《人力資源管理》復(fù)習(xí)資料

1、人力資源考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)歸納第一章 人力資源管理概述第一節(jié) 人力資源的基本概念一、人力資源的構(gòu)成（一）人力資源的數(shù)量1）人力資源的絕對數(shù)量絕對數(shù)量的構(gòu)成從宏觀上看，是一個(gè)國家或地區(qū)中具有勞動(dòng)能力、從事社會(huì)勞動(dòng)的人口總數(shù)。等于：勞動(dòng)適齡人口適齡人口中喪失勞動(dòng)能力人口+適齡人口之外具有勞動(dòng)能力的人口。具體地說，包括以下幾個(gè)方面：適齡就業(yè)人口未成年勞動(dòng)者或未成年就業(yè)人口老年勞動(dòng)者或老年就業(yè)人口求業(yè)人口或待業(yè)人口就學(xué)人口從事家務(wù)勞動(dòng)的人口軍隊(duì)服役的人口其他人口2）人力資源的相對量（即人力資源率）：定義：指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?。是反映?jīng)濟(jì)實(shí)力的重要指標(biāo)。（二）人力資源的質(zhì)量（宏觀）定義：人力資源所

2、具有的體質(zhì)、智力、知識、技能水平、勞動(dòng)者的勞動(dòng)態(tài)度。體現(xiàn)在勞動(dòng)者的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平、勞動(dòng)的積極性。二、人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長取決于四個(gè)因素：新的資本資源的投入；新的可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動(dòng)者的平均技術(shù)水平和勞動(dòng)效率的提高；科學(xué)的技術(shù)的和社會(huì)的知識儲備的增加； 尤其是：人力資源在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的基本要素中起決定作用；人力資源在新世紀(jì)的國際競爭中成為決定勝負(fù)的因素。第2節(jié) 人力資源管理一 、人力資源管理的概念、內(nèi)容及意義（一）概念 人力資源管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及

3、開發(fā)，并給予他們報(bào)償而有效地開發(fā)和利用之的活動(dòng)過程。（二）人力資源管理意義 1.實(shí)現(xiàn)事得其人，人盡其才； 2.實(shí)現(xiàn)對人力資源的組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督； 3.提高人力資源利用率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力； 4.提高員工的工作質(zhì)量和工作滿意感。2、 傳統(tǒng)人事管理vs人力資源管理人事管理：人力資源管理：1、以事為中心；1、以人為中心2、靜態(tài)管理；2、動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)3、制度控制物質(zhì)刺激手段；3、對員工實(shí)行人本化管理4、是戰(zhàn)術(shù)性管理；4、戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理5、照章辦事，機(jī)械呆板；5、追求科學(xué)性和藝術(shù)性6、被動(dòng)反應(yīng)型，按部就班；6、主動(dòng)開發(fā)型7、管理手段單一，以人工為主；7、以信息管理為主；8、被視為

4、是低檔的、技術(shù)含量低的，只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權(quán)可言。8、處于決策層，直接參與單位的計(jì)劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。三、 人力資源管理的原則 1 、任人唯賢的原則：任人唯賢就是要根據(jù)每個(gè)人的不同才干，安排其在適合的崗位，做到適才適用。并根據(jù)才能的變化，對人才實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。 2 、注重實(shí)績的原則：是指評價(jià)工作人員工作的好壞，能力高低，只能以其工作的實(shí)際成績?yōu)橐罁?jù)。工作人員工作的實(shí)績，是選拔、獎(jiǎng)懲以及職務(wù)升降的主要依據(jù)。 3 、激勵(lì)原則:就是運(yùn)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。 4 、競爭原則:引入人才競爭機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)者和所有的工作人員放開手腳，展開競爭。 5 、精干原

