職業(yè)經(jīng)理人的成功之道27法則a

1、| never make somebody your everything, cause when theyre gone, youve got nothing。無論如何，不能讓某個人成為你的全部。若是有天他們離開了，你將一無所有。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道27法則職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（一）：負責負責就是了解你將為什么被解雇。 優(yōu)秀經(jīng)理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責任。他知道自己能作出何種決定，他知道如何授予責任，和讓自己班子的成員去作出決定。 任何人作了決定就得擔起責任，必須在決策后負責到底。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總是推諉責任，以及為什么低效率的官僚主義會應運而生，從而軛殺決策

2、。在這些公司里，需要決策的問題在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉轉，而最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態(tài)?？删褪沁@些推諉責任的人將背著此君猛烈地指責他（或她）作了錯誤的決策。 一個優(yōu)秀經(jīng)理則不然，他作出決定，并承擔責任。如果他不清楚是否應由他作出決定，他或是與上司聯(lián)系，或寧可鋌而走險自己作主。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責任界限的最佳途徑像是作出決斷，并等待別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責任的機會。 當然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。負責是需要勇氣的。 行動 請坐下來，搞清楚你自己的職責所在。弄明白你可以作怎樣的業(yè)務決策。最好是列出那些懸而未決

3、的問題，并著手作出一些決定；你可以以后再向上司匯報，與你的工作班子探討責任問題。工作之余，與他們一起去喝上一杯，并由公司付帳?？纯凑l對你的決定提出異議，然后你對決定作出必要的說明。 如果你對無權批準出差、招聘人員、培訓和基本開支等事不滿意，你可以去找上司談談，使自己在會晤后完全明確自己的職責范圍。 你應該肯定公司是要你負責生產(chǎn)水平、銷售目標、工程運行、推銷期限，成本效益管理，或凡是要你負責管理的事務。 你還需要了解自己該對本部門的成功或失敗負責。如果你分不清所在領域的成功與失敗的區(qū)別，應當馬上辭職這說明你要么干不好這項工作，要么就不得不推諉責任。 注意！你就從這里開始：要管理好，就必須負起責任

4、。 記住 如果你能作出決定，并對此負責，你就是一個優(yōu)秀經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二）：成就成就是管理的最終結果。 許多管理人員歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。有些人將提拔說成是成就。是的，對他們個人而言也許不錯。但是，當被問到他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯煽儠r，許多人卻無以對答。有些人談到他們的技能，或者他們的辛勤工作，或者他們回復一日所干的工作。 成就是衡量優(yōu)秀經(jīng)理的尺碼。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與成功所作的貢獻。成就是他已經(jīng)走過的路，他應該為之自豪。 成就可以從數(shù)量上或質量上來衡量，其中可以包括；成功地推出一項新產(chǎn)品；改進裝載機的效率；節(jié)省1%的勞動力；把本國一

5、些最優(yōu)秀的畢業(yè)生招聘進公司；連續(xù)12個月準時交貨；使客戶的投訴低于前任時的水平；通過改進管理大量節(jié)省公司的開支等等。 優(yōu)秀經(jīng)理知道，他必須取得成就使自己對組織有價值。即使是日常的管理工作，也為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機會。他將提高內(nèi)部管理的水準和產(chǎn)品的質量（不論該“產(chǎn)品“是汽車部件，還是對顧客要求的反應）。 行動 擬一份你的職業(yè)履歷書，歸納出近幾年來取得的最大成就。如果你列不出近期成就，那么，你應在一位真正的優(yōu)秀經(jīng)理趕上你之前離開公司。 記住 成就是區(qū)別優(yōu)秀經(jīng)理與普通管理人員的分水嶺。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（三）：行動行動是承諾的語言，它比辭令更有力。 我們都碰到過這樣的情況：有些人說了要做某件

6、事，可又沒有做。銷售部經(jīng)理答應打電話給你，可又沒打；服務部經(jīng)理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影；雇員關系專家答應給你一份標準雇用合同，但卻沒有給。 有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產(chǎn)部經(jīng)理會告訴你：“我不懂調度，你最好還是去看一下計劃?！倍鴥?yōu)秀經(jīng)理注重行動，他會允諾替你作出計劃。如果優(yōu)秀經(jīng)理說要給你寄一份雇用合同，他就會這么做，而你就會收到合同。如果他答應派人檢查你汽車變速箱的故障，他會采取行動派個人來。 當優(yōu)秀經(jīng)理決定幫助你時，他會承諾采取行動。如果你有麻煩找他幫忙，他會接受你的要求。他不會把你推給其他經(jīng)理。他不會聳聳肩說：“我能有什么辦法呢？”他決不會過兩分鐘就忘記自

7、己說過的話，他會就你的問題做些什么。他會把自己同意采取的行動記錄下來，然后做他說過要做的事。 如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。當他的下屬為了獲得莫斯利公司的貨物供應而絞盡腦汁時，他會想法給該公司的總經(jīng)理打電話。當采購部經(jīng)理不斷收到莫斯利公司對本公司拖延付款的抱怨時，他會去見財務主管商量對策。 當某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務部阻礙其調職時，他會立即采取行動，打電話給公共事務部詢問原因。 當他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個主要客戶的經(jīng)理含糊地抱怨公司延誤交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當天向上司提交一份報告。 優(yōu)秀經(jīng)理始終是身體力行的。 行動 對

