南豐公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告

1、博聚博聚 1 南豐公司發(fā)展問(wèn)題與建議匯報(bào)南豐公司發(fā)展問(wèn)題與建議匯報(bào) 時(shí)間：時(shí)間：20112011年年6 6月月 博聚博聚 2 背景介紹背景介紹 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 問(wèn)題建議問(wèn)題建議 所需支持所需支持 博聚博聚 3 富民化肥廠富民化肥廠 嚴(yán)重虧損、頻臨 倒閉 南豐公司南豐公司 該地區(qū)最大的化 工品生產(chǎn)基地 南豐愿景南豐愿景 成為全國(guó)化肥行行業(yè)成為全國(guó)化肥行行業(yè) 排頭兵排頭兵 2001 2010 2005 背景介紹-發(fā)展歷程與愿景 南豐經(jīng)過(guò)南豐經(jīng)過(guò)1010年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模 博聚博聚 4 生產(chǎn)高效生產(chǎn)高效 快速發(fā)展快速發(fā)展 背景介紹-傳統(tǒng)管理模式簡(jiǎn)介 傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在南豐的

2、歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在南豐的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用 u 領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威與個(gè)人魅力形成強(qiáng)大向心 u 組織：組織：側(cè)重于生產(chǎn)、銷售職能，快速反應(yīng) u 業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：以生產(chǎn)為導(dǎo)向 u 控制：控制：組織簡(jiǎn)單，容易控制 u 人員：人員：核心領(lǐng)導(dǎo)“師出同門(mén)”，凝聚力強(qiáng) 博聚博聚 5 背景介紹-南豐發(fā)展問(wèn)題 然而，伴隨著南豐規(guī)模的擴(kuò)大，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)，我們根據(jù)問(wèn)題的重要、緊急程度，然而，伴隨著南豐規(guī)模的擴(kuò)大，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)，我們根據(jù)問(wèn)題的重要、緊急程度， 確定目前急待解決確定目前急待解決3個(gè)問(wèn)題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件個(gè)問(wèn)題，從而為公司發(fā)展積累必備

3、的增長(zhǎng)條件 n 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不健全 n 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 品牌區(qū)域影響力不足 戰(zhàn)略落地問(wèn)題 n 運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 內(nèi)部流程制度不規(guī)范、不統(tǒng)一 跨部門(mén)溝通壁壘 n hrmhrm 收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)文化融化問(wèn)題 中高管激勵(lì)力度手段單一 治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)與授權(quán)不充分 人力資源規(guī)劃欠缺 - - 公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，確定未來(lái)資源投入方向公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，確定未來(lái)資源投入方向 - - 組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，為提高公司管理的組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，為提高公司管理的 整體效率打下基礎(chǔ)整體效率打下基礎(chǔ) - - 運(yùn)營(yíng)方針、政策，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)健康運(yùn)行。運(yùn)營(yíng)方針、政策，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)健康運(yùn)行。 博聚博聚 6 背景介紹背景介紹 問(wèn)

4、題分析問(wèn)題分析 問(wèn)題建議問(wèn)題建議 所需支持所需支持 博聚博聚 7 治理結(jié)構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)發(fā)展 博聚博聚 8 我們對(duì)南豐的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析我們對(duì)南豐的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析 strengths - sstrengths - s 1. 1. 團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力強(qiáng) 2. 2. 員工任勞任怨，甘于奉獻(xiàn)員工任勞任怨，甘于奉獻(xiàn) 3. 3. 人均效能高人均效能高 weaknesses - wweaknesses - w 1. 1. 組織架構(gòu)不健全組織架構(gòu)不健全 2. 2. 缺乏人力資源規(guī)劃缺乏人力資源規(guī)劃 3. 3. 流程制度混亂流程制度混亂