5、則:人力資源管理部門要嚴(yán)格按機(jī)構(gòu)大小，按崗位的職責(zé)、任務(wù)配置工作人員，做到以事設(shè)職，以職選人。 6 民主監(jiān)督原則. 五、現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施1 改善獎(jiǎng)酬福利及所有權(quán)參與；2 改善員工工作、生活條件；3 為員工合法權(quán)益提供保障；4 提供個(gè)人成長與發(fā)展機(jī)會(huì)；5 發(fā)展民主參與管理和自下而上的監(jiān)督；第二 章 人力資源計(jì)劃一、人力資源計(jì)劃的概念 人力資源計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為了滿足未來一段時(shí)間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面所做的的預(yù)測和相關(guān)事宜。 二、制定人力資源計(jì)劃的程序1 明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 2 調(diào)查

6、階段 （1）對于影響外在（企業(yè)外）人力資源供需的各種因素的調(diào)查。 （2）對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。3 預(yù)測人力資源的需求和供給4 確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動(dòng)方案5 評價(jià)人力資源計(jì)劃（1）應(yīng)反映企業(yè)內(nèi)部和外部目標(biāo)的變化；（2）明確相關(guān)部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及必要的職權(quán)；（3）應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?；?）與其他經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性。三、人力資源的需求預(yù)測戴爾菲法操作程序：1. 確定需要咨詢的內(nèi)容并轉(zhuǎn)化為意義十分明確的預(yù)測問題2. 將預(yù)測的問題以一定的邏輯順序排列形成書面的問卷形式3. 將問卷函寄給已經(jīng)選定的各位專家4. 專家在互不通氣的情況下回答預(yù)測問題，寄回問卷5. 組織者對專家的回答進(jìn)行

7、梳理、歸納，將歸納結(jié)果郵寄給各位專家6. 專家們結(jié)合歸納的結(jié)果重新考慮，歸納結(jié)果，結(jié)果再次寄回7. 組織者再次梳理，歸納并再次寄回。如此反復(fù)三到四次反饋，專家意見趨于集中優(yōu)點(diǎn)：避免了人際關(guān)系、群眾壓力以及難以將專家在同一時(shí)間集中在同一地點(diǎn)的困難。操作關(guān)鍵點(diǎn)：1. 如何提出意義明確的預(yù)測問題2. 如何將專家的意見進(jìn)行梳理、歸納。（二）定量法1.總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法 NHR：未來一段時(shí)間需要的人力資源P ：現(xiàn)有的人力資源C ：未來一段時(shí)間需要增減的人力資源（可正可負(fù)）T ：指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源。2. 人力資源成本分析預(yù)測法TB：未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S ：目前每位員工

8、的平均工資BN：目前員工的平均獎(jiǎng)金W ：目前每位員工的平均福利O ：目前每位員工的平均其他支出a%：企業(yè)計(jì)劃每年人力資源成本增加的平均百分比T ：指未來一段時(shí)間的年限3.人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法P ：目前現(xiàn)有的人力資源b%：企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比c%：企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異T ：指未來一段時(shí)間的年限四、人力資源外部供給預(yù)測1.人口因素本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率；本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成2.經(jīng)濟(jì)與教育因素本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平;本地區(qū)的教育水平3.勞動(dòng)力市場對供給預(yù)測的影響本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)；本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與

9、模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀；本地區(qū)外來勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量；本地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力4.科學(xué)技術(shù)的因素掌握高科技的白領(lǐng)員工供給量增長中層管理者的供給量相對縮減服務(wù)業(yè)勞動(dòng)力供給的增加5.制度因素五 企業(yè)人力資源的平衡（一）人力資源缺乏的政策1）對企業(yè)各部門的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，將人員補(bǔ)充到空缺崗位；2）實(shí)行加班加點(diǎn)方案，延長工作時(shí)間；3）培訓(xùn)員工，使他們掌握需要的能力與知識；4）提高設(shè)備和員工的工作效率；5）招正式職工、臨時(shí)工和兼職人員；6）將部分工作交給其他公司完成；7）增加新設(shè)備，用設(shè)備替代一部分人員的短缺。（2） 人力資源富余時(shí)的政策1）擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，