8、遇到的每一個問題要采取積極的行動。不把問題留到明天，不把問題推給上司，也不把問題推給同事。 不管是什么問題，都要著手把它解決好。只要看到了問題，那就是你的問題，馬上就行動起來。 記住 你總會看到，哪里有行動，哪里就有優(yōu)秀經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（四）：意見聽不到意見，管理人員何以盡職？提出意見，已是不易，更不用說接受意見了。有些管理人員，他們對于別人提出的意見總是步步設防，似乎接受意見就是承認自己無知，暴露自己的不足。 某些更為武斷的管理人員則干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復時都擺出一副傲慢的神態(tài)，似乎自己無所不知。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你。 但當組織機構有所變動

9、，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到應得的懲罰。 優(yōu)秀經(jīng)理敢于提出意見，而且樂于接受意見。如果不能提供意見，他也會向你提議能獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改進工作，諸如此類。他提出意見的動機總是高尚的，而決不是帶有其他政治目的。 他也不是求到頭上才提意見的。你會看到優(yōu)秀經(jīng)理拉著某人的胳膊，溫和地勸告他不要在大庭廣眾之中信口雌黃；或者當某人進辦公室要他簽字時，他會說：“坐下吧，我們談談，我想給你提些建議” 另一方面，優(yōu)秀經(jīng)理總是接受來自各方面的意見，部下的，同事的，或上司的。如果對需要作出的決定不是很明確，他會尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些

10、意見。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個問題呢？” 行動 接受意見，花上一個整天，就你的某個最大的問題聽取周圍人的意見。洗耳恭聽，不要打斷人家，哪怕他們提出一些荒唐的建議。你不一定要接受他們的意見，但要盡力而為。說到底，有朝一日他們中的一兩個人會接替你的位置，甚至做得比你更好。 記住 如果你要成為優(yōu)秀經(jīng)理，那么就聽聽別人的意見。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（五）：目標缺乏目標的經(jīng)理將一事無成。 瞎子給瞎子引路。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構的長廊里摸索，充當接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。 這些管理人員有一天會告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻

11、說績效評估是頭等重要的事。他們不斷改變自己的工作重點，使職員們無所適從，在矛盾重重的官僚機構中毫無目標地瞎忙。 優(yōu)秀經(jīng)理選擇自己的目標，并持之以恒。如果他說“培訓管理人員是我們工作的重點”，那末在3到6個月內(nèi)你仍然能聽到他這么說。他手下的每一個人都十分清楚他的工作目標。 優(yōu)秀經(jīng)理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。他將自己的目標與企業(yè)的總利潤和人事目標聯(lián)系起來，他確保目標的明確和集中并傳達給他的部下，然后貫徹始終以保證每個人都朝同一方向行動。 如果目標是顯著改善對客戶的服務，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。6個月后，當對客戶的服務取得顯著改進時，他可能改

12、變他的目標，但在這之前，他將堅持和強化這個目標。 行動 你下6個月的主要目標是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個，最好是3個。 檢查一下你的部下，看他們是否百分之百明確這些目標。到你管轄范圍的最遠角落去走走（即使需要坐飛機也在所不惜），查問你在那里遇見的第一個人，看他是否明白你的目標，是否朝著同一方向努力，是否始終為此目標而工作。你可能會對結果大吃一驚的。 堅持這些目標，并貫徹始終。 問題 你的目標是不是想成為一個優(yōu)秀經(jīng)理呢？如果是，那就瞄準這個目標，堅持下去。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（六）：鑒定鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓

13、埋名也就不足為怪了）。 鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學。對許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表，那么其生活就會截然不同。 但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公文來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補，那好，不妨用兩張“128”行的白紙。 對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對照原先議定的目標和標準進行自

14、我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進的地方。誰要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達到一定的工作水平和貢獻程度，那末你必須給他反饋，使他知道自己是否達到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。 優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我鑒定，并討論改進方法。 優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關的事。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設防，極力掩蓋自己的缺點（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點），并夸大自己的工作能力。 因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管

15、理人員。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實說是不科學和不得要領的。鑒定應該是一種積極的、建設性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。 行動 查閱一下工作日記，確保在以后的12個月中對班子中的每位成員都安排了鑒定。如果在過去的一年里你還沒有對某個成員進行鑒定，那么趕快作個安排。如果認為這樣做對工作有益，你應對鑒定作記錄。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決定報酬的依據(jù)。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。 鑒定表維持了人事部門數(shù)十年

16、的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學。對許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表，那么其生活就會截然不同。 但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公文來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補，那好，不妨用兩張“128”行的白紙。 對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進的地方。誰要

17、是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達到一定的工作水平和貢獻程度，那末你必須給他反饋，使他知道自己是否達到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。 優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我鑒定，并討論改進方法。 優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關的事。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設防，極力掩蓋自己的缺點（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點），并夸大自己的工作能力。 因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性

18、的，而且老實說是不科學和不得要領的。鑒定應該是一種積極的、建設性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。 行動 查閱一下工作日記，確保在以后的12個月中對班子中的每位成員都安排了鑒定。如果在過去的一年里你還沒有對某個成員進行鑒定，那么趕快作個安排。如果認為這樣做對工作有益，你應對鑒定作記錄。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決定報酬的依據(jù)。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（七）：評估你可以通過評估一個經(jīng)理的部下，來評估該經(jīng)理本人。 評估是將人與職位聯(lián)系起來。這是一個過程，經(jīng)此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中