5、4. 4. 總經(jīng)理沒(méi)有充分授權(quán)總經(jīng)理沒(méi)有充分授權(quán) 5. 5. 沒(méi)有明確的營(yíng)銷計(jì)劃沒(méi)有明確的營(yíng)銷計(jì)劃 opportunities - oopportunities - o 1.1.隸屬國(guó)資委，有政策支持隸屬國(guó)資委，有政策支持 2.2.集團(tuán)公司管理的資金支持集團(tuán)公司管理的資金支持 3.3.該地區(qū)最大的化工產(chǎn)品生產(chǎn)該地區(qū)最大的化工產(chǎn)品生產(chǎn) 基地基地 soso戰(zhàn)略戰(zhàn)略 抓住集團(tuán)投資機(jī)會(huì)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模抓住集團(tuán)投資機(jī)會(huì)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 wowo戰(zhàn)略戰(zhàn)略 1. 1. 建立科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)建立科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu) 2. 2. 進(jìn)行人力資源規(guī)劃進(jìn)行人力資源規(guī)劃 3. 3. 制定匹配的營(yíng)銷戰(zhàn)略制定匹配的營(yíng)銷戰(zhàn)略 t

6、hreats - tthreats - t 1. 1. 品牌知名度不高品牌知名度不高 2. 2. 投資風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn) stst戰(zhàn)略戰(zhàn)略 加強(qiáng)品牌宣傳，提升競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)品牌宣傳，提升競(jìng)爭(zhēng)力 wtwt戰(zhàn)略戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略-南豐swot分析 博聚博聚 9 我們通過(guò)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)、外部機(jī)會(huì)威脅對(duì)比，選擇扭轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略我們通過(guò)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)、外部機(jī)會(huì)威脅對(duì)比，選擇扭轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略-南豐戰(zhàn)略選擇 swotswot分析分析南豐公司發(fā)展戰(zhàn)略南豐公司發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì) 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)；內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)； （wsws） 外部機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì) 外部威脅外部威脅 （otot） 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（wowo） 從內(nèi)部著手，完善組織

7、架構(gòu)，健全從內(nèi)部著手，完善組織架構(gòu)，健全 內(nèi)部管理機(jī)制內(nèi)部管理機(jī)制 抓住外部機(jī)遇，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與銷抓住外部機(jī)遇，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與銷 售規(guī)模，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)售規(guī)模，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo) 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)劣勢(shì) 威脅威脅 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略 增長(zhǎng)性戰(zhàn)略增長(zhǎng)性戰(zhàn)略 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 博聚博聚 10 發(fā)展戰(zhàn)略 治理結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)發(fā)展 博聚博聚 11 公司公司 內(nèi)部?jī)?nèi)部 外部環(huán)境外部環(huán)境 總經(jīng)理總經(jīng)理 一般 員工 部長(zhǎng) 副總 副總 一般 員工 部長(zhǎng) 主任 主任 部長(zhǎng) 治理結(jié)構(gòu)-領(lǐng)導(dǎo)授權(quán) 企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快，發(fā)展到一定

8、階段，控制太企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快，發(fā)展到一定階段，控制太 緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，有待合理授權(quán)，提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，有待合理授權(quán)，提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn) 圖示： 總經(jīng)理忙于具體事務(wù)，無(wú)暇考慮更多公司發(fā)展的 重大問(wèn)題 由于程序上的要求，總經(jīng)理不在無(wú)法簽字影響 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字 博聚博聚 12 工程服務(wù)工程服務(wù) 行政行政 ？ 成本中心成本中心 外向型，面向 客戶的技術(shù)性和 協(xié)調(diào)性工作 費(fèi)用中心費(fèi)用中心 后勤部門(mén)，內(nèi)向 性工作，大量的煩 瑣性事務(wù) 常務(wù)副總 科技部行政管理部 部分副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門(mén)，精力過(guò)

9、多分散部分副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門(mén)，精力過(guò)多分散 治理結(jié)構(gòu)-領(lǐng)導(dǎo)分工 博聚博聚 13 董事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì) 中層管理者中層管理者 一般員工一般員工 指揮指揮 指揮指揮 指揮指揮 指揮指揮 匯報(bào)匯報(bào) 匯報(bào)匯報(bào) 匯報(bào)匯報(bào) 匯報(bào)匯報(bào) 正常的指揮系統(tǒng)正常的指揮系統(tǒng) 南豐的指揮系統(tǒng)南豐的指揮系統(tǒng) 董事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 一般員工一般員工 越級(jí)指揮越級(jí)指揮 越級(jí)匯報(bào)越級(jí)匯報(bào) 監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì) 治理結(jié)構(gòu)-組織指揮系統(tǒng) 存在員工越級(jí)匯報(bào)、上級(jí)越級(jí)指揮的情況存在員工越級(jí)匯報(bào)、上級(jí)越級(jí)指揮的情況 博聚博聚 14 財(cái)務(wù)部 機(jī)械技術(shù)部 采購(gòu)部

