附：1、大連市并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃申報(bào)表 2、大連市并購(gòu)海外科技型企業(yè)項(xiàng)目完成報(bào)告書(shū) 摘要整合不力是并購(gòu)失敗的主要原因。將整合作為項(xiàng)目來(lái)管理具 可行性

8、?？紤]到整合項(xiàng)目的特殊性，整合項(xiàng)目管理過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)把握 整合經(jīng)理的選擇、整合計(jì)劃的制定、進(jìn)度的控制、整合沖突的解決和 整合風(fēng)險(xiǎn)的防范。 關(guān)鍵詞并購(gòu)后整合；項(xiàng)目管理；整合經(jīng)理；整合計(jì)劃；整合速度 中圖分類號(hào)F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1008 1151 (2005) 12- 0122 03 收稿日期2005 07 02 作者簡(jiǎn)介郭紅，女，江西吉安人，北京交通大學(xué)碩士研究生，高級(jí)工 程師，研究方向：企業(yè)并購(gòu)重組。 一、概述 并購(gòu)是當(dāng)今中國(guó)也是全球經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)。 通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值是企 業(yè)并購(gòu)的目的。但并購(gòu)實(shí)踐證明并非每個(gè)企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略目 標(biāo)。麥肯錫公司2003年的研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功的比例只

9、有 23%而 失敗的比例卻高達(dá)61%并購(gòu)失敗的主要原因是并購(gòu)后整合的失敗， 據(jù)相關(guān)調(diào)查證明，與整合直接相關(guān)的因素占已知的并購(gòu)失敗原因中的 50% 整合是并購(gòu)雙方在并購(gòu)戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下， 通過(guò)采取一系列的戰(zhàn)略措 施、手?jǐn)嗪头椒?，?duì)企業(yè)要素進(jìn)行一系列的系統(tǒng)的融合和重構(gòu)，以此 來(lái)創(chuàng)造或增加企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。什么因素導(dǎo)致了并購(gòu)后整合的失?。?一是并購(gòu)戰(zhàn)略和交易的失誤，即選擇了錯(cuò)誤的并購(gòu)戰(zhàn)略或錯(cuò)誤的并購(gòu) 對(duì)象，這對(duì)整合來(lái)說(shuō)是先天不足；二是并購(gòu)后的整合不力，即整合計(jì) 劃和執(zhí)行的失敗，可謂后天發(fā)育不良，主要表現(xiàn)在：整合思路混亂、 目標(biāo)不明，整合過(guò)程管理失控，沒(méi)有處理好整合過(guò)程的沖突，對(duì)整合 過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足

10、等等。其中第二種情況占更大比例。 整合是一項(xiàng)操作務(wù)實(shí)，具科學(xué)性更具藝術(shù)性。如何提高整合的有效性，是困擾并購(gòu)企業(yè)的難點(diǎn)問(wèn)題，本文提出借鑒項(xiàng)目管理的模式和方法， 探討整合操作的新思路，尋找一種解決企業(yè)并購(gòu)整合問(wèn)題的新途徑。 二、將整合作為項(xiàng)目管理的可行性 之所以可以將整合作為項(xiàng)目管理來(lái)思考，是因?yàn)檎暇邆湟话沩?xiàng)目共 同的特性：獨(dú)特性、階段性、目標(biāo)預(yù)設(shè)性、過(guò)程不確定性、工作跨部 門(mén)性等。 項(xiàng)目是以非重復(fù)性勞動(dòng)為主要特征的， 同樣，任何一項(xiàng)整合都是基于 并購(gòu)整合雙方特定的背景、特定的并購(gòu)目的而進(jìn)行的。沒(méi)有兩家完全 相同的企業(yè)，也不會(huì)有兩次完全相同的整合。 其它企業(yè)甚至并購(gòu)企業(yè) 從前的整合經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，

