績效管理工具詳解

1、績效管理工具的簡介和應(yīng)用人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視， 績效管理作為人力資源管理的核心， 更加備受重視， 一個企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。 因此，國內(nèi)有學者提出， 在某種意義 上，企業(yè)管理就等于績效管理。在企業(yè)的績效管理體系設(shè)計中， 常用的績效體系設(shè)計工具有 MBOKPI、BSC等。許多人在運用 績效管理工具時是為了設(shè)計績效體系而設(shè)計， 而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際。 那 么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？傳統(tǒng)的績效考核我們先來看一則小故事： 科學家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子， 跳

2、蚤迅即跳起， 跳起高度均在其身高的 100倍以上， 堪稱世界上跳得最高的動物！ 然后在跳蚤頭上罩 一個玻璃罩， 再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。 連續(xù)多次后， 跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境， 每次跳躍總保持在罩頂以下高度。 接下來逐漸改變玻璃罩的高度， 跳蚤都在碰壁后主動改變自己的 高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了。科學家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳 蚤仍然不會跳，變成爬蚤了?？戳诉@則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪 失了跳躍的能力， 而是由于一次次受挫學乖了， 習慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題， 總是在有意識的為員工設(shè)

3、限，來控制和約束員工的行為。傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設(shè)， 員工和機器設(shè)備、 廠房一樣， 僅僅是一種創(chuàng)造利潤的 工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴格控制成本。 在員工看來， 他認為自己僅僅是一個打工者。 他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系， 他不會也不愿意去 主動關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。對員工的管理方式上， 企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本， 會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。 既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是“控制人的思想， 禁錮人的靈魂?！痹谶@種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求

4、無過”的心態(tài)在工作，認 為老板搞績效考核就是為了扣工資， 少發(fā)獎金。 在作者接觸的許多企業(yè)的老板中， 很多老板常常因 為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。傳統(tǒng)的績效考核關(guān)注的是以事為中心， 而忽略了人和機器設(shè)備等物是有差別的， 人會主動思考， 有自己的追求。 隨著經(jīng)濟的發(fā)展， 人的因素越來越引起了管理學界的重視， 其中最有代表意義的就 是目標管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。目標管理（ MBO）MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具， 與學習型組織和企業(yè)流 程再造（BPR并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO是由管理學大師彼得。德 魯克

5、在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE實行，取得了巨大成功。MBO勺特點 在于以人為本， 強調(diào)員工參與管理， 能有效調(diào)動員工的積極性。 它基于員工的所完成工作來評價員 工的工作表現(xiàn)。我國很多企業(yè)在運用MBO寸都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老 板制定年度目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中， 始 終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。在實施MBOt，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共 享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商， 就制定工作的目標達成共識， 并簽訂

6、契約， 全力以赴地去 實現(xiàn)目標。共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。共享是指團隊成員間的信息、 知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既 定的目標前進。通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。雖然MBOt于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點， 主要表現(xiàn)在：（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可 變因素越來越多， 企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜， 企業(yè)活動的不確定性也越來越大。 這使得企業(yè)原來的 許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊

7、密，甚至可以說是不可分解的； 這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。(2) 目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設(shè)Y理 論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)， 在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力 的現(xiàn)象， 而同時很多員工是具有 “投機主義” 心理的。 因此，許多情況下， 目標管理所要求的承諾、 自覺、自治氣氛難以形成。(3) 目標之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之 間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。(4) 目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過 程很浪費時間

8、的。另外， 每個部門、個人都關(guān)注自身目標的完成， 很可能忽略了相互協(xié)作和組織目 標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。(5) 目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的 意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。關(guān)鍵績效指標( KPI)關(guān)鍵績效指標(KPI)被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具 體量化指標， 是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。 關(guān)鍵績效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè) 戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析來分解成關(guān)鍵成功因素(KSC，再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自

9、上而下的。制定 KPI的主要目的 是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上， 及時了解判斷企業(yè)營 運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。確定關(guān)鍵績效指標，要遵循 SMAR原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。在遵循SMARTS則進行KPI指標設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMAR原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標 過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時， KPI 雖然能 夠良好的突出公司發(fā)展的要點， 并且實施成果導(dǎo)向的考核。 但是在部門之間的平衡作用上效果不明 顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且， KPI 的要素基本是相互

10、獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在 時間的維度上也沒有超前與滯后之分。 它的分解與落實都是以既定目標為核心的， 因而不能突出部 門或個人的特色及職能。平衡計分卡( BSC)平衡計分卡（Bala nee Score Card，簡稱BSC是由哈佛商學院教授羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。 諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于 1992 年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績 效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的， 更具有戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務(wù)， 并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：

11、財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它反映了財 務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡， 長期目標與短期目標之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡， 結(jié)果和過 程的平衡， 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況， 使業(yè)績評價趨 于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能 力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部 門，并找出恰當?shù)闹笜?；再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和

12、收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對 于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式， 它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括 和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。綜合結(jié)論從以上的分析中可以看出，無論是目標管理（MBO、關(guān)鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC 都有其本身的缺點和局限性， 它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。 另外，不同的文化背景下 對其有效性也有所影響。在實踐中，目標管理（MBO、關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC 實際上代表了不同的管理水平， 這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。 例如，企業(yè)要成功 實施平衡計分卡， 必須首先引入目標管理， 將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開， 并 且控制關(guān)鍵點。