10、 生產(chǎn)部 電儀技術(shù)部 部門(mén)重點(diǎn)職責(zé)不清，造成效率低下；部門(mén)之間職責(zé)不明確，責(zé)權(quán)不等部門(mén)重點(diǎn)職責(zé)不清，造成效率低下；部門(mén)之間職責(zé)不明確，責(zé)權(quán)不等 生產(chǎn)部生產(chǎn)部采購(gòu)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 治理結(jié)構(gòu)-組織權(quán)責(zé)劃分 生產(chǎn)部提出采購(gòu) 需求，要對(duì)口4個(gè) 采購(gòu)部門(mén)，工作量 及溝通成本變大 生產(chǎn)部車(chē)間維修 的溝通不規(guī)范，導(dǎo) 致維修工作量的統(tǒng) 計(jì)無(wú)法確定 職能分割，庫(kù)存管 理各自為政，盤(pán)點(diǎn)數(shù) 據(jù)未及時(shí)提報(bào)采購(gòu)部 門(mén) 采購(gòu)工作分為四個(gè) 部門(mén)，職責(zé)重復(fù)；做 計(jì)劃時(shí)，需要對(duì)口多 個(gè)庫(kù)存管理部門(mén)（包 含生產(chǎn)部），導(dǎo)致溝 通成本增加 財(cái)務(wù)做計(jì)劃，需要 計(jì)劃人員逐個(gè)索取 部門(mén)數(shù)據(jù)，不必要 的溝通增多； 信息傳遞路徑長(zhǎng)， 效率

11、低，容易失真 博聚博聚 15 發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)發(fā)展 治理結(jié)構(gòu) 博聚博聚 16 山東山東 河北河北 江蘇江蘇 安徽安徽 河南河南 湖北湖北 湖南湖南 廣西廣西 廣東廣東 南豐公司生產(chǎn)能力與銷售能力不匹配 南豐公司主要生產(chǎn)磷肥、鉀肥，磷、鉀肥用量集中 在山東、河北、河南、安徽、江蘇、湖北、湖南、廣 東、廣西，而“豐收”品牌影響力主要在華北地區(qū) 南豐公司生產(chǎn)能力南豐公司生產(chǎn)能力 區(qū)域最大的化工產(chǎn)品生產(chǎn)基地之一 現(xiàn)有150萬(wàn)噸選礦裝置 計(jì)劃新增150萬(wàn)噸采礦裝置、150萬(wàn)噸選礦裝置 新建80萬(wàn)噸硫酸、30萬(wàn)噸磷酸和60萬(wàn)噸磷銨項(xiàng)目 在周邊兩個(gè)地級(jí)市投資建設(shè)磷肥基地和磷化工基地 南豐公司銷售能力南豐公司銷

12、售能力 目前使用哈爾濱華豐的“豐收”品牌，品牌的宣 傳僅輻射在華北地區(qū)，在貴州省的知名度遠(yuǎn)不如本 地品牌 公司經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大了十幾倍，但是 員工隊(duì)伍仍然保持在近1000人的精簡(jiǎn)狀態(tài) 從銷售能力而言，面對(duì)產(chǎn)能升級(jí)，南豐公司銷售能力略顯不足。從銷售能力而言，面對(duì)產(chǎn)能升級(jí)，南豐公司銷售能力略顯不足。 業(yè)務(wù)發(fā)展-南豐銷售能力 博聚博聚 17 觀點(diǎn)觀點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 推銷觀念推銷觀念 產(chǎn)品觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念生產(chǎn)觀念 消費(fèi)者喜歡那隨處可以 買(mǎi)到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品 企業(yè)企業(yè) 特征特征 生產(chǎn)導(dǎo)向型 注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn) 和銷售效率 消費(fèi)者歡迎那些質(zhì) 量最優(yōu)、性能最好、 特色點(diǎn)