11、整合過(guò)程卻不能復(fù)制，從這個(gè)層面上說(shuō)， 整合是一次性的，也是獨(dú)特的。 項(xiàng)目的階段性決定了項(xiàng)目是有生命同期的， 整合從并購(gòu)交易結(jié)束后正 式開(kāi)始到整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)束也是階段性的，這個(gè)階段不能無(wú)限長(zhǎng)， 有資料表明整合不能在兩年之內(nèi)完成，就意味著并購(gòu)的失敗。 整合是為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。時(shí)間、成本、質(zhì)量被看 成項(xiàng)目目標(biāo)管理的“鐵三角”，是評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的 標(biāo)準(zhǔn)，這也是評(píng)價(jià)一項(xiàng)整合是否有效的依據(jù)。 任何一個(gè)項(xiàng)目盡管經(jīng)過(guò)充分調(diào)查， 有詳盡的可行性分析，但所有的計(jì) 劃和策略是基于對(duì)未來(lái)的“估計(jì)”和“假設(shè)”， 在實(shí)施過(guò)程中各種始 料未及的“風(fēng)險(xiǎn)”和“意外”是不可避免的。 不可確定性在整

12、合中表 現(xiàn)猶為突出，并購(gòu)前由于信息不對(duì)稱，并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的盡職調(diào)查 不可能充分展開(kāi)，并購(gòu)后并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有形、無(wú)形資產(chǎn)、企業(yè)文化都有個(gè)逐漸認(rèn)識(shí)的過(guò)程，并購(gòu)整合過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)因時(shí)因 地不斷地計(jì)劃、實(shí)施、調(diào)整、再實(shí)施的過(guò)程，一個(gè)不斷對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和 控制的過(guò)程。 整合作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)的方方面面，整合內(nèi)容的 多層次、多要素、多職能決定整合不是某個(gè)人、某個(gè)部門(mén)，某個(gè)整合 小組可以獨(dú)立完成的。也正是整合的復(fù)雜性和系統(tǒng)性決定整合的成功 率大大低于人們的預(yù)期。 綜合上述分析可以看出，整合就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)項(xiàng)目，可以依據(jù)項(xiàng) 目管理的思路和方法來(lái)規(guī)范整合的具體操作。 三、整合項(xiàng)目管理的

13、重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題 整合項(xiàng)目的特殊性。整合作為一項(xiàng)復(fù)雜而綜合性的項(xiàng)目， 相對(duì)于通常 項(xiàng)目有其特殊性： 整合是一項(xiàng)“軟性的項(xiàng)目”。整合的目的不是要得到通常項(xiàng)目意義上 的產(chǎn)品、流程、系統(tǒng)、方法等單一目標(biāo)，而是能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)價(jià) 值增值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)何謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。 它應(yīng)該既包含：資產(chǎn)、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等數(shù)據(jù)指標(biāo)，又包含運(yùn)行機(jī)制、 管理方法、企業(yè)文化等軟性內(nèi)容。因此它是綜合性目標(biāo)，無(wú)法用一個(gè) 預(yù)先設(shè)定的清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)“驗(yàn)收”。 對(duì)其成果的評(píng)價(jià)，除短期的財(cái)務(wù) 指標(biāo)外，更多的要靠時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。 同其它項(xiàng)目一樣，整合需要建立一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但不同的是：整 合工作不是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)獨(dú)立完成的。 整合

14、項(xiàng)目組制定整合方案、但方案 的實(shí)施卻更多的依賴于企業(yè)管理層和各職能部門(mén)。 整合經(jīng)理是并購(gòu)整合工作的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻不是日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策者， 但整合計(jì)劃和措 施卻要在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)；相關(guān)職能部門(mén)也不僅是整合項(xiàng)目資源 的提供者，還是項(xiàng)目的參與者。所以整合團(tuán)隊(duì)是雖有很大權(quán)力，但卻 是以專家、顧問(wèn)的身份領(lǐng)導(dǎo)整合工作的，這與普通的項(xiàng)目管理是有區(qū) 別的。 整合項(xiàng)目不同于一般項(xiàng)目，它更多的是對(duì)人的工作。美國(guó)著名的思科 系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官約翰-錢(qián)伯斯曾說(shuō)“收購(gòu)目標(biāo)中最主要是人， 而不是產(chǎn)品。”但因?yàn)樯婕暗饺?，尤其是每一個(gè)人的切身利益，一切 事情都變得復(fù)雜起來(lái)了。人在組織變革中表現(xiàn)的不安、猜疑、躁動(dòng)、 效率