19、的人選作細致而客觀的判斷。 優(yōu)秀經(jīng)理用相當多的時間來評估人，不僅評估他是否適合該職務，而且評估他是否稱職。一位優(yōu)秀經(jīng)理知道，如果評估過程失誤，他也不會成功。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險的境地。 優(yōu)秀經(jīng)理的評估始終是客觀的。如果某一職務出現(xiàn)空缺，他首先要評估一下這項職務是否真有必要。有時候，他會驚奇地發(fā)現(xiàn)某項職務完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦認定此職務是必要的，他將十分仔細地按其責任和義務評估該職務的內(nèi)涵。他還將評估對理想人選的技能、品質與經(jīng)驗上的要求。最后，他將鄭重地會見候選人，盡可能全面了解這些人選的技能、品行與經(jīng)驗。在適當?shù)膱龊希瑑?yōu)秀經(jīng)理會用考核的辦法幫助完成評

20、估。 優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參與評估過程，他知道其他人會從不同的角度審視候選人。但不管怎樣，必須由他最終拍板，因為只有他將對中選的候選人的表現(xiàn)負責。一旦候選人就職，優(yōu)秀經(jīng)理將繼續(xù)不斷地對該新手的表現(xiàn)進行評估，幫助他兌現(xiàn)在當初挑選過程中對他寄予的期望。 對優(yōu)秀經(jīng)理來說，評估過程相當關鍵。他知道只有通過十分系統(tǒng)的和客觀的研究，評估才能獲得最好的結果。他的整個班子反映著他的評估能力。 行動 挑剔地回顧一下你評估部下的方法，不僅是對招聘或提拔的人選，而且是對在職人員。在這項關鍵性的工作上，你是否真正花了足夠的時間？當人事部門試圖幫助你確定要求時，人是不是能與他們合作？你是否寧可置身事外而讓人事部門去完

21、成？ 至少找出兩種可以改進評估的方法，這將在你的成果中反映出來。 問題 由誰來評估成為優(yōu)秀經(jīng)理的人？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十）：行為成功的人事管理全在于以身作則。 在每個工作日（甚至包括休息日）的每時每刻，人們都在觀察頭頭的一舉一動。這構成了周圍的人判斷上司的依據(jù)。 上司的行為舉止，包括他穿的衣服和如何穿著；包括他的發(fā)型和指甲修剪；也包括他們說的每句話。以及是否使用拉格菲爾德香水，或是否有狐臭。上司的行為舉止還包括辦公室的格調，以及如何回答電話（不同的回答，如“我是杰基瓊斯”，或“這里是2348”或“瓊斯辦公室”，可以透露許多東西）；另外，還包括他的待人接物，即他是否表現(xiàn)得過分粗魯或者禮貌過度

22、。 行為包括上司所做的每一件事。這是此書的立說之本。成就源自行為。 優(yōu)秀經(jīng)理完全了解并能控制自己的行為。在各個方面，他都有最高的行為標準。他不會瞪眼怒視抱著歉意破門而入要求緊急簽字的職員，當雇員關系部經(jīng)理嘮叨不停時，他也不會不斷抬手看表。優(yōu)秀經(jīng)理從不大手大腳胡亂花錢，也不會在正式場合醉酒失態(tài)。他或許會說些笑話，但絕不會令人難堪。他的行為令人尊敬，并鞏固他的權威。 盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。但他總是向最高標準看齊，并希望他的班子也這樣去做。 行動 每時每刻注意自己的行為。當你與他人在一起的時候，要注意自己的每一個眼神。努力控制自己避免嘆氣、搔耳、搖頭

23、或著窗外等習慣性動作。如果你想要向某人表達某種意思；那么就直截了當和客客氣氣地去做。與其不斷地看手表；倒不如打斷別人的發(fā)言，并且說：“對不起，恐怕我不得不在5分鐘內(nèi)結束這個會議?！?從現(xiàn)在開始，嚴格要求自己，自始至終十分注意和控制自己的行為。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準則應成為一個組織內(nèi)的最高準則。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十一）：信念如果你不相信正確的管理途徑，那么別人也不會相信你。 你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動與決策的依據(jù)。 在以往的困難日子里，你也許會有過獨斷專行的信念。作為一個管理者你有權管理，而手下的人總是照你的吩咐去干。 現(xiàn)在，你也許有了較為進步的參與管理的

24、信念。你可能會花相當多的時間與你的部下呆在一起；向他們請教該做些什么，鼓勵他們參與每樁事務。當然，如果大家都不響應，而你的上司又因為你一事無成而踢你的屁股，你也許會開始懷疑你自己的信念。 優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。他在多年中吸取自己及他人的經(jīng)驗，接受錯誤的教訓，參加培訓或與其他熱衷于管理事業(yè)者進行探討，由此發(fā)展出自己的信念。 他逐步形成了一套他認為在管理過程中最為重要的價值標準。這是一套層次分明的信條，將人員與利潤聯(lián)系起來。舉例說吧，他的基本信條之一是將雇員看成是一種資產(chǎn)而不是一種成本。由此又派生出另一信條，即一種積極主動、相互支持、互為溝通、團結合作和明確果斷的管理風格必然是最有成效的

25、。 這些觀念將成為優(yōu)秀經(jīng)理進行決策的基礎，例如在人員培訓與開發(fā)、招聘職員等各方面。 在這種多層次的結構中，他還有另一些信念，如關于薪金、工作條件或工會組織等等。 他的這些信念將共同構成一個完整的管理框架，使他能最有效地進行管理。這個基本框架事實上也是本書的基本結構，即成功地進行人員管理的結構。 行動 下班后邀請一兩位同事去喝一杯，與他們討論討論信念問題，這對你來說是極為重要的。你必須具有一套有效的管理信條。 問題 優(yōu)秀經(jīng)理的信念應不應該與他公司的信條一致呢？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十二）：信任要信任你的部下，你必須信任自己。 誠如人們所說，眼見為實。 優(yōu)秀經(jīng)理親眼看著他的部下勤奮工作，看著他們?nèi)?/p>