10、改進(jìn)售后服務(wù)；2）培訓(xùn)員工；3）提前退休；4）降低工資；5）裁員。第三章 工作分析（Job Analysis)一、工作分析的定義工作分析是對組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格（即從事該工作的工作人員所應(yīng)具備的條件）等相關(guān)信息進(jìn)行調(diào)查、收集與分析，以便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學(xué)的描述和規(guī)定的活動(dòng)。簡言之，就是一個(gè)確定工作（職務(wù)）的任務(wù)、活動(dòng)和責(zé)任的過程。2、 工作分析的程序（一）準(zhǔn)備階段1.確定工作分析的目標(biāo)2.確定工作分析需要的信息類型3.確定工作分析所需信息的形式（定性和定量）4.確定收集信息的方法5.確定收集信息的人員和工具（

11、二）調(diào)查階段1.針對工作本身2.針對人員（三）分析階段1.仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；2.創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；3歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。（四）完成階段 此階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作描述書”與“工作說明書”。步驟：1. 根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬出工作描述書和工作說明書；2. 將草擬的工作描述書和工作說明書與實(shí)際工作對比；3. 根據(jù)對比結(jié)果，決定是否修正和如何修正甚至是否需要再次調(diào)查研究；4. 若需要，則重復(fù)2-3步驟；5. 形成最終的工作描述書和工作說明書；6. 完善“兩書”；7. 對工作進(jìn)行總結(jié)評估，“兩書”歸檔。

12、3、 觀察法：由分析人員運(yùn)用感覺器官或其它工具， 觀察員工的實(shí)際工作過程，并用文字或圖表形式記錄并加以分析和歸納總結(jié)。（一）觀察法的使用原則1.觀察員工作相對穩(wěn)定；2.適用于周期短，體力活動(dòng)；不適用于腦力工作；3.注意工作本身的代表性；4.盡量不引起被觀察者的注意5.觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)。（2） 觀察法的缺點(diǎn)1.分析人員難以控制可能影響工作活動(dòng)的外部變量，造成觀察結(jié)果不準(zhǔn)確2.使用對象有局限，容易觀察以體力為重的工作，以智力為主的工作特點(diǎn)難以觀察3.觀察結(jié)果難以用數(shù)量表示，大部分以文字形式表現(xiàn)，不利于統(tǒng)計(jì)分析4.觀察的樣本數(shù)通常較少，而且觀察所需時(shí)間較長，因此影響所需信息的時(shí)效性

13、和全面性第四章 員工招聘（Recruitment)第一節(jié) 員工招聘概述一 員工招聘的含義和意義 （一）含義：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源計(jì)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi)部和外部發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補(bǔ)組織的職務(wù)空缺。 （二）作用 員工招聘有助于改善組織的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)與質(zhì)量； 員工招聘有助于員工充分發(fā)揮自身能力； 員工招聘有助于提高組織的管理效率； 員工招聘有助于組織知名度的提高。 二 現(xiàn)代招聘的特點(diǎn)1.招聘是員工與組織之間的雙向選擇過程，即是一種的雙向選擇；2.招聘內(nèi)容上除了強(qiáng)調(diào)職務(wù)申請者的技術(shù)、知識和能力滿足組織的需求外，還強(qiáng)調(diào)申請者的人格、興趣和愛好應(yīng)適合

14、工作說明書、組織文化和價(jià)值觀的要求；3.職務(wù)申請者更多地考慮組織環(huán)境、組織技術(shù)、組織發(fā)展及能否發(fā)揮自己的潛能；4.在決策中，起決定作用的是用人部門；5.注重從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)挖掘人才；6.員工甄選和聘用方法的科學(xué)化；三 招聘的程序1.制定招聘計(jì)劃2.發(fā)布招聘信息 信息發(fā)布的范圍 注意： 信息發(fā)布的時(shí)間 招聘對象的層次性3.應(yīng)聘者提出申請4.接待和甄別應(yīng)聘人員（選拔）5.發(fā)出錄用通知書（錄用階段）招聘成本的評估6.對招聘活動(dòng)的評估 錄用人員的評估第二節(jié) 員工的來源與招聘方式1、 利用組織內(nèi)部的人力資源的利弊優(yōu)點(diǎn)： 準(zhǔn)確性高； 適應(yīng)較快； 激勵(lì)性強(qiáng)； 費(fèi)用較低。缺點(diǎn)： 可能因操作不公或員工心理原因造成