15、低下都直接影響整合的進(jìn)行。人力資源的整合雖是整合的一項(xiàng)內(nèi) 容，但卻是其它整合工作的基礎(chǔ)。并購(gòu)雙方企業(yè)文化的沖突可能直接 導(dǎo)致整合的失敗。 整合項(xiàng)目管理流程。對(duì)照項(xiàng)目管理，整合項(xiàng)目遵循下列流程： 整合項(xiàng)目管理的關(guān)鍵操作 針對(duì)整合項(xiàng)目管理的特殊性，在項(xiàng)目管理的過(guò)程中有以下關(guān)鍵方面需 把握： 1選擇整合經(jīng)理。整合是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，它需要足夠的企業(yè)管理 的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去把握整合的方向、預(yù)測(cè)整合的風(fēng)險(xiǎn)和解決整合沖突。 因此整合經(jīng)理選擇非常重要。一般來(lái)說(shuō)，整合經(jīng)理應(yīng)符合下列要求： 一是要具有相當(dāng)?shù)膫€(gè)人權(quán)威。整合經(jīng)理雖被授予很大權(quán)力，如：可以做出整合決議，可以直接向最高管理者報(bào)告和建議， 可以接觸各方面 信息

16、，但他畢竟不是并購(gòu)或被并購(gòu)企業(yè)的最高管理者， 在推動(dòng)兩個(gè)公 司的整合過(guò)程中更多的要靠他個(gè)人的經(jīng)歷和見(jiàn)識(shí)所產(chǎn)生的權(quán)威性和 感召力。二是要對(duì)并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)過(guò)程足夠熟悉。 整合經(jīng)理應(yīng)非常清 楚地知道并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖，并最好參與了并購(gòu)前 的盡職調(diào)查。這樣他能迅速地整理整合思路，進(jìn)入角色。三要有臨機(jī) 處斷能力。整合面臨的環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，面對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的問(wèn)題要做 出敏銳的判斷和快速反應(yīng)。沉著果斷、靈活應(yīng)變、敢于承擔(dān)責(zé)任是一 個(gè)整合經(jīng)理必備的素質(zhì)。四要有杰出的組織、協(xié)調(diào)能力。整合經(jīng)理周 旋于兩家具不同的企業(yè)文化的公司之間， 要在公司內(nèi)外、上下達(dá)成共 識(shí)，并付之于行動(dòng)，需要有高超的智慧去把握沖

17、突的實(shí)質(zhì)，并努力構(gòu) 建一種全新的企業(yè)文化。因此，整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是并購(gòu)企業(yè)中一位有相 當(dāng)資歷的高層人員，熟知企業(yè)并購(gòu)意圖并且具備獨(dú)斷能力和靈活性。 2.確定整合計(jì)劃與整合范圍。許多企業(yè)整合失敗緣于對(duì)整合什么、 如何整合沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。在一陣盲目的折騰之后發(fā)現(xiàn)原有的流 程被破壞，新的機(jī)制沒(méi)建立起來(lái)，人心散了、顧客流失了，最后整合 以失敗告終。先有戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定完整的計(jì)劃，然后有條不 紊地推動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行是一般項(xiàng)目管理的三步曲。 在整合計(jì)劃制定的過(guò) 程中，項(xiàng)目管理的方法，如：優(yōu)先性分析、關(guān)鍵路徑確定，設(shè)置里程 碑、工作分解結(jié)構(gòu)、資源管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、預(yù)算等等都有助 于整合小組迅速理清思