26、得成就，看著他們作出貢獻。 優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，因為他相信大家會為公司、為所在部門、為他、也為他們自己竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ鳎驗樗麄円残刨囁?，相信他會為他們盡心盡力的。 優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，為他們感到自豪，為他們創(chuàng)造的業(yè)績、作出的努力，以及將要取得的成績而驕傲。 優(yōu)秀經(jīng)理不掩飾他的親眼所見，以此顯示他對部下的信任，讓他們知道他已看到他們在勤奮工作，取得成果并全力以赴。 而當他的部下表現(xiàn)不佳或出現(xiàn)差錯時，優(yōu)秀經(jīng)理會輕輕拍拍他的肩膀，告訴他們他自己也總是出差錯或本該做得更好些，告訴他們他當部下時也犯過無數(shù)錯誤。他告訴他們他仍然信任他們。 優(yōu)秀經(jīng)理信任部下的原因是他相信自己。他在自己身上

27、看到了部下的那些弱點，也在自己身上看到了他們的那些長處。他相信，實際上也知道自己一直在盡力而為。他相信，實際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。否則的話，他會馬上遇到這個問題。沒有人會承認自己沒有盡力。如果對“盡力”的看法有所變化，優(yōu)秀經(jīng)理會與有關人士一起探討這些不同之處。 行動 捫心自問：“我的部下是不是信任我？”如果你回答不出，他們很可能并不信任你。這可能是由于你不相信他們。再問問你自己，“我是不是相信班子內(nèi)的每一位成員？”如果回答是否定的，或者其中有一個你并不信任。那么問題就嚴重了。最好與你最信任的部下商量，然后召見你所不信任的那個人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或者說為什么你認

28、為他或她未盡心盡力）。不要責備對方，而只是慎重地探討問題所在。舍此別無他法。 問題 你是不是認為你的上司是一位優(yōu)秀經(jīng)理呢？如果不是，原因何在？如果你相信自己，那么就正視問題，幫助你的上級。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十三）：上司不要忘記，你的上司同你一樣也是人。 有的時候，你可能并不這樣認為，但你的上司的確也是人。他（或她）有感情，有疑慮，有問題。不管你信不信，你的上司也會經(jīng)常想起你。你上司肩負的擔子很可能超過了你的想象，并很可能還在分擔你的負重。你可能認為你的上司優(yōu)柔寡斷、冷漠、不近人情。但是，你應該理解，他（或她）所承受的壓力是你覺察不到或無法正確估計的。 優(yōu)秀經(jīng)理不會投人所好，但是他會盡力幫助

29、自己的上司，決不會見死不救。優(yōu)秀經(jīng)理尊重上司的威信，尊重他可能是經(jīng)過艱難奮斗才身居要職的事實。優(yōu)秀經(jīng)理會力圖盡可能多地分擔上司的重負。他會自愿地為上司做事。而且，在向上司匯報問題時，優(yōu)秀經(jīng)理不會忘記伴以解決這些問題的明確建議。 優(yōu)秀經(jīng)理完全忠實于自己的上司。盡管他知道上司遠不是完美無缺的，而且有時雖不能說無能，但總有點欠缺（所有的上司都可能是這樣），但是你會發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀經(jīng)理永遠不會在背后說上司的壞話。如果他對上司有什么抱怨的話，他會對上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此問題進行坦誠布公的辯論。 優(yōu)秀經(jīng)理為上司兢兢業(yè)業(yè)地工作，對所應該做到的事盡心盡力。他從不試圖嘲弄上司，對他橫加挑剔，或

30、使他出丑露乖。優(yōu)秀經(jīng)理不會抱怨上司的失敗，也不會在上司作出愚蠢主張時揪住不放。 優(yōu)秀經(jīng)理或許會力圖勸阻上司作出某項決定，但決定一旦作出，優(yōu)秀經(jīng)理會通情達理地接受決定，并且全力以赴地支持。 優(yōu)秀經(jīng)理所尋求的與上司的關系是一種公開、坦誠、支持與信任的關系。 行動 坦誠地回答下述問題： 你與上司之間存在什么問題嗎？ 你與他（或她）是否討論過這些問題？ 你是否曾投身處地地為上司著想過？ 你是否從不在背后抱怨你的上司？ 你是否完全忠實于他（或她）？ 你是否尊重你的上司？ 如果你的回答是，你與上司的關系有嚴重缺陷，那么就應該安排時間去見見上司，與他討論一下。在見上司之前先對上述問題的答案仔細地作些準備，不

31、必擔心失去自己的職務；坦誠務實地去解決問題比故意躲避不去解決強似千倍。 如果你覺得上司會因直言面陳而將你辭退，那么不管怎樣，你已麻煩重重。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理對他的上司忠心耿耿。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十四）：上情下達聽取情況介紹，作出情況介紹，而且要簡明扼要。 上情下達的原則是很重要的。 人們擔心存在這樣一種危險，即以另一種官僚主義制度來取代一個關鍵的管理任務。經(jīng)理不再將向部下介紹情況視作他們的任務，而只是發(fā)布公司的簡報。 在一個我熟悉的公司里，高層經(jīng)理們用幾個小時整理用來下發(fā)的兩頁公司簡報。而簡報的內(nèi)容幾乎一成不變地充斥著“沮喪與厄運”（每當人們因好消息而有所希冀時，該公司財務副總經(jīng)理總是不忘指

