企業(yè)戰(zhàn)略分析報告揚(yáng)子江藥業(yè)的次優(yōu)選擇

1、揚(yáng)子江藥業(yè)的次優(yōu)選擇 商界中國商業(yè)評論 ，2006年3月15日，作者：蘇小和作者簡介：蘇小和，商界傳媒研究院執(zhí)行院長盡管揚(yáng)子江藥業(yè)近幾年的經(jīng)營業(yè)績?nèi)缛罩刑?，但似乎并不能阻擋相關(guān)人士對其進(jìn)行懷疑與提醒，這讓年過六旬的揚(yáng)子江藥業(yè)董事長徐鏡人略微有一些郁悶。2006年春節(jié)前的一個夜晚，徐對我說，這些年我們非常不容易，從一家集體的小作坊發(fā)展到國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的第一，我們沒有花架子，不搞多元化，不搞兼并收購，也不上市搞什么資本運(yùn)作。為什么他們看不到這些呢？他們是讓我提著頭發(fā)上天么？接下來的一個星期內(nèi)，我在揚(yáng)子江藥業(yè)做了比較仔細(xì)的調(diào)查，揚(yáng)子江藥業(yè)的一些特征似乎很難在其他企業(yè)身上找到。現(xiàn)在的問題是，在大多數(shù)本土

2、企業(yè)都抵擋不住多元化和資本市場的誘惑之時，為什么揚(yáng)子江藥業(yè)能夠堅持專業(yè)化，并一直拒絕資本市場？他們的生存手段是什么，他們的效益從哪里來？按照一般的企業(yè)經(jīng)營模式，當(dāng)一家企業(yè)有意識地拒絕多元化、資本化的時候，它的重心必然要放在企業(yè)的核心技術(shù)和銷售模式之上，那么，揚(yáng)子江藥業(yè)的核心技術(shù)和銷售模式又呈現(xiàn)出怎樣的態(tài)勢呢？一攬子產(chǎn)品群揚(yáng)子江藥業(yè)的產(chǎn)品以中成藥為主，中西藥并舉，形成了抗微生物藥、消化系統(tǒng)藥、循環(huán)系統(tǒng)藥、抗腫瘤藥、解熱鎮(zhèn)痛藥等10多個系列、100多個規(guī)格的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其中，7個產(chǎn)品被列為“國家重要保護(hù)品種”，9個產(chǎn)品獲得“江蘇名牌產(chǎn)品”，8個產(chǎn)品被列為“中國知名品牌”。揚(yáng)子江藥業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖從上表看

3、，如此繁復(fù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，揚(yáng)子江藥業(yè)顯然不可能將每種產(chǎn)品都打造成核心產(chǎn)品。這便是“一攬子產(chǎn)品群策略”的由來。揚(yáng)子江為醫(yī)院提供的這種“一攬子服務(wù)”，其市場營銷效果是令人驚訝的。最大的好處在于，可以通過藥品“打包”的方式與醫(yī)院談判。雖然這些產(chǎn)品中大部分與其他制藥企業(yè)的產(chǎn)品一樣，并不能給公司帶來較大的利潤，但這些產(chǎn)品中的一部分，卻為揚(yáng)子江帶來了高額利潤。同時，企業(yè)還因此贏得了巨大的市場占有率和無形資產(chǎn)傳播率。經(jīng)過幾年的奮斗，揚(yáng)子江藥業(yè)已經(jīng)有左克、銀杏葉片等10種產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)市場占有率第一的位置。這些藥品能夠在不長的時間內(nèi)發(fā)展到市場第一的位置，與揚(yáng)子江擁有的一些獲得單獨(dú)定價的仿制藥大有關(guān)系。揚(yáng)子江高層認(rèn)