18、路，做出整合安排。 整合計(jì)劃中特別要關(guān)注整合范圍界定整合什么、 整合到何種程度，是財(cái)務(wù)上的整合、業(yè)務(wù)上的整合、資源上的整合還是全方位的整合，并 購(gòu)方的最高管理者和整合經(jīng)理對(duì)此要有清醒的認(rèn)識(shí)。 依據(jù)并購(gòu)雙方在 戰(zhàn)略上的依賴性和組織的獨(dú)立需求程度不同，整合模式有保護(hù)型、共 生型、控制型和吸收型四種模式。采取何種的整合模式，如何把握整 合的“度”要依據(jù)并購(gòu)企業(yè)的類型和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定，不然容易陷 入并購(gòu)方管理層權(quán)力欲的泥潭中，最終導(dǎo)致整合成本無(wú)謂消耗、整合 時(shí)間的延長(zhǎng)、整合績(jī)效的低下。在這里有一個(gè)案例可以借鑒。健康元 藥業(yè)集團(tuán)上市后先后收購(gòu)了麗珠藥業(yè)、 珠海健康藥業(yè)，并與山東東風(fēng) 組建山東健康藥業(yè)。

19、健康元對(duì)此三個(gè)公司采取了不同的整合模式。 例 如對(duì)麗珠采取的是共生式整合，對(duì)珠海健康則是全方位的吸收式整合 均取得較好效果。 3.控制整合速度。整合速度是影響整合成敗的關(guān)鍵因素。周密計(jì)劃、 快速行動(dòng)是項(xiàng)目管理的重要原則，是否對(duì)整合也同樣適用？是快速行 動(dòng)還是“謹(jǐn)慎推進(jìn)”？國(guó)外咨詢公司對(duì) 124家并購(gòu)公司調(diào)查表明89% 的企業(yè)認(rèn)為快速整合有利。 整合過(guò)程中有幾個(gè)重要的時(shí)點(diǎn)需要把握。 一是整合伊始，此時(shí)應(yīng)盡快 公布整合指導(dǎo)原則，與被并購(gòu)企業(yè)高層、員工、客戶等相關(guān)方建立聯(lián) 系，疏通溝通渠道；二是人力資源整合時(shí)間，它應(yīng)在盡早完成，避免 人人心惶惶，工作效率低下；三是業(yè)務(wù)渠道整合時(shí)間，因與銷售業(yè)績(jī) 相關(guān)

20、應(yīng)明慎重選擇方案和時(shí)機(jī)，一旦公布方案立即執(zhí)行，完成時(shí)限不 可拖延，以免導(dǎo)致客戶觀望，影響業(yè)績(jī)。四是企業(yè)文化整合時(shí)間，此 項(xiàng)整合不能操之過(guò)急，它需要其它工作的鋪墊。 整合經(jīng)理應(yīng)對(duì)整合過(guò)程的關(guān)鍵路徑了然于胸并時(shí)時(shí)監(jiān)控。對(duì)可能影響 全局的整合內(nèi)容重點(diǎn)關(guān)注，集中力量排除出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的障礙， 確 保整合進(jìn)度。 4. 解決整合沖突。沖突對(duì)整合項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)是與生俱來(lái)的，沖突不 是問(wèn)題，問(wèn)題是如何解決沖突。整合過(guò)程從某種程度意義上來(lái)說(shuō)就是 沖突發(fā)生和解決的過(guò)程。 縱觀整個(gè)整合階段，可將沖突大致分為以下幾種類型：由并購(gòu)方的優(yōu) 越感和被并購(gòu)方的自卑感而衍生的心理沖突； 因機(jī)構(gòu)、人員重組產(chǎn)生 的高層間的權(quán)力沖突；

21、由于對(duì)企業(yè)前景和戰(zhàn)略看法不同導(dǎo)致的戰(zhàn)略沖 突；因企業(yè)的背景、理念、運(yùn)作機(jī)制、管理方式、員工素質(zhì)不同產(chǎn)生 的文化沖突。 解決沖突首先要求整合經(jīng)理和整 合小組要有豁達(dá)的心胸，尊重被并購(gòu)企業(yè)的員工和企業(yè)文化。要 能夠客觀地評(píng)價(jià)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣，經(jīng)過(guò)整合融合雙方優(yōu)勢(shì)促 成新的企業(yè)文化。二是把握謀求共贏的原則。并購(gòu)整合是為了實(shí)現(xiàn) “ 1+1 2 ”協(xié)同效應(yīng)。不論是權(quán)力沖突還是戰(zhàn)略沖突，都應(yīng)圍繞 是否有利用于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)利益最大化這一目標(biāo)來(lái)解決。三是，規(guī)范溝通 渠道，實(shí)現(xiàn)多方位的溝通。整合伊始，整合小組應(yīng)盡快公布整合原則， 解除人們心中的凝慮。整合過(guò)程中整合小組應(yīng)通過(guò)會(huì)議、文件、座談 等形式宣傳各項(xiàng)整合

