美國薪酬體系考察

1、科學(xué)、合理的價值定位永遠是吸引和 保留人才的前提員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長期福利。誘人的薪酬制度 摩根和高盛兩家證券公司員工的薪酬還要加上股東回報率（股東回報率=總效益比、股本），基本工資的確定主要依據(jù)市場供需量、 崗位對公司效益產(chǎn)生的重 要性、員工從業(yè)經(jīng)驗和學(xué)歷水平， 當然還要考慮員工的技能水平。 員工工資一般 由部門經(jīng)理在給定的范圍內(nèi)劃定。 為了達到吸引和保留人才的目的， 再保、摩根 和高盛等公司均將自己公司員工的定位置于不低于 75%的同業(yè)公司水平。在美國，某個崗位的基本工資的高低并非由公司自己做出， 而是請咨詢公司 進行市場調(diào)查， 給出該崗位的市場平均價格， 最

2、高價格和最低價格， 然后公司再 依據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、 應(yīng)聘者情況確定該崗位員工的最終定價。 還需指出的是各 個公司在確定崗位工資水平時， 很少在公司內(nèi)進行橫向比較， 而是將其拿到市場 中去做比較。比如，電腦部門某一崗位的工資的確定是在考慮了市場上該崗位的 定價而做出的。為了抵消通脹 （inflation） 所造成的損失，各個公司每年對所有員工工資均有 4%左右的自然增長，當然公司會依據(jù)自己當年的經(jīng)營情況在一定幅度內(nèi)（一般 在 3-5%）進行定奪。由于已成慣例，在 1997 年，通貨膨脹呈負增長時，各個公 司依舊按比例增加了員工工資。年終紅利對各個公司而言，均占有相當?shù)谋戎?，在證券公司（摩根與高

3、盛） 更是占到員工全年工資的 80%左右。在美國再保， 從前只有達到一定級別的員工 才能拿到紅利，而今天，公司正在做出改變以使全體員工都能享受公司的成功。 紅利所得的多少是依據(jù)地位而逐步在比例和絕對值上同步增長的。即地位越高， 拿到的紅利數(shù)目和占工資的比重也越高。 為了激勵普通員工中的佼佼者， 美再保 還設(shè)立了專門的表現(xiàn)優(yōu)秀獎以促進員工發(fā)展。隨著人本管理的深入人心， 長期福利已越來越為各個公司所關(guān)注。 其中一般 包括健康險、意外傷害險、牙科保險等。在美國再保，員工每年僅需支付5%的保險費用，其余均由公司承擔，公司每年平均為每位員工支付的保險費用可達 6000 美元。為了體現(xiàn)親情，公司還為員工家

4、屬提供保險。為了解決帶嬰員工的后顧之憂，高盛公司還為他們準備了臨時性托兒所。 對于像高盛這樣的全球性公司也常常會遇到干部外派的問題。 他們的做法和 特點是：外派干部均有相應(yīng)的工資與福利補貼， 提供津貼以平衡員工遠離家鄉(xiāng)所造成 的物質(zhì)與精神損失。短期外派享受優(yōu)等地區(qū)的工資和福利待遇， 長期視情況而定， 一般如超過六 個月，則按當?shù)厮疁手Ц缎匠?。外派員工福利實行彈性制， 如在英國以優(yōu)惠價提供汽車， 到香港則提供住房 補貼。、之，各個公司在員工薪酬方面的投入是毫不吝嗇的。 因為他們認為這是最 值得投入的地方。美國再保公司每年拿出經(jīng)營費用中的 75%用于支付員工薪水與 各種福利，總數(shù)大約在 1 億 7

5、 千萬美金，人均為 11.3 萬美元。面向觀眾的組織架構(gòu) 高盛公司人力資源部門的架構(gòu)與職能令人深省。其總部人力資源部門共有20 人。其名稱和功能如下圖所示。在講究功能多元化的今天，高盛公司卻將僅有 20 人的人力資源細分為八個 室(Sectio n),其中最重要的原因只有一個，即扁平化和最大限度地滿足 顧客, 即員工的各種需求。誠如管理大師彼得 杜拉克所說，人事部門要轉(zhuǎn)變觀念和行 為模式，首先必須調(diào)整方向，將對員工成本的關(guān)心轉(zhuǎn)到對員工產(chǎn)出的關(guān)心上來， 提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。 赴美心得1 親情管理激發(fā)人的潛能 這其中，高盛公司和美國再保公司做得尤為突出。 如果說摩根、 麥肯