4、為，正是由于在這方面先人一步，揚(yáng)子江才掌握了市場的主動。為鼓勵藥品企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，國家有關(guān)部門規(guī)定，對質(zhì)量、療效以及安全性明顯優(yōu)于或治療周期和治療費(fèi)用明顯低于其他企業(yè)同類藥品的品種，實(shí)行單獨(dú)定價。在這方面，揚(yáng)子江藥業(yè)大有收獲，多達(dá)5個產(chǎn)品10種規(guī)格被評定為“單獨(dú)定價產(chǎn)品”。另一類有著巨大效益的產(chǎn)品則是揚(yáng)子江自主研發(fā)的新藥，最著名的是“胃蘇顆?！薄２豢尚】催@種中成藥，它除了給揚(yáng)子江帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益之外，更為寶貴的價值則是確立了揚(yáng)子江以中藥為導(dǎo)向的方向。事實(shí)上，揚(yáng)子江的確一直在這方面努力。在中藥自主制造方面，揚(yáng)子江成績斐然。多年來，這家地處江蘇泰州遠(yuǎn)郊的企業(yè)，自主研發(fā)出了黃氏精、百樂眠膠囊

5、、參蛇花注射液和胃蘇顆粒等11種比較成熟的中藥制品，同時還研發(fā)出了唐林和達(dá)己蘇等兩種西藥制品。事實(shí)上，揚(yáng)子江藥業(yè)對自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是花費(fèi)了一番心思的，絕對不是一窩蜂的什么都上。從市場效果看，繁多的品種讓中國的市場出現(xiàn)了一個巨大的“揚(yáng)子江系”，而10種市場占有率達(dá)到第一的產(chǎn)品則給企業(yè)帶來了直接收益。如果僅僅局限于此，揚(yáng)子江就只是一家具有復(fù)制能力的公司，而決不是一家有創(chuàng)新能力的公司。顯然，徐鏡人的目的不在于此，至少未來的發(fā)展方向決不是如此。他必須在自主研發(fā)方面有所突破。熟悉世界藥品市場的人都知道，中國本土藥業(yè)的低水平狀態(tài)和復(fù)制模式已經(jīng)不是一年兩年，真正有科技創(chuàng)新價值的藥品，絕大多數(shù)都是國外產(chǎn)品。有人

6、甚至這樣認(rèn)為，即使在西方發(fā)達(dá)國家的藥品市場，這些年真正有創(chuàng)新價值的產(chǎn)品，只有藍(lán)色的“偉哥”，其他的都是在互相復(fù)制。如此局面下，發(fā)展不過20余年的一家中國本土制藥企業(yè)，要想在西藥市場形成自己的自主品牌，恐怕只能是天方夜譚。剩下的出路只有一條，這就是在中藥領(lǐng)域里尋找機(jī)會。即使在中藥領(lǐng)域，徐鏡人面臨的壓力也非比尋常。眾所周知，迄今為止國內(nèi)尚無一個中藥制劑以治療藥品的身份通過美國的FDA審批，中藥要想以藥品的形式進(jìn)入國際醫(yī)藥主流市場，必將是一個漫長的過程。如果揚(yáng)子江把產(chǎn)品全部定位在中藥市場，主動放棄西藥的復(fù)制領(lǐng)域，那么等待他們的首先是國內(nèi)市場的萎縮，其次則是無法完成企業(yè)的原始積累，最后，宏大的國際化夢

7、想也就只能是一個空想了。有一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)可以說明問題，2005年揚(yáng)子江藥業(yè)中藥與西藥的銷售額比例為3：7，中藥只占到30%，西藥占到了70%。如果揚(yáng)子江僅僅依靠中藥來維持企業(yè)的經(jīng)營，其結(jié)果可想而知。那么，我們的結(jié)論是，至少到目前為止，作為核心技術(shù)的中藥產(chǎn)品并不能成為揚(yáng)子江藥業(yè)的核心經(jīng)營產(chǎn)品，留給徐鏡人的選擇就只有一種，這就是“一攬子產(chǎn)品群”。這是環(huán)境的原因造成的，也是時間的原因造成的，以徐鏡人一個人的力量，以揚(yáng)子江一家企業(yè)的力量，顯然不可能改變這樣的現(xiàn)狀。市場效果作證，揚(yáng)子江的這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，既保證了企業(yè)這些年的快速發(fā)展，企業(yè)效益巨大，同時也保證了企業(yè)能在自主、專利的道路上有所收獲。以醫(yī)院為市場終