22、意圖、公告整合進(jìn)展。整合經(jīng)理和整合小組成員 應(yīng)保持與企業(yè)利益相關(guān)各方的聯(lián)系，及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)達(dá)成共識(shí)。 5. 防范整合風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)整合尤 為關(guān)鍵。整合的復(fù)雜性和不確定性預(yù)示企業(yè)整合充滿風(fēng)險(xiǎn)，許多并購(gòu) 整合失敗的案例警示整合小組必須對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)予以足夠重視。整合 風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)源于外部環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化沖突風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。項(xiàng)目管理中項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃值得借鑒， 整合經(jīng)理及整 合小組應(yīng)確定風(fēng)險(xiǎn)管理的總體思想和原則，識(shí)別可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)類 別，分析其風(fēng)險(xiǎn)影響程度和發(fā)生的可能性， 針對(duì)每一風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)計(jì) 劃并明確責(zé)任人。整合風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃應(yīng)隨著整合的進(jìn)行不斷更新。 四、

23、結(jié)論 企業(yè)并購(gòu)后整合具備一般項(xiàng)目共有的特性， 可以借鑒項(xiàng)目管理的模式 和方法進(jìn)行管理。將項(xiàng)目管理的思路融入整合具體操作， 可以幫助企 業(yè)高層管理人員和整合經(jīng)理理清整合思路，明確該整合什么，如何整 合。由于整合是一宗具復(fù)雜性和綜合性的特殊項(xiàng)目，在整合管理中應(yīng) 重點(diǎn)關(guān)注整合計(jì)劃、整合速度、整合沖突、整合風(fēng)險(xiǎn)等可能影響整合 成敗的關(guān)鍵操作。. 并購(gòu)整合管理辦法 并購(gòu)是我公可實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略II杯的4耍手段之.是捉高公S市場(chǎng)份額、把產(chǎn)、上做人做敎、構(gòu)很 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的京要逢徑結(jié)合公訶的實(shí)氐情況和公訶相關(guān)規(guī)章制度制訂木錢(qián)理辦法. 二、并購(gòu)計(jì)劃的制定與實(shí)施 II年度井購(gòu)計(jì)劃 （每年12月底完成下一年度的并購(gòu)計(jì)

24、劃） 2.1.1公司蒂屮會(huì)衣毎年的戰(zhàn)略規(guī)劃中明確下一年度的并購(gòu)力向、li杯由戰(zhàn)略發(fā)展部很 據(jù)該H杯制訂山年度并購(gòu)計(jì)劃并提交公訶帝申會(huì)年度并購(gòu)計(jì)劃應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)棄: 并購(gòu)的理由及主要依現(xiàn)： 井燉的區(qū)城、規(guī)模、時(shí)間： 并齣笛金投入（和具它相關(guān)投入）傾鋅. 2.12年度并購(gòu)預(yù)算列入當(dāng)年度的公司總體廉算。 2.2并購(gòu)目標(biāo)的搜尋 221根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃.苗爭(zhēng)會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展湫公司島管衣對(duì)行業(yè)、幣場(chǎng)研究后捉出 并購(gòu)機(jī)會(huì)、并購(gòu)規(guī)劃及建議，并匯總到戰(zhàn)略發(fā)展部。 222由戰(zhàn)略發(fā)展部很據(jù)公司的年度井購(gòu)計(jì)劃.按照-定的比例，以如下條件肺選出井松 忖標(biāo)企業(yè)： 符合年度并購(gòu)計(jì)創(chuàng)的要求： 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性大二 并購(gòu)1