32、出，“他們”會看到費用也將增加）。 筆者也曾看見經(jīng)理們將簡報貼在通告欄上后，又到各休息室去放幾張在桌子上，讓雇員們閱讀。這才是正確的方式，這才是上情下達。 公司簡報被視作為“管理宣傳”。 優(yōu)秀經(jīng)理首先做到使自己每時每刻了解上情，然后保證盡快地下達。如果公司作出了書面簡報，那么他將用它來充實自己的下達內(nèi)容。優(yōu)秀經(jīng)理清楚什么是他部下所關心的，并就這些內(nèi)容作介紹。作出介紹后，他鼓勵部下提出疑問，如果他回答不了，他就會去尋找答案。雖然公司簡報可能提及本月因外匯損失而需實行一項特殊規(guī)定，但優(yōu)秀經(jīng)理知道他的部下更喜歡知道新鏟車何時到貨，或者公司什么時候開始裝修員工的休息廳，或者新的入庫手續(xù)何日開始實行等等

33、。 優(yōu)秀經(jīng)理堅持簡明扼要地介紹情況。他總是恰當?shù)亍⒚鎸γ娴睾徒?jīng)常性地這么做，他還總是給予足夠的提問時間。優(yōu)秀經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)布情況介紹，并在必要時作即興式的介紹。 行動 如果近一個月以來你還未曾親自對部下介紹過情況，那就該立即被開除。 檢查一下你的工作日程，在今后4個星期中安排充足時間介紹情況。這是頭等重要的事。仔細準備你的介紹，利用最近的公司簡報，但重點必須放在部下最為關心的事情上。給予充分的提問時間。不要只作直接對部下的情況介紹，應進一步幫助他們向下傳達情況。 記住 人們喜歡聽取優(yōu)秀經(jīng)理的情況介紹，這比小道消息要好得多。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十五）：關心關心你的部下，那么他們也會關心你與公司

34、。 切忌假作關心。如果你不想為部下費神，那么也就不必費神作假。 盡管組織的人事政策可以是“我們要成為一個關心雇員的雇主”，但除非每個部門的主管、經(jīng)理、主任都關心他或她的員工，這句話將毫無意義。 優(yōu)秀經(jīng)理關心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。此外，他表現(xiàn)出對別人的關心，表現(xiàn)出對部下成功的欣喜和對他們失敗的體諒。他關注員工們的業(yè)務訓練、技能的發(fā)展，以及事業(yè)的進步。只要有必要，他還會小心地提出意見與忠告。他總是使自己隨處可見。 當員工家里遇到不幸時，優(yōu)秀經(jīng)理特別關心，看能否給予任何幫助。他不貿(mào)然行事，但十分關注。當員工碰到個人問題時，他會給予假期，而且常常先于他們開口請假。 如果有人生病，他會送

35、一張慰問卡、一束鮮花、一些雜志，甚至一瓶威士忌。他的關心是真誠的，甚至不惜為此打破規(guī)章。 然而最重要的是，在他人發(fā)生問題時，優(yōu)秀經(jīng)理總是到場詢問問題所在。他就是這樣關心他人的。 行動 規(guī)定自己從現(xiàn)在起每天起碼要做一件關心部下的事。這并不需要太多的想象力。比如，了解一下今天誰因病缺席，并作出某種關心的姿態(tài)，如送一張慰問卡等。這并不只是福利部門管理者的任務，這也是優(yōu)秀經(jīng)理的份內(nèi)工作。又如，去探視一下病了一段時間后剛上班的某個人，對他或她的利益表示一些真誠的關切。 注意你的部下并示以關懷。對你來說，部下是十分寶貴的，你應該為他們自豪。 記住 如果你想要成為一個優(yōu)秀經(jīng)理，你必須關心別人。職業(yè)經(jīng)理人的成

36、功之道（十六）：變革進步是變革的同義詞。 一個組織內(nèi)如果沒有變革，那么該組織就會成為一個極度乏味的場所。它的產(chǎn)品過時，設備破舊，服務落后，環(huán)境枯燥無味，隊伍死氣沉沉。 陰郁而又消沉的人總是反對變革，他們滿足和安心于已熟悉的事物。無論是新的計算機系統(tǒng)，新的上級，還是新的辦公室，變革都使他們驚慌失措。 優(yōu)秀經(jīng)理清楚地知道，除了變革別無其他選擇。環(huán)境無時無刻不在變化（新的市場、新的政府、新的觀念），與此同時，競爭總是激烈地進行著。這些逼迫人們尋求更有效的工作方法、新的技術、新的產(chǎn)品、新的銷售運動，甚至新的人員。 優(yōu)秀經(jīng)理喜歡變革，在變革中興旺發(fā)達。變革給他以激勵，使他因工作中充滿挑戰(zhàn)而感到充實。當然

37、，他了解部下的擔心和不安，因此他常與他們在一起，解釋和討論變革的必要性，消除他們的顧慮，激起他們的興趣。他勸告他們改用新的電子通信系統(tǒng)是絕對必要的；報酬支付中的反常情況導致除了采用新的崗位評估系統(tǒng)已無其他選擇；空間的狹小意味著需要搬遷到路對面的新辦公室去。優(yōu)秀經(jīng)理有時還得好言相勸，說明由于自動包裝線的建立，現(xiàn)在必須改變?nèi)藛T配備的水平，同時消除他們的疑慮，說明自然減員將足以抵消裁減。 不管是何種變革，優(yōu)秀經(jīng)理盡力注意不使他的部下出差錯，并盡可能為他們考慮。他不倉促從事，而用大量的時間與部下商討，爭取他們的支持，取得他們的同意和合作。優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是強行變革，不過，有時候這是他不得不做的。