8、端總結(jié)揚(yáng)子江藥業(yè)的營銷模式其實(shí)很簡單，三句話：一是以醫(yī)院為市場終端；二是建立一支以同鄉(xiāng)人為核心的營銷隊伍；三是實(shí)行必要的甚至有可能超過同業(yè)水準(zhǔn)的向醫(yī)院供藥返利制度。三者中，最核心的則是第一，以醫(yī)院為銷售終端。當(dāng)揚(yáng)子江藥業(yè)把市場終端定位在醫(yī)院，就只能放棄了非處方藥的巨大市場，即OTC市場。有幾個具體的數(shù)字可以說明揚(yáng)子江在這方面的損失之大。2005年，揚(yáng)子江的非處方藥品僅僅為整個銷售額的5%。而以西安楊森為代表的一批國際制藥企業(yè)，他們的產(chǎn)品則只有20%左右的份額通過醫(yī)院系統(tǒng)銷售，高達(dá)80%的產(chǎn)品走的正是揚(yáng)子江主動放棄的OTC市場。如果我們就此判斷，揚(yáng)子江看不上OTC市場，那就錯了。所謂非處方藥，是

9、指由國家相關(guān)部門公布的，不需要憑執(zhí)業(yè)醫(yī)師和執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師處方，消費(fèi)者可以自行判斷、購買和使用的藥品。有數(shù)據(jù)顯示，中國當(dāng)前OTC市場大約有200億人民幣的容量。而在這個巨大的市場上，國產(chǎn)品牌的數(shù)量與市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于合資品牌。而且，銷售額、銷售量前十位的非處方藥品中，清一色的全是西藥。傳統(tǒng)中藥的市場地位嚴(yán)重落后?；谏鲜鎏攸c(diǎn)，如果揚(yáng)子江從一開始就把重心放在OTC產(chǎn)品上，必然將面對外資品牌和合資品牌的巨大壓力，這顯然是非理性的?？磥?，揚(yáng)子江只能沿著醫(yī)療系統(tǒng)去拓展自己的市場。接下來便是怎樣開拓市場的問題。揚(yáng)子江藥業(yè)在江蘇鎮(zhèn)江地區(qū)銷售銀杏葉片的案例，基本反映了揚(yáng)子江的市場方法。銀杏葉片是揚(yáng)子江這幾年在市

10、場占有率上一直排名第一的當(dāng)家產(chǎn)品之一，但在鎮(zhèn)江卻不理想。2005年19月，鎮(zhèn)江市場的銀杏葉片的銷售收入僅僅為320萬元。為了找到原因，揚(yáng)子江的調(diào)研人員走訪了鎮(zhèn)江的7家醫(yī)院和1家經(jīng)銷商，其中三級醫(yī)院兩家，二級甲等醫(yī)院5家。調(diào)查結(jié)果表明，86%的醫(yī)生采用藥物治療的方式，只有14%的醫(yī)生采用非藥物治療和藥物治療相結(jié)合的方式；72%的醫(yī)生采用中藥西藥并舉的方式，14%的醫(yī)生采用單純的西藥治療。顯然，這組數(shù)據(jù)讓揚(yáng)子江人看到了銀杏葉片的銷售空間。同時，他們發(fā)現(xiàn)，鎮(zhèn)江銀杏葉片市場還處在戰(zhàn)國時代，品種多而雜。在這次調(diào)查的7家醫(yī)院中，有2家三級醫(yī)院完全沒有銀杏葉片，其余的5家醫(yī)院，雖然有銀杏葉片銷售，但銷售狀況