15、內(nèi)部矛盾； 容易造成“近親繁殖”；二、 外聘的利與弊利：（1）給組織帶來新觀念、思想、技術(shù)、方法； （2）外來人員能較客觀地評價(jià)組織的工作，洞察組織的問題； （3）能很經(jīng)濟(jì)地聘用到已受過訓(xùn)練的急需員工； （4）組織可以更靈活地與外部人員簽定合同，提供短期或臨時(shí)工作； 弊：（1）篩選難度大，時(shí)間長； （2）進(jìn)入角色慢 ； （3）招募成本高； （4）決策風(fēng)險(xiǎn)大 ； （5）影響內(nèi)部員工的積極性。3、 面試的種類1.結(jié)構(gòu)性面試 (1) 定義：在面試前已設(shè)立面試內(nèi)容的固定框架或問題清單，主考官按這個(gè)框架或清單對每個(gè)應(yīng)聘者分別做相同的提問并控制整個(gè)面試的進(jìn)程 (2) 優(yōu)點(diǎn)：由于對所有應(yīng)聘者均按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

16、，因而可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，全面分析比較，同時(shí)也減少了主觀性，而且對于考官的要求也較低缺點(diǎn)：過于僵化，難以隨機(jī)應(yīng)變，因而所搜集信息的范圍受到限制 2.非結(jié)構(gòu)性面試 (1) 定義：面試前無需作面試問題的準(zhǔn)備，主考官主要掌握組織職位基本情況即可，主考官在面試過程中提出帶有很大隱蔽性和隨意性的問題，其目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己能力與潛力的機(jī)會(huì) (2) 優(yōu)點(diǎn)：由于其靈活自由，問題可因人因情境而異，可深入淺出，因而可得到較深入的信息缺點(diǎn)：由于其方法缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因而易帶來偏差，而且對主考官的要求較高，要求主考官具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和很高的素質(zhì) 3.壓力面試 (1) 定義：在面試開始就向應(yīng)聘者提出敵意

17、的具有攻擊性的，意想不到的問題，以了解應(yīng)聘者承受力、情緒調(diào)整能力，測試應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和解決緊急問題的能力，這種方法較長運(yùn)用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員 (2) 優(yōu)點(diǎn)：可以較真實(shí)的測定應(yīng)聘者承受壓力和情緒調(diào)整的能力，為諸如銷售、公關(guān)及高級管理層等需要上述能力的職務(wù)人員招聘提供了較好的招聘方式缺點(diǎn)：問題較難設(shè)計(jì)，對主考官要求較高4、 面試中的提問技巧 1 合理安排提問內(nèi)容; 2 合理運(yùn)用簡單提問; 3 合理運(yùn)用遞進(jìn)提問; 4 合理運(yùn)用比較式提問; 5 合理運(yùn)用舉例提問; 6 客觀評價(jià)提問;五、主考官應(yīng)具備的素質(zhì) 1 能客觀公正地對待所有應(yīng)聘者; 2 良好的表達(dá)能力; 3 善于傾聽?wèi)?yīng)聘者

18、的陳述; 4 敏銳的觀察力; 5 善于控制面試進(jìn)程,使面試始終處于一個(gè)良好輕松愉快的氣氛之中。第五章 人員培訓(xùn)(Training) 第一節(jié) 培訓(xùn)概述一 培訓(xùn)的含義和作用（一）培訓(xùn)的含義和實(shí)質(zhì) 培訓(xùn)是一種有計(jì)劃、有目的、有步驟的學(xué)習(xí)，它的目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度、以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績，推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。 培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)：一種系統(tǒng)化行為改變過程和系統(tǒng)化智力投資。 （二）員工培訓(xùn)的作用對企業(yè)而言： 有利于企業(yè)人力資源整體素質(zhì)的提高，是實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段 有利于企業(yè)加強(qiáng)自身對外部環(huán)境的適應(yīng)性