6、錫等老牌公司仍在一定程度依靠其品牌來招攬人才的話，高盛與再保則正以其潤物細無聲的親情管理在建立和強化其今日與明天的品牌。 從在校園中舉行面試到暑 假短工；從建立多種獎學(xué)金到采取切實措施 滋潤其員工成長；再從員工與經(jīng) 理共同制定考核與發(fā)展目標到員工不同意經(jīng)理評價可簽不同意意見； 還從為外派 員提供各種津貼到車子或房子的彈性福利制度 ，這一切無一不透露出人本管理的精髓。 而這一切也正是工作與生活、 財務(wù)價值與人力資本的真正平衡。 人的 潛能的裂變也正始于此。2 關(guān)鍵是 土壤 問題 所有公司均視新人質(zhì)量為其明天能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 各個公司均把重點放在名牌大學(xué)， 這不僅是這類學(xué)生素質(zhì)好， 還因為他

7、們是時代精神的代表者， 更 是未來的創(chuàng)造者。 他們最不保守， 最具想象力與創(chuàng)造力， 他們敢于挑戰(zhàn)權(quán)威 ，一個不斷容納新鮮血液同時又能 吐故的公司怎能不快速發(fā)展和成長呢？然而事實上并非所有美國公司都能做得這般好， 記得某國際型大公司中一位 來自銀行的員工將一個合理化建議向其主管的主管匯報時，得到的回答卻是你有資格到我這匯報嗎？ 竹節(jié)文化與大企業(yè)病從來就是世界 500 強不斷變更的主 要誘因。這給我們的深刻啟示是要保證新人質(zhì)量必須有能夠吸引人才的文化與機 制，同時更要有適合人才成長和發(fā)展的 土壤 。3 公平公正的競爭機制在我們所到的八家公司里， 員工的薪酬均是嚴格保密的， 這么做的動機在于 引導(dǎo)員

8、工眼光向前，看誰為公司創(chuàng)造了更多價值， 看誰的技能和素質(zhì)成長得最快， 做到這一切的前提是公正或基本公正， 從更深層次分析則是員工對企業(yè)文化的認 同和信賴， 員工的認同與信賴就是企業(yè)的核心競爭力， 因為它代表員工的向心力 與凝聚力。很難想象一個喪失了員工向心力與凝聚力的企業(yè)能夠成功。公平公正的激勵機制還反映在給予員工充分解釋的機會， 甚至允許員工發(fā)表 可能是片面乃至錯誤的 解釋。從擬人的角度去看，公司實際是個 巨人，而 巨人的信譽與肚量常常決定了他能有幾多朋友，他能走多遠。相應(yīng)的企業(yè)文化 就好比巨人的情商，它必定要為人們所認同和接受，要有先進性，要順應(yīng)時 代潮流 公平公正的激勵機制更突出表現(xiàn)在考

9、核內(nèi)容上。 雙方認同的、 以客戶為導(dǎo)向 的、切合實際的和可隨形勢變化而做出調(diào)整的考評指標正是公平與公正的具體體 現(xiàn)。公平公正的激勵機制的另一特點是鼓勵人們說真話， 要盡力做到坦誠。 在走 訪的幾家公司， 他們均做得很好。 這固然與東西方文化的差異有關(guān)。 但隨著中國 加入 WTO 進程的加快和全球經(jīng)濟一體化的逐步實現(xiàn)， 東西方先進文化必將會進 一步融合。4 認同市場是根本對于美公司薪酬體系的調(diào)研， 給我們最深刻的體會是公司在制定政策時， 認 真遵循市場價值規(guī)律， 然后再結(jié)合公司實際情況確定自己的薪酬定位。 較為典型 的是崗位不在公司內(nèi)部作橫向比較，而是拿到市場中去與同行相比較。其次是盡可能減少非

10、生產(chǎn)性開支。 據(jù)統(tǒng)計，在大陸的外方獨資公司在非生產(chǎn) 性開支，即應(yīng)酬方面的開銷每年較國內(nèi)企業(yè)少 80%以上，相應(yīng)地他們把這部分錢 用在了提高員工工資的競爭能力上。 在摩根， 如同大多數(shù)美國公司一樣， 是沒有 一部公車的。這樣做一方面節(jié)省了大量成本，另一方面也保持了公司的凈化 。在西方，各個公司均不惜成本， 在依從市場價值定位的前提下保持自己在人 才競爭中的領(lǐng)先地位。 對于杰出的人才則更是如此。 此外， 公司還在福利方面大 做文章，如自從 1992 年以來，在美以公司名義開辦的旨在方便公司員工的各類 托兒所已從幾十家、 幾百家猛增到 3萬多家。在他們看來， 盡力關(guān)心員工生活是 令員工與公司保持和諧的最佳方法； 在他們看來， 提供反映市場價值定位的薪酬 是對人才的基本認同與