25、1杯的地理卜域較Mh 當(dāng)?shù)赝读P環(huán)境較好： 并購(gòu)企業(yè)的人員、技術(shù)價(jià)叭 23并購(gòu)目標(biāo)的確定 戰(zhàn)略發(fā)展麻粽篩選出并購(gòu)H標(biāo)企業(yè)倍息捉交給前型會(huì)，由趟串會(huì)確定井購(gòu)計(jì)標(biāo)企業(yè) 2.4并購(gòu)日標(biāo)企業(yè)的初步市場(chǎng)調(diào)杳 （自接到董申會(huì)指號(hào)后2周內(nèi)龍成） 曲型會(huì)確定并購(gòu)忖杯企業(yè)后.山市場(chǎng)部負(fù)賁對(duì)并購(gòu)忖林企業(yè)的初步訓(xùn)合.1作.賦并購(gòu)忖 標(biāo)企業(yè)市場(chǎng)調(diào)舎報(bào)告P提交瑩甲會(huì)，孩報(bào)告內(nèi)客包拈但不限干以下內(nèi)容 并購(gòu)H標(biāo)企業(yè)的和關(guān)注冊(cè)證収得儲(chǔ)況及預(yù)計(jì)期限： 并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)銷ft渠道情況： 并購(gòu)II標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)分析。 25開(kāi)購(gòu)頂目級(jí)的成立 （自接到常來(lái)會(huì)指不后2周內(nèi)完成與初步市場(chǎng)調(diào)杳同步 目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)計(jì)劃初步確定后,

26、按照公司項(xiàng)目管理制度（嬪號(hào):WSY-ZCB成立頂目 組.明確貴任人.項(xiàng)目紐成員由蕾爭(zhēng)會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部.財(cái)務(wù)服 法務(wù)部及人事部等相關(guān)部門(mén) 成罰細(xì)成. 2.6頂目組提交可行性報(bào)告 （自項(xiàng)目組成立后30 H內(nèi)完成 261項(xiàng)FI細(xì)成立看.項(xiàng)R紹/責(zé)立罕（或聘請(qǐng)并購(gòu)專業(yè)公司起4可行性分析報(bào)告矢 262可行性分析報(bào)吿應(yīng)包扌舌但不限于以下主要內(nèi)容： 外部環(huán)境分析（經(jīng)營(yíng)環(huán)境.政訛環(huán)境.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等）： 內(nèi)部能力分析（專利注冊(cè)證、渠淪.研發(fā)團(tuán)隊(duì)等h 并購(gòu)雙力的能力與不足、綽濟(jì)效益升析（加利検測(cè)，投入產(chǎn)山分析h 玫策払收分析、丄要風(fēng)険區(qū)域及助他捐施。 2.7可行性報(bào)告評(píng)審 （自項(xiàng)目絹提交報(bào)告后兩周內(nèi)完成） 2.7.1扯

27、型合對(duì)頂目紐的可行性報(bào)省進(jìn)行論證審核，并提山審核意見(jiàn)： 2.72如盤(pán)爭(zhēng)會(huì)認(rèn)為必要.頂II細(xì)根據(jù)螢事會(huì)意見(jiàn)補(bǔ)無(wú)資料.完善可行性報(bào)告.并再次捉 交可行性報(bào)告； 2.7.3詁率會(huì)巌終論證審核Mjffn報(bào)告. 2.8九草并購(gòu)計(jì)劃書(shū) （白可行性報(bào)吿用終評(píng)審后兩周內(nèi)完成） 2.8.1111負(fù)訪起草（或聘請(qǐng)井購(gòu)專業(yè)公司起單）捉供給并購(gòu)H標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃1舒, 該文件應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容： 并購(gòu)后的整合描施； 并購(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升的預(yù)計(jì)呂 2.8起草并購(gòu)計(jì)劃書(shū) （A町行性報(bào)告最終評(píng)審后兩周內(nèi)完成） 281及目組負(fù)貴起草（或聘請(qǐng)并購(gòu)專業(yè)公司起草）捉供給并購(gòu)tl標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃書(shū)人 該文件應(yīng)包括但不限于以