38、行動 到你主管的部門去走走，問問你碰到的每一個人：“你想要在這里看到的變化是什么？”與你的直屬下級討論你的調查結果，并制訂計劃推行大家都同意的變革。然后回到主張變革的部屬中去，向他們建議你的計劃。 問題 誰能變革優(yōu)秀經(jīng)理呢？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十七）：特性一個經(jīng)理的特性，反映在他或她班子的特性之中。 無特性就等于無色彩。無特性就是沒有個性，沒有生活、沒有激情、沒有興趣、沒有活力。筆者曾碰到過一些無特性的經(jīng)理，他們?nèi)諒鸵蝗諢o所事事，把文件推來推去，坐等問題放到辦公桌上，然后又轉給他人。如果說這樣的經(jīng)理有什么特點的話，那就是整日唉聲嘆氣和挑剔他人，包括上級、同事、甚至下級。 作為一個經(jīng)理，缺乏特

39、性可以說是糟到了極點。 優(yōu)秀經(jīng)理具有特牲少是個人物。他的特性表現(xiàn)在他與部下、上司和同事的相處上；表現(xiàn)在他審時度勢和處理所遇問題的方式上；還表現(xiàn)在人們喜歡的他的一些怪癖上。他的特性給人們每天的工作注入了豐富色彩。優(yōu)秀經(jīng)理的特性表現(xiàn)得淋漓盡致，具有人們看得見說得出的鮮明標記。人們會對新來的同事這樣介紹優(yōu)秀經(jīng)理，“對于張總，你必須記住的一件事是，在星期一早上躲著他點，這是他會對你發(fā)火的唯一時間。如果你有什么事，總在午餐后再去找他?！痹诹硪粋€部門，人們或許會這樣談起他們的經(jīng)理：“我要告訴你一些有關陳經(jīng)理的情況，他是個好上司，但在挨過他的臭罵之前，你還不會了解他。得有點思想準備，你會有那種經(jīng)歷。但在那之

40、后，你將獲得他的完全信任和支持。” 優(yōu)秀經(jīng)理的特性將反映在他部下的特性之中，因為他們將體現(xiàn)他的價值觀和他的信念。對他重要的東西對他們也將同樣是重要的。 行動 在你工作日志的背后寫上：“從現(xiàn)在起，我決不做任何扼殺別人特性的事情，包括上司、高級經(jīng)理、總經(jīng)理、下級、同事和一切相識者的特性。”然后考慮一下發(fā)展你和同伴的特性的途徑。要成為一個優(yōu)秀經(jīng)理，你的特性必須有鮮明的標記。什么是你的標記呢？ 好好檢查一番。同人事經(jīng)理推心置腹地談談，讓他幫助你取得一些反饋，看看人們?nèi)绾慰创愕奶匦浴?記住 優(yōu)秀經(jīng)理集中體現(xiàn)公司的最佳特性。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十八）：總經(jīng)理如果總經(jīng)理不是優(yōu)秀經(jīng)理，那末組織內(nèi)很少有其他

41、人能成為卓越的管理者。 令人憂慮的事是許多總經(jīng)理并不是優(yōu)秀經(jīng)理。他們可能在財務管理、兼并策略、長期計劃、商業(yè)運轉和經(jīng)營等方面十分出色，但作為一個優(yōu)秀經(jīng)理卻有所欠缺。這樣的總經(jīng)理往往不重視人的問題，甚至更不重視提高領導和管理能力這一關鍵性任務。 如果總經(jīng)理們確信，取得利潤的唯一途徑是使本組織內(nèi)擁有盡可能多的優(yōu)秀經(jīng)理，那么他們自己就必須首先是優(yōu)秀經(jīng)理。他們得樹立一種榜樣，展現(xiàn)一種讓其他高級經(jīng)理效仿的領導風格。最不好的是，一方面鼓勵高級管理人員在前面“探路”，另一方面自己卻縮在后面；一方面發(fā)布(由人事部門制訂的)政策指令，強制推行績效評估，另一方面自己又不去貫徹；以及一方面聲稱管理的提高和培訓是必不

42、可少，另一方面卻一再削減管理和培訓的預算。 身為優(yōu)秀經(jīng)理的總經(jīng)理會將許多非人事方面的任務委托給部下，而將時間盡可能花在組建一支高水平的卓越管理者隊伍上，并幫助他們建立自己的班子?？偨?jīng)理還會在組織內(nèi)四處走走，盡可能接觸更多的人。他(或她)具有如何成功管理部下的明確法則，并貫徹于整個組織。 優(yōu)秀總經(jīng)理深知作為公司的頭頭，只有他或她才能創(chuàng)造出一種環(huán)境和氣候，使其他優(yōu)秀的管理者得以一展宏圖。 行動 如果你是一個總經(jīng)理，不妨委托一位顧問，在各級管理人員中進行一項人際氛圍調查，以確定大家是否認為你是一個優(yōu)秀經(jīng)理。調查結論與公司成績的相關性或許會使你大吃一驚。 記住 要使一公司成為有第一流成果的第一流企業(yè)，