11、不好，有的醫(yī)院每月的銷售量僅僅為30盒。為了弄清楚醫(yī)生究竟在多大的程度上，基于哪些因素，會在處方上選擇揚(yáng)子江的產(chǎn)品，調(diào)查人員設(shè)計了一套針對醫(yī)生的問卷。調(diào)查的結(jié)果是非常明顯的，療效和價格是影響醫(yī)生處方的最重要的因素。有意思的是，醫(yī)生普遍反映揚(yáng)子江藥業(yè)的產(chǎn)品療效不錯，但價格過高，并希望公司能將藥品價格降下來。對揚(yáng)子江藥品的口碑和安全性，接受調(diào)查的醫(yī)生相當(dāng)認(rèn)可。廣告宣傳和促銷手段排在了第九和第十的位置，說明藥品通過廣告和促銷的手段，作用不大。購買便利性和服用便利性分別排在了第十一和十二的位置，這說明，當(dāng)藥品療效好的時候，所謂的便利與否并不重要，但當(dāng)藥品競爭同質(zhì)化嚴(yán)重的時候，便利性可能成為影響銷售的因

12、素。同時，調(diào)查顯示，醫(yī)藥代表上門推銷，是鎮(zhèn)江地區(qū)的醫(yī)生最認(rèn)可的促銷方法，100%的醫(yī)生非常希望銷售人員上門。而這種方式，正是這些年揚(yáng)子江最擅長的方法。在銷售隊伍建設(shè)方面，揚(yáng)子江始終堅持兩條法則，一是在泰州本地尋找銷售人才，加以培訓(xùn)之后，分配到全國各地；第二則是實(shí)行銷售人員上門制度，把每家醫(yī)院分配到每個人，甚至把每層樓分配到每個人。關(guān)于人才的同鄉(xiāng)化，揚(yáng)子江的銷售負(fù)責(zé)人認(rèn)為，在目前的社會氛圍下，這應(yīng)該是最方便管理的一種人才組合模式。但讓他們沒有想到的是，這次調(diào)查顯示，部分醫(yī)生認(rèn)為醫(yī)藥代表上門的模式，揚(yáng)子江在一些醫(yī)院居然做得不好。醫(yī)生們推測，是銷售人員沒有將醫(yī)院的關(guān)系處理好。基于調(diào)查的結(jié)果，揚(yáng)子江在

13、銷售問題上再次發(fā)力，提出了三大辦法：一是要占領(lǐng)三級醫(yī)院，獲得更大的市場。市場效果顯示，揚(yáng)子江藥業(yè)在市、縣醫(yī)院甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的覆蓋率，已經(jīng)接近他們在北京、上海以及各省會等大城市的市場覆蓋率。應(yīng)該說，這是一個非常清晰的市場措施，使得揚(yáng)子江的市場覆蓋真正蔓延到了全國。二是要搞好醫(yī)院關(guān)系，取得醫(yī)生的支持。調(diào)查人員建議要在醫(yī)院多搞一些推廣會和專家交流會，促進(jìn)醫(yī)生對藥品的了解。事實(shí)上，揚(yáng)子江藥業(yè)的確在這方面花費(fèi)了很大心思，他們的醫(yī)藥代表與醫(yī)生的私人感情是有目共睹的。三是降低藥價，擴(kuò)大受藥人群?，F(xiàn)在看來，“一攬子產(chǎn)品群”和“以醫(yī)院為銷售終端”相輔相成的經(jīng)營思路，就是揚(yáng)子江贏利的法寶。而且，在二者之間，后者很有