28、下內(nèi)容： 并購(gòu)后的整合描施： 并購(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升的偵計(jì)： 并購(gòu)對(duì)口標(biāo)企業(yè)高級(jí)竹理人員的個(gè)人職業(yè)平臺(tái)的提升： 并購(gòu)對(duì)FI標(biāo)企業(yè)員工的安百計(jì)劃. 282并購(gòu)計(jì)劃書(shū)交宦中會(huì)審核 2.9初步盡職調(diào)杳 （并購(gòu)計(jì)劃書(shū)經(jīng)苣爭(zhēng)會(huì)審孩后立即開(kāi)始實(shí)施） 2.9.1頂忖細(xì)負(fù)賈開(kāi)始和并購(gòu)甘標(biāo)企業(yè)切步慨條，向其透薄公司的并購(gòu)總向，如冇協(xié)前町 能，向其提供并購(gòu)計(jì)劃書(shū)九 2.9.2初步聯(lián)系肩.同F(xiàn)I標(biāo)企業(yè)簽訂保密協(xié)議3： 293簽訂保密協(xié)議后.向目標(biāo)企業(yè)發(fā)送初步盡職謂杳材料消單魁 294經(jīng)并購(gòu)H標(biāo)企業(yè)同意后項(xiàng)*粗描定部分成員到目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初1 . 2.9.5初步盡職調(diào)杳完成后-個(gè)內(nèi)完成初步盡職訓(xùn)沓報(bào)時(shí).捉交前事會(huì).

29、 2J0與目標(biāo)企業(yè)簽訂并購(gòu)意向書(shū) （初歩盡職調(diào)斎報(bào)告經(jīng)董李會(huì)認(rèn)可后立叩開(kāi)始實(shí)施） 20初步盡職調(diào)杳報(bào)告經(jīng)董專會(huì)討論,認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)具有并購(gòu)價(jià)值后.項(xiàng)FI組與目 標(biāo)企業(yè)談判并簽訂并購(gòu)意向書(shū)矢 2.102并購(gòu)適向書(shū)主妥包揚(yáng)但不限于以卜內(nèi)客： 開(kāi)JW力只u 公司發(fā)展與投入計(jì)劃： 對(duì)并購(gòu)進(jìn)程保密： 第三力盡職訓(xùn)駅 簽訂幷購(gòu)合何及充成井購(gòu)相關(guān)手續(xù)的圖間瓦 冃標(biāo)企業(yè)對(duì)所捉供信息的真實(shí)性捉供探證。 111第三方盡職調(diào)杏 （簽訂并購(gòu)慈向書(shū)后立即開(kāi)始實(shí)施） 2Jl.ll頊目坦負(fù)貴聘訥！業(yè)徉師及專業(yè)會(huì)計(jì)師對(duì)ILkilfj個(gè)K的盡職調(diào)加 2.11.2律帥車務(wù)所和會(huì)計(jì)師爭(zhēng)務(wù)所分別山具盡職調(diào)伍報(bào)各 2.11.3項(xiàng)目細(xì)員齊

30、落實(shí)目標(biāo)企業(yè)f內(nèi)財(cái)務(wù)審計(jì).資產(chǎn)評(píng)估等工作； 2.11.4頂冃細(xì)掙財(cái)務(wù)審il與資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果及初步盡職訓(xùn)沓報(bào)告上報(bào)芾凈會(huì)審核。 2J 2制定并購(gòu)力案 （第三力盡職調(diào)杳完成后立即實(shí)施） 2.12.1項(xiàng)目組根據(jù)董事會(huì)意見(jiàn).草擬并購(gòu)方案.報(bào)潼専會(huì)宙核: 2.12.2并購(gòu)方案應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容： 并購(gòu)標(biāo)的、 并購(gòu)價(jià)格與山疫力式： 并購(gòu)雙力的權(quán)利與義務(wù)： 呦產(chǎn)交按淸單與交按力條.違約彷任 2J3并購(gòu)合冋的起草與簽訂 （井購(gòu)力案交求爭(zhēng)會(huì)批準(zhǔn)后立即實(shí)施） 2.13由專業(yè)律師爭(zhēng)務(wù)所負(fù)資起草正式合同文木： 2.13.2并購(gòu)雙力對(duì)主合同文本進(jìn)行談判、磅商.達(dá)成致后報(bào)站沖會(huì)批準(zhǔn)： 2.13.3審爭(zhēng)會(huì)批準(zhǔn)厲，并購(gòu)雙力