43、總經(jīng)理必須是優(yōu)秀經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十九）：清晰你愿意駕駛一輛視野不請的汽車嗎? 獨斷專行的管理者在這方面做得很差，那些“以我為中心”的領導人尤其如此。他們發(fā)出的指令沒有人理解，也沒有人敢提出疑問。獨斷專行的人自以為是地認定，他自己理解的別人一定也理解。每個人都四處奔忙著試圖貫徹其指示，但心里明白自己免不了要為錯誤判斷頭頭的意圖而受到訓斥。這就是生活! 優(yōu)秀經(jīng)理非常清楚公司對他的要求，也清楚自己怎樣去完成。不僅如此，他還使部下也清楚各自的職責。他講話時斟酌再三，決不信口開河。他說一是一，從不模棱兩可。在難以決斷時，他也不會舉棋不定。他把自己的想法向部下攤牌，然后一起推敲，直到他們理解。

44、 反過來，在部下有問題求教于他時，他也會百分之一百地搞清楚問題所在。在弄清楚以前他決不作任何臆斷，他會徹底地把問題問明白。 行動 在今晚9點半停下手中的事，給你的妻子(丈夫，或伙伴)沖一大杯熱巧克力飲料，請她(或他)做一次模擬工作場所的試驗，并打開錄音機。用5分鐘時間說說你當前工作中最重要的事，再用5分鐘時間回答和澄清問題。然后關上錄音機，重新打開電視，喝稱的巧克力飲料。第二天晚上9點半，讓你的伙伴停下手中的事，給你沖一杯熱巧克力飲料。打開錄音機，讓你的伙伴重述你昨天告訴她或他的事。 比較一下兩段錄音。如果兩者完全一致，那么你不但是一個優(yōu)秀經(jīng)理，而且還有第一流的伙伴(與廠里為你工作的人相比，你

45、的伙伴對工作中這些重要事務應該是同樣清楚的)。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理知道，沒有清晰度，就看不清各種事物的形態(tài)。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十）：氣候一個領導人采取的每一個行動，他(或她)作出的每一個決定，都會對組織內(nèi)的氣候產(chǎn)生直接影響。 氣候是指部下對上司和公司有何種感覺。氣候可用熱、冷 、溫暖、潮濕、暴風雨，或者其他許多詞匯來形容。當然，氣候也可以是晴朗無云的。 糟糕的上司從不把自己的時間留給部下，他們無視部下的存在，而只顧及更重要的工作，如財務計劃、推銷活動、工程檢查、或出國旅行等。他們的疏忽在所屬部門內(nèi)造成了一種不愉快的氣候，員工土氣低落；失去進取心。有時候這種疏忽致使人們無所適從，日常問題也得不

46、到解決。這會給人以貢獻得不到承認的感覺，也使整個班子精神渙散。 而優(yōu)秀經(jīng)理以發(fā)展一種溫暖、互助合作的氣氛為目標。在這種氣候之下，人們期望并且接受高標準，班子的目標十分 清楚。優(yōu)秀經(jīng)理執(zhí)意創(chuàng)造的氣候能使每一位雇員全心全意投入公司的目標，并為之奮斗。 因而，優(yōu)秀經(jīng)理以相當多的時間來發(fā)展這種氣候，使部下明了對他們有些什么要求，知道自己的貢獻得到了承認，感到整個班子配合良好。 優(yōu)秀經(jīng)理會經(jīng)常檢查氣候。有時是直接的，如召集一人檢查決定氣候的各項因素；有時是非正式的，如下去走一走，與員工聊聊天。他可以從人們的工作情況，從人們對同事、對上司以及對他本人的態(tài)度，覺察辦公室或工廠車間中的氣候。他能夠從員工是否嘻

47、笑或是否沮喪中感覺這種氣候。他能從員工對他的話所流露的興越，從他們的抱怨與牢騷或從他們的尋釁鬧事中揣摩出這種氣候。 行動 檢查以下3個關鍵性的氣候因素： (1)是否每個人都清楚自已在做些什么? (2)他們是否感到自已的貢獻得到了承認？ (3)他們在一個班子里是否配合默契？ 讓你的組織發(fā)展專家(不論他是顧問還是人力資源專家) 調查一下氣候。先是非正式的，但如果真有問題，委托他進行一次更為正式的調查。仔細注意調查中的各種發(fā)現(xiàn)，不要視而不見；不要忘記，你對自己管轄范圍內(nèi)的氣候有著最大的影響力。 記住 對一個優(yōu)秀經(jīng)理來說，氣候是決定績效的一個關鍵因素。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十一）：承諾承諾并不一定保

48、證成功，但沒有承諾肯定失敗。 我遇見過數(shù)以千計缺乏主心骨的經(jīng)理，他們都是發(fā)現(xiàn)問題的專家，但在尋找解決的途徑時卻不愿承擔義務。 承諾要有勇氣，并敢于擔風險。這意味著向其他人奉獻出你的一切，與他們的目標取得完全一致。 承諾不能由公司強加，它是自發(fā)的，要以一個人的內(nèi)心信念為基礎。缺乏主心骨的經(jīng)理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔義務。他們口若懸河卻難得腳踏實地。他們的所作所為是人們司空見慣的：空話連篇而無實際行動。他們不愿今天為你投入行動，而寧可讓你明天失望。 人們尊重優(yōu)秀經(jīng)理，因為他準備對他們承擔義務。他會向上司作出承諾，保證下周增產(chǎn)4%，或者保證新廠在3個月內(nèi)投產(chǎn)。他也準備對下級承擔責任，比如將