14、可能更具有影響力。2005年，中國醫(yī)藥銷售和利潤的“雙料冠軍”顯然非揚(yáng)子江藥業(yè)莫屬。相比之下，老牌的制藥企業(yè)，也不得不認(rèn)可揚(yáng)子江的高速發(fā)展和良好的業(yè)績。甚至連楊森這樣的專業(yè)醫(yī)藥巨頭，也不敢小視揚(yáng)子江。有專家認(rèn)為，至少在當(dāng)下，楊森不敢在醫(yī)院終端與揚(yáng)子江正面交鋒。揚(yáng)子江藥業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排名我們看到，揚(yáng)子江的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)這些年始終呈現(xiàn)上升趨勢，這表明他們的經(jīng)營策略適合當(dāng)下的中國醫(yī)藥市場。善意的提醒有意思的是，懷疑的聲音剛好放在了揚(yáng)子江藥業(yè)的核心技術(shù)和銷售模式上。有媒體認(rèn)為，揚(yáng)子江向醫(yī)院供藥返利的比例高達(dá)10，而業(yè)界一般返利比例普遍在3左右。這種具有揚(yáng)子江特色的營銷模式被認(rèn)為是一種“很容易被中國市場接

15、受”的模式，同時也是一種不可持續(xù)發(fā)展的營銷模式，隱藏著很大的風(fēng)險。其次，揚(yáng)子江特有的“一攬子的產(chǎn)品群策略”，顯示著這家企業(yè)缺少真正有價值的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，雖然揚(yáng)子江的產(chǎn)品覆蓋面，已達(dá)藥品銷售60的市場，但總體還沒有跳出國內(nèi)藥企普遍的尷尬產(chǎn)品差異化很小，自主創(chuàng)新能力還有待加強(qiáng)。客觀地看，這種提醒純粹是從技術(shù)的角度出發(fā)，完全是善意的，甚至是建設(shè)性的。一位非常了解大環(huán)境也非常了解揚(yáng)子江藥業(yè)的專家，則提醒到：國家已經(jīng)開始強(qiáng)制降低藥價了，對揚(yáng)子江絕對不是利好，揚(yáng)子江的利潤是要受影響了，雖然現(xiàn)在還只是少部分的降低，但整體藥價降低是在國家的意志力推動下進(jìn)行，雖然藥業(yè)利益集團(tuán)會游說，畢竟是藥價畸高是多數(shù)人

16、的認(rèn)識，傷害了多數(shù)人的利益，這次代表小部分利益的藥業(yè)集團(tuán)恐怕沒有這么大的能量扭轉(zhuǎn)，努力只是延長掙扎的時間，藥價降低的整體趨勢恐怕已經(jīng)不可避免。這位專家的提醒是有價值的。揚(yáng)子江藥業(yè)內(nèi)部的人承認(rèn)，國家強(qiáng)行降低藥價的幾個月，給揚(yáng)子江藥業(yè)帶來的是將近8個億的銷售損失。市場形勢可能比揚(yáng)子江人自己的判斷還要嚴(yán)峻，國家承認(rèn)醫(yī)療制度的改革失敗，但是新的方法并沒有施行到位，用強(qiáng)行降低藥價的方法并不合乎市場規(guī)律，按理應(yīng)該重新審核醫(yī)療改革制度，并重新推行后，藥價在競爭下被擠去暴利，自然回落，但是社會的穩(wěn)定壓力，對藥價偏高的空前指責(zé)已經(jīng)容不得國家從容完成程序。這就給大量的醫(yī)藥企業(yè)帶來一個經(jīng)營技術(shù)上的尷尬地帶，一方面不

17、可能依靠新的制度迅速制定出一種新的經(jīng)營模式，另一方面，原來的營銷模式暫時無法改變，這必然與現(xiàn)行的政府政策尤其是去強(qiáng)制降價政策造成沖突。這位專家說得非常坦白，他說，“現(xiàn)實(shí)很殘酷，國家強(qiáng)制降價，但醫(yī)藥企業(yè)給醫(yī)院的利潤，給醫(yī)生的向醫(yī)院供藥返利卻不能，利潤減少，費(fèi)用不變，醫(yī)藥企業(yè)必然利益受損，國家用醫(yī)藥的錢來安撫國民的憤怒，這就是現(xiàn)實(shí)?！弊尡就玲t(yī)藥企業(yè)更不可以接受的事實(shí)還有，外資醫(yī)藥不受調(diào)價影響，這意味著國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)又一次沒有享受到國民待遇，大量外資醫(yī)藥企業(yè)又一次獲得了攫取高額利潤的機(jī)會。新的市場態(tài)勢將會是：為攫取高額利潤，外資企業(yè)在這個時候，一定會加大營銷力度。這樣，如果國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)不能立即改變銷售