19、 能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力 對員工而言： 可增強(qiáng)就業(yè)能力 可增加獲得較高收入的機(jī)會(huì) 可獲得除收入以外的其他報(bào)酬 可增強(qiáng)職業(yè)的穩(wěn)定性二 人員培訓(xùn)的目標(biāo)（一）人員培訓(xùn)的一般目標(biāo)（美國人力資源教授斯塔爾）誘導(dǎo)和指引績效的改進(jìn)拓展員工的自我價(jià)值改進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理水平（二）人員培訓(xùn)的具體目標(biāo) 培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的職業(yè)精神 提高和增強(qiáng)員工的專業(yè)水平和工作能力 培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神 培養(yǎng)員工適應(yīng)和融入企業(yè)的文化 3、 培訓(xùn)的原則（1） 培訓(xùn)的基本原則有效激勵(lì)原則（將培訓(xùn)作為有效的激勵(lì)）個(gè)體差異化原則（因人施教）實(shí)踐原則（注重實(shí)踐機(jī)會(huì)的創(chuàng)造）效果反饋和結(jié)果強(qiáng)化原則培訓(xùn)目標(biāo)明確的原則培訓(xùn)效果的延續(xù)性原則

20、四、培訓(xùn)的發(fā)展趨勢 1 企業(yè)高層對員工培訓(xùn)越來越重視，制定了科學(xué)的培訓(xùn)制度； 2 員工培訓(xùn)不僅限于知識、技能的培訓(xùn)，更加重視整體素質(zhì)的提高； 3 培訓(xùn)對象從以生產(chǎn)工人發(fā)展到全員培訓(xùn)，由企業(yè)員工培訓(xùn)擴(kuò)展到相關(guān)人員培訓(xùn)； 4 培訓(xùn)的方式更加多樣化和科學(xué)化。五、員工培訓(xùn)的需求分析 培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及需要何種培訓(xùn)的一種活動(dòng)或過程。第3節(jié) 員工培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)效果的測定 一 、 培訓(xùn)的內(nèi)容1.企業(yè)文

21、化的培訓(xùn)（企業(yè)文化精神層次、制度層次和物質(zhì)層次的培訓(xùn)）2.能力的培訓(xùn)技術(shù)技能的培訓(xùn)：通過培訓(xùn)提高職工的技術(shù)能力 人際關(guān)系能力培訓(xùn)：通過培訓(xùn)提高人際之間的合作交往能力 解決問題的能力培訓(xùn)：通過培訓(xùn)提高發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的實(shí)際問題的能力 要求具備七種素質(zhì)： 發(fā)現(xiàn)問題；分清主次；診斷病因；擬定對策；比較權(quán)衡；做出決策；貫徹執(zhí)行 員工態(tài)度的培訓(xùn) 3.團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)的概念工作團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。 團(tuán)隊(duì)工作的要求 成員之間的信任、清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、必要的相關(guān)技能、團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、共同的信念、良好的溝通、調(diào)整技能、良好

22、的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。 二、程序化教學(xué) （一）程序化教學(xué):是借用學(xué)校教學(xué)的方法，將學(xué)員集中在一起，講授所要培訓(xùn)的知識、技能。優(yōu)點(diǎn) 是一種比較經(jīng)濟(jì)、有效的培訓(xùn)方式，可以使學(xué)員在較短時(shí)間內(nèi)學(xué)到一些基本知識 有利于發(fā)揮集體的作用，學(xué)員之間可以相互激勵(lì)、相互學(xué)習(xí) 該方法操作性較強(qiáng) 培訓(xùn)者在這種方式下可以有更多的權(quán)力，易于把握培訓(xùn)的速度和進(jìn)度缺點(diǎn) 是一種單向性的思想傳授方式，很少有相互作用和反饋； 僅僅借助語言媒介，不能使學(xué)員直接體驗(yàn)知識和技能。（二）案例培訓(xùn)法：是圍繞一定的培訓(xùn)目的，把實(shí)際中真實(shí)的情景加以典型化處理，形成供學(xué)員思考分析和決斷的案例，通過 獨(dú)立研究或相互討論的方式，來提高學(xué)員的分析和解決問題能力的