49、新的空調機安裝起來，或解決出差的補貼問題。優(yōu)秀經(jīng)理答應為某人做的事他會全力以赴地完成。 然而，你絕對看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。對那些雖有疑問卻有希望的事，他會挺身而出承擔風險，但如果他確認某件事完全不可能，那么他決不會承諾。不過，這種情況很少發(fā)生。優(yōu)秀經(jīng)理能盡人事，做其他經(jīng)理也許認為是不可能的事。(要不我們怎么能登上月球呢？) 行動 列出你對他人同事、上司、部下-作出的承諾。如果你沒有承諾任何義務的話，那你和你的公司就有嚴重的麻煩。 檢查一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個承諾。如果還未兌現(xiàn)，要設法彌補。從現(xiàn)在起，作為一條管理原則，每當有人要你作出決定或采取行動時，你都應該向請求者作

50、出承諾。你必須說一是一，貫徹始終。如果你怕會忘記，那就把承諾用書面記下來。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理總是對人承擔義務，承諾的證據(jù)是他的行動，而不是他的語言。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十一）：承諾承諾并不一定保證成功，但沒有承諾肯定失敗。 我遇見過數(shù)以千計缺乏主心骨的經(jīng)理，他們都是發(fā)現(xiàn)問題的專家，但在尋找解決的途徑時卻不愿承擔義務。 承諾要有勇氣，并敢于擔風險。這意味著向其他人奉獻出你的一切，與他們的目標取得完全一致。 承諾不能由公司強加，它是自發(fā)的，要以一個人的內(nèi)心信念為基礎。缺乏主心骨的經(jīng)理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔義務。他們口若懸河卻難得腳踏實地。他們的所作所為是人們司空見慣的：空話連篇而無實

51、際行動。他們不愿今天為你投入行動，而寧可讓你明天失望。 人們尊重優(yōu)秀經(jīng)理，因為他準備對他們承擔義務。他會向上司作出承諾，保證下周增產(chǎn)4%，或者保證新廠在3個月內(nèi)投產(chǎn)。他也準備對下級承擔責任，比如將新的空調機安裝起來，或解決出差的補貼問題。優(yōu)秀經(jīng)理答應為某人做的事他會全力以赴地完成。 然而，你絕對看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。對那些雖有疑問卻有希望的事，他會挺身而出承擔風險，但如果他確認某件事完全不可能，那么他決不會承諾。不過，這種情況很少發(fā)生。優(yōu)秀經(jīng)理能盡人事，做其他經(jīng)理也許認為是不可能的事。(要不我們怎么能登上月球呢？) 行動 列出你對他人同事、上司、部下-作出的承諾。如果你沒有

52、承諾任何義務的話，那你和你的公司就有嚴重的麻煩。 檢查一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個承諾。如果還未兌現(xiàn)，要設法彌補。從現(xiàn)在起，作為一條管理原則，每當有人要你作出決定或采取行動時，你都應該向請求者作出承諾。你必須說一是一，貫徹始終。如果你怕會忘記，那就把承諾用書面記下來。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理總是對人承擔義務，承諾的證據(jù)是他的行動，而不是他的語言。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十二）：溝通溝通并不是包治一切勞資關系問題的靈舟妙藥。 如果認為只要通過組織渠道將更多的信息灌輸下去，你與雇員的關系問題就會迎刃而解，那就太天真了。然而，我的確在最高層見到過這種天真。認為只要將公司的問題告訴雇員，只要將具體事實告訴他

53、們，他們就會理解，那真是妄想； 這恰巧是他們顯然做不到的，而且總是做不到。 在充滿不信任的組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運動總是：被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。雇員們會懷疑是圈套。他們會說：“他們又來哄騙我們了?！被蛘哒f：“他們又在想方設法軟化我們了?！?卓有成效的溝通必須具備信任。要取得信任，你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使得雇員們能夠真正地與你溝通，你必須真誠地傾聽他們的意見，并隨后采取相宜的行動。 因此，在進行溝通時，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。他讓部下與他交談，鼓勵大家就各種感興趣的事提出問題。他不惜對此花費時間。如果有入對來自尼日利亞的匯款感興趣，他會告訴他，但他不會將這種信息強加于人。 然而，行動

54、勝似語言。你可采取你喜歡的所有溝通方式， 但如果沒有相應的行動，那就誰也不會相信。危險在于只會喊“狼來了”，或懷著“且看明天”的心態(tài)。在溝通問題上，優(yōu)秀經(jīng)理從不說他不相信的事，也不會言不由衷。除非他真的相信，他決不會說：“如果我們不能將成本削減10%公司將會破產(chǎn)?！彼囊谎砸恍卸剂钊舜_信不疑，這就是為什么他的部下相信和信任他。不僅如此，當他們與他交流時，他們知道他確實在傾聽，并會隨后付之以適當?shù)男袆印?行動 工間休息時到茶室擊坐坐，或在煮咖啡時去辦公室串串。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十三）：同情人的管理是同情和競爭的交叉。 感情是一種實際存在，每個人都有感情。有些人顯露感情， 有的人壓抑感情。

55、管理的關鍵技巧之一就是確定和認識他人的感情。如果這種感情是消極的，如羞澀、負疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應幫助其轉變?yōu)榉e極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。 一位經(jīng)理認同他人情感的程度，就是他（或她）具有的同 信心的程度。忽視他人情感的合理會必將自受其害。他將表現(xiàn)為一個沒有同情心、冷酷和自私自利的人，一個待部下如同機器的人。 優(yōu)秀經(jīng)理對部下懷有同情心。當漢克因患靜脈曲張而住院動手術時，他表示同情。當桑德拉遭到另一位愛尋釁的同事的大聲呵斥時，他表示同情。當梅格臺會計考試中成績不佳時，他表示同情；當某一位上司在他面前出洋相時；他也表示同情。 優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消