18、模式，就只能再一次提高對醫(yī)院的回點(diǎn)砝碼，繼而，本土醫(yī)藥企業(yè)的效益將直線下滑。即使在銷售管理上，這位專家也提出懷疑。他認(rèn)為，以揚(yáng)子江目前的銷售模式看，很有可能企業(yè)會將部分壓力轉(zhuǎn)嫁到銷售員頭上，目前的銷售模式下，銷售員是事實(shí)上的獨(dú)立經(jīng)銷商，他們自己拿錢去鋪路，去開發(fā)市場，還要保證銷售款的回籠。醫(yī)藥企業(yè)、銷售員、醫(yī)院共同分食了醫(yī)療的大蛋糕。顯然，銷售員的地位是尷尬的，明明是經(jīng)銷商的角色，但必須要聽從企業(yè)的調(diào)遣，一個地區(qū)經(jīng)理的調(diào)令就會讓某銷售員讓出辛苦開發(fā)的市場，這種情況已經(jīng)導(dǎo)致部分資深銷售員的離職。在這個矛盾還沒有解除的情況下，如果藥品降低，使銷售員的利益受損，很有可能加深銷售員對企業(yè)的不滿，從而引

19、起銷售體系的崩潰。解讀揚(yáng)子江平心而論，無論是媒體善意的提醒，還是專家比較尖銳的建議，放在一個發(fā)展的局面下看，都是非常正確的，而且是有建設(shè)性的。因?yàn)楫?dāng)下的態(tài)勢很清楚，國務(wù)院認(rèn)為醫(yī)療改革失敗，相關(guān)部委對藥品進(jìn)行強(qiáng)制降價，更大的形勢還有，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在深層次與全球經(jīng)濟(jì)同為一體，如果我們諱疾忌醫(yī)，必將影響企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在的問題是，中國醫(yī)藥政策層面上如此巨大的變革，對中國藥業(yè)未來一段時間的經(jīng)營的沖擊甚至超過人們想象，這是基于未來的擔(dān)憂。有一句看上去比較教條的話語，可能說明問題：在發(fā)展中規(guī)范，在規(guī)范中發(fā)展。作為一家本土制藥企業(yè)，揚(yáng)子江藥業(yè)起步相對遲緩，起點(diǎn)非常低，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度很長一段時間相當(dāng)模糊。因?yàn)轶w制

20、和技術(shù)的問題，徐鏡人甚至曾經(jīng)一度離開企業(yè)。這說明揚(yáng)子江的發(fā)展史，并不是一家企業(yè)的輝煌成就史，而是一家原生態(tài)的企業(yè)必須完成的原始積累史。我想，年過六旬的徐鏡人也會認(rèn)可我這樣的判斷，今天的揚(yáng)子江并不是一家功成名就的企業(yè)，她的一切尚處在發(fā)展階段，甚至是摸索階段。但即使在摸索階段，徐鏡人卻堅守住了其他企業(yè)完全沒有的戰(zhàn)略模式。揚(yáng)子江集團(tuán)架構(gòu)圖從上表看，揚(yáng)子江這些年完全沒有涉足其他產(chǎn)業(yè)，全部的心思花在了藥品制造方面。揚(yáng)子江藥業(yè)大發(fā)展的這幾年，剛好是中國城市建設(shè)狂熱發(fā)展的幾年，幾乎所有的企業(yè)都在房地產(chǎn)業(yè)有大行動，以揚(yáng)子江集團(tuán)在江蘇的地位，以及徐鏡人的人際關(guān)系，他們要在城市里找到地皮，在藥品制造行業(yè)之外，發(fā)展