23、一種培訓(xùn)方法。（三）討論法：也叫研討法。是指就某個(gè)培訓(xùn)主題召集受訓(xùn)人員，大家展開廣泛而深入的討論，使受訓(xùn)人員在討論中運(yùn)用所學(xué)過的知識達(dá)到互相學(xué)習(xí)、分享觀點(diǎn)的培訓(xùn)效果。優(yōu)點(diǎn)： 通過討論和交流，可以使學(xué)員進(jìn)一步理解所學(xué)過的知識； 可以訓(xùn)練學(xué)員的思維方式； 有助于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力； 有助于培養(yǎng)科學(xué)精神和成熟程度，使學(xué)員及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)和不足； 有助于提供運(yùn)用所學(xué)知識和原理的機(jī)會(huì)，引起進(jìn)一步學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力第六章 績效評估（Performance Evaluation)第一節(jié) 績效評估概述一、工作績效的含義是指員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果。對組織而言，績效是任

24、務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個(gè)人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價(jià)。二 、績效評估績效評估是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且 將上述結(jié)果反饋給員工的過程。 三 、績效評估的作用1.為員工薪酬管理提供依據(jù)； 2.是員工調(diào)遷、升降的重要依據(jù)； 3.為員工培訓(xùn)提供依據(jù)； 4.能幫助和促進(jìn)員工自我發(fā)展； 5.能促進(jìn)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)； 四、績效評估的原則（一）公開原則 要求： 公開考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法； 考評的過程要公開； 考評的結(jié)果要公開好處： 消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提

25、高了績效考評 結(jié)果的可信度； 有利于考評對象看清問題和差距，找到努力的目標(biāo)和方向，激發(fā)出進(jìn)一步改進(jìn)工作、提高素質(zhì)的積極性； 增強(qiáng)人力資源部門的責(zé)任感，促使他們不斷改進(jìn)工作和提高工作質(zhì)量（二）客觀、公正原則 要求：制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)多采用可以量化的客觀尺度，要用事實(shí)說話。 好處： 比較公平； 可以減少矛盾，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)（三）多層次、多渠道、全方位的原則（四）績效考評經(jīng)?；?、制度化的原則五、確定工作產(chǎn)出基本原則 增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則： 結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則六、績效考評方法（一）行為錨定等級評定法：是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評定方法，它建立起一個(gè)行為性的評定量表，對每一個(gè)等級運(yùn)

26、用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述。它結(jié)合了關(guān)鍵事件和等級評定法兩者的優(yōu)點(diǎn)。（二）建立行為錨定量表的步驟：選定績效評估要素獲取關(guān)鍵事件將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序?qū)﹃P(guān)鍵事件進(jìn)行評定，看分配到各個(gè)要素關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級優(yōu)點(diǎn)： 為評估活動(dòng)提供明確的典型行業(yè)錨定點(diǎn)，考評者在實(shí)際考評中就有了評分尺度； 具體行為描述性的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀，找到自己改進(jìn)的目標(biāo)。缺點(diǎn)： 典型行為的描述文字?jǐn)?shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實(shí)際中的各種各樣的行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)完全吻合，導(dǎo)致考評者對既定的行為錨定評價(jià)表持有異議而不嚴(yán)格按照既定的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評，影響其可信度。七 、績效評估中的幾種誤差 1 感情效應(yīng)誤差（個(gè)人好惡誤差） 2 近因效應(yīng)和首因效應(yīng)誤差 3 暈輪效應(yīng)（霍爾效應(yīng)） 4 平均主義（調(diào)和主義）誤差 5 暗示效應(yīng)誤差 6 偏見誤差八、減少考績誤差的措施1對被考評者工作的每一方面進(jìn)行評價(jià)，而不是只作片面的、籠統(tǒng)的評價(jià)；2考評觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估者的工作上，而