31、就主合同文本簽約： 2.13.4按上市公司信息披處耍求，進(jìn)行柿關(guān)信息披幽. 114并購(gòu)總結(jié) 2.14.1項(xiàng)R紹對(duì)并削攻冃的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)，起菴（總結(jié)報(bào)告報(bào)進(jìn)事會(huì)審悅 2.14.2并購(gòu)重耍文件送檔案室01檔并購(gòu)工作克成。 2143董爭(zhēng)會(huì)根據(jù)頂目完成情況,對(duì)頂目俎實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目組獎(jiǎng)金為頂目總金埶 的0.2%,獎(jiǎng)金總額不趙過(guò)稅前人民幣50萬(wàn)元。 三.整合力案的制定與實(shí)施 3.1整合方案的制訂； （制定并購(gòu)方案的同時(shí)） 31在尼草并購(gòu)計(jì)劃書(shū)的同時(shí)（參見(jiàn)本文2.8人由項(xiàng)目組制定整合方案人 3.1.2整合族、應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容： 新公司治理結(jié)構(gòu)： 業(yè)務(wù)活動(dòng)嚴(yán)介力案： 人罰幅合力案： 資產(chǎn)交接力

32、賽； 骨円涇評(píng)佔(zhàn)與激勵(lì)力案 3.2資產(chǎn)交接及接骨 （根據(jù)并購(gòu)合同規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)實(shí)施） 3.2.1根據(jù)資產(chǎn)交接力案.進(jìn)行交接； 322交接完成.并購(gòu)収力在瓷產(chǎn)交接淸單上簽字確認(rèn): 323正式接管并購(gòu)企業(yè).新企業(yè)開(kāi)始運(yùn)作 33井購(gòu)企業(yè)整合 （交接完成后立即實(shí)施） 3.3.1向H標(biāo)企業(yè)派駐公司人員 3.3.2由公司各部門(mén)妙與被并購(gòu)企業(yè)快介工作： 財(cái)務(wù)胖對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)鮭合： 人申祁對(duì)齊購(gòu)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)架構(gòu)、人員及文化整合: 法務(wù)祁對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行法律文件及合同整合； I：們化冊(cè)邊仃h場(chǎng)第售區(qū)城及乗道整合 并購(gòu)準(zhǔn)鉛階段 幾附則 井購(gòu)實(shí)施階段 井購(gòu)?fù)瓿呻A及 整合計(jì)劃制定與實(shí)施流程圖 整合方案的制訂= 項(xiàng)冃組

33、 資產(chǎn)交接及接管 公司指定人員 1 財(cái)務(wù)部.人事部、法務(wù)部. 并購(gòu)企業(yè)整合= 銷住部等部門(mén) 企業(yè)并購(gòu) 企業(yè)井 Mergers and Acquisitions, MB,公訶通過(guò)產(chǎn)權(quán) 易獲取股份，從而取紂對(duì)英他公司的匝人經(jīng)背以及財(cái)務(wù)決餃的控制權(quán)，或施加詫的影響 力.以增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。 并啰抽|前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展刃企業(yè)改制中起扌不可/滅的作刃.但丄并未達(dá)克人們 的預(yù)期，檢因同然衣現(xiàn)在定位失漢、廳政干預(yù)、忽視整合等方而，fllftW務(wù)會(huì)計(jì)工作滯后 是個(gè)不容忽視的重要問(wèn)題。與國(guó)外相比，我國(guó)在企業(yè)并購(gòu)的務(wù)悶題方面還是處于起歩 階段.理論界匕經(jīng)認(rèn)識(shí)到何題的審浚性臺(tái)些研究人員借鑒國(guó)外做法対并購(gòu)動(dòng)機(jī)、企業(yè)價(jià) 仇評(píng)估、并購(gòu)融資等相關(guān)何題作了一些探索，但是尚未取得共識(shí)，有待深入研究，而在我 倒.無(wú)論