21、出一個房地產(chǎn)行業(yè)來，應(yīng)該不是困難的事情。但徐鏡人卻沒有。用比較的方法可能更加容易看清楚揚(yáng)子江藥業(yè)的可貴之處。同樣以制藥起家的三九集團(tuán)，自始至終都擁有來自上層的政策支持，而揚(yáng)子江不過是一家小小的集體企業(yè)；三九起步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比揚(yáng)子江早；相當(dāng)長一段時間內(nèi)，三九的品牌知名度也遠(yuǎn)勝于揚(yáng)子江。但今天的局面則是，揚(yáng)子江竄升到了本土醫(yī)藥企業(yè)的第一名，而三九則偃旗息鼓?？偨Y(jié)個中原因，多元化經(jīng)營可能是最大的癥結(jié)，連趙新先自己都承認(rèn)，公司在多元化方面犯了許多錯誤。具體到中國本土企業(yè)為什么熱衷于多元化，在三九集團(tuán)身上可能找不到最標(biāo)準(zhǔn)的答案。因?yàn)槿偶瘓F(tuán)一直以來掌握著某一些領(lǐng)域的資源配置權(quán)力，同時，三九是有在專業(yè)化方向深度發(fā)

22、展的條件的。準(zhǔn)確地說，三九集團(tuán)走上瘋狂的多元化之路，是體制內(nèi)的特權(quán)最終害了它。而真正具有多元化標(biāo)本意義的，是那些在本土市場中資源并不多，必須拼命尋找生存機(jī)會的企業(yè)。多元化與專業(yè)化之爭，在西方被認(rèn)為是一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇的問題。對于中國相當(dāng)多的企業(yè)來說，一旦他們沒有新項目的跟進(jìn)，其生存空間將迅速縮小，對于這些企業(yè)而言，空間的縮小將是致命的。在這樣的意義上，我們發(fā)現(xiàn)，多元化才是中國企業(yè)生存的主流形態(tài)。可以總結(jié)，在中國市場上，除了一部分新興的IT企業(yè)之外，所有的傳統(tǒng)企業(yè)基本上都是多元化。所以揚(yáng)子江的專業(yè)化選擇，就是一個稀罕之舉。對于他們而言，接下來的問題則是怎么樣專業(yè)化。眾所周知，真正的專業(yè)化，應(yīng)該建立

23、在雄厚的研發(fā)資金，成熟的核心技術(shù)、穩(wěn)定的市場、強(qiáng)大的品牌和絕對專業(yè)的醫(yī)藥代表等因素之上。站在國際市場上看，一流的制藥基本上都是如此格局。以美國輝瑞為首的企業(yè)，堅持每年10億美元以上的研發(fā)投入，以平均每個醫(yī)藥代表18萬美金的費(fèi)用支出，調(diào)度全球超過3萬個醫(yī)藥代表，每年20億美元的廣告、醫(yī)藥市場支出，繼續(xù)打造重磅炸彈式的新藥，盡量占有大市場份額。以瑞士諾華為代表的企業(yè)，則集中資源發(fā)展仿制藥。諾華預(yù)計僅在美國市場，4年之內(nèi)有總銷售為600億美元以上的處方藥專利會過期；全球到2009年過期的專利藥年銷售將達(dá)到超過1000億美元。目前，諾華已經(jīng)幾乎具有了2009年12月之前世界上主要專利藥的生產(chǎn)工藝。到時