13、最多的產(chǎn)品 只有采取大規(guī)模的推 銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi) 者才會(huì)購(gòu)買(mǎi) 產(chǎn)品導(dǎo)向型 企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品 進(jìn)行改進(jìn) 過(guò)分狹隘地注重自己的 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 營(yíng)銷近視癥，忽視 了替代品競(jìng)爭(zhēng)者 銷售導(dǎo)向型 推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品， 而不是市場(chǎng)所需產(chǎn)品 注重的是做成買(mǎi)賣(mài)， 而不是與顧客建立長(zhǎng) 期的可獲利關(guān)系 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)目標(biāo)市 場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并 能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿 足消費(fèi)者的要求 市場(chǎng)導(dǎo)向型 生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品 將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小 從銷售意識(shí)而言，南豐公司營(yíng)銷觀念開(kāi)始從生產(chǎn)觀念逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變，但未從銷售意識(shí)而言，南豐公司營(yíng)銷觀念開(kāi)始從生產(chǎn)觀念逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變，但未 形成真正的

14、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。 業(yè)務(wù)發(fā)展-南豐銷售意識(shí) 博聚博聚 18 背景介紹背景介紹 問(wèn)題分析問(wèn)題分析 問(wèn)題建議問(wèn)題建議 所需支持所需支持 博聚博聚 19 1 1 解決建議-組織架構(gòu)調(diào)整 治理結(jié)構(gòu) 部門(mén)職責(zé) 組織模式 解決公司治理結(jié)構(gòu)不完善的問(wèn)題 增設(shè)治理結(jié)構(gòu)和幾個(gè)委員會(huì)（戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬與績(jī)效管理委員會(huì) 完善公司的決策職能 南豐未來(lái)五年的發(fā)展規(guī)劃決定了公司將以化肥制造為主的產(chǎn)品線，所以組織調(diào)整仍將 采用職能式組織結(jié)構(gòu) 曾設(shè)人力資源管理等職能 調(diào)整各部門(mén)職能，撤消機(jī)械技術(shù)部、電儀技術(shù)部，將相關(guān)職能歸入采購(gòu)部 設(shè)立設(shè)備維修部 梳理各部門(mén)職能，部門(mén)職能的定義采用一級(jí)職能和二級(jí)職能的方式

15、進(jìn)行描述 高管分工 總經(jīng)理下設(shè)行政副總，分管人力資源部、行政管理部、黨委辦公室 財(cái)務(wù)部由財(cái)務(wù)副總直管 2 2 3 3 4 4 我們從治理結(jié)構(gòu)、組織模式、部門(mén)職責(zé)、高管分工對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行職責(zé)增減調(diào)整我們從治理結(jié)構(gòu)、組織模式、部門(mén)職責(zé)、高管分工對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行職責(zé)增減調(diào)整 博聚博聚 20 示例：示例： 董事會(huì)/董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬與績(jī)效委員會(huì) 人 力 資 源 部 . 生 產(chǎn) 技 術(shù) 部 采購(gòu) 部 （含 機(jī)械、 電儀 技術(shù)） 采購(gòu)副總 基 建 部 行 政 部 行政副總 黨 委 辦 公 室 銷售副總 儲(chǔ) 運(yùn) 部 銷 售 部 市 場(chǎng) 部 財(cái)務(wù)副總 財(cái) 務(wù) 部 常務(wù)副總 中 心 化 驗(yàn) 室 科 技 部 健 康 安 全 環(huán) 保 部 設(shè)備副總 設(shè) 備 維 修 部 生產(chǎn)副總 . . . . . . . . . 解決建議-組織架構(gòu)示例 即調(diào)整部分 博聚博聚 21 1 2 3 4 豐富銷售渠道豐富銷售渠道 借助集團(tuán)公司華北市場(chǎng)影響力， 銷售下沉 直銷、區(qū)域代理銷售多種模式相 結(jié)合，在9個(gè)重要省市布控銷售網(wǎng) 絡(luò) 銷售人員儲(chǔ)備與激勵(lì)銷售人員儲(chǔ)備與激勵(lì) 根據(jù)銷售規(guī)劃，有計(jì)劃