24、，一旦專利過期，諾華馬上申請仿制，快速在歐洲和北美投入市場。 反觀揚(yáng)子江藥業(yè)，一家發(fā)展不過30年的中國本土企業(yè)，毅然決然地選擇了專業(yè)化發(fā)展之路。這比選擇多元化發(fā)展承受著更為巨大的風(fēng)險。所謂核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，全球市場上目前留給中國醫(yī)藥企業(yè)的空間，幾乎只剩下中藥，但中藥卻不被西方市場接受。揚(yáng)子江只能在中國市場和少數(shù)認(rèn)可中藥的國家打拼。設(shè)身處地想，徐鏡人和他的揚(yáng)子江藥業(yè)除了執(zhí)行“一攬子產(chǎn)品群戰(zhàn)略”和“以醫(yī)院為銷售終端的營銷模式”之外，幾乎找不到第二條道路。所以，我們認(rèn)為，揚(yáng)子江藥業(yè)的經(jīng)營模式，在當(dāng)下的市場環(huán)境下，就是一種必然的、理性的次優(yōu)選擇。而所謂次優(yōu)，是因?yàn)樵诋?dāng)下，沒有一個最優(yōu)的經(jīng)營戰(zhàn)略讓我們

25、執(zhí)行，也沒有一個最優(yōu)的經(jīng)營環(huán)境讓我們施展。危險的道德審判仔細(xì)分析揚(yáng)子江的經(jīng)營模式，我們會發(fā)現(xiàn)中國本土醫(yī)藥企業(yè)的苦衷。事實(shí)上，他們的“一攬子產(chǎn)品群戰(zhàn)略”是一種行業(yè)范圍之內(nèi)的“有限多元化”，或者叫做“關(guān)聯(lián)的多元化”。也就是說，在企業(yè)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品不成熟的情況下，揚(yáng)子江藥業(yè)采取了產(chǎn)品群的策略，將企業(yè)的風(fēng)險加以分散。這與那些玩弄非關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)相比，區(qū)別只在于范圍的大小。這正是一些專業(yè)人士加以懷疑和提醒的地方。如果說人們對揚(yáng)子江的產(chǎn)品群戰(zhàn)略的懷疑與提醒，基于的只是專業(yè)范疇，那么，對揚(yáng)子江藥業(yè)的營銷模式的懷疑，更大程度上指向的卻是一種道德審判和市場秩序，有些時候甚至指向了國家醫(yī)療制度建設(shè)問題，而

26、這種責(zé)任是揚(yáng)子江一家企業(yè)完全承受不起的。揚(yáng)子江營銷組織架構(gòu)圖如前所述，揚(yáng)子江的營銷制度用三句話可以簡單概括：第一，這是一種絕對垂直式的營銷管理體系，第二是營銷人員的絕對同鄉(xiāng)化；第三則是中國人非常熟悉的親情式、關(guān)系式營銷方法。從這個圖中我們能看到，作為一家大型企業(yè)的董事長，徐鏡人是完全直接操控營銷體系的。按照這個架構(gòu)，任何一個一線的營銷人員的聲音，都可以通過公司的營銷管理通道快速傳遞給總裁。同時，揚(yáng)子江集團(tuán)的高層設(shè)置更是與眾不同，三個副總都與企業(yè)的戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等重要要素?zé)o關(guān)，他們唯一的工作就是營銷管理，而且他們被安排到全國的各個區(qū)域，很少在總部辦公，只有重大會議，他們才從外地趕回泰州。事

27、實(shí)上，這三名副總，其地位在揚(yáng)子江非常高，僅次于徐鏡人，而且是持有很高比例股權(quán)的決策層成員。但在揚(yáng)子江，他們都不叫副總，而名為局長，即管理某一個區(qū)域營銷的最高負(fù)責(zé)人。關(guān)于營銷人員的絕對同鄉(xiāng)化，是一個見仁見智的問題。我們現(xiàn)在能找到的基本理由，就是同鄉(xiāng)化方便管理。揚(yáng)子江的市場遍及全國的每個縣市醫(yī)院，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，如果由大量的外地人參與營銷，他們對企業(yè)的忠誠度，尤其是總部對他們的有效管理，似乎要大打折扣。此種現(xiàn)象，可能與這個社會的誠信體系建設(shè)滯后有關(guān)。最讓人詬病的應(yīng)該就是第三點(diǎn)，中國式的親情式、關(guān)系式營銷，說得更直接一點(diǎn)，就是以向醫(yī)院供藥返利為主要手段的醫(yī)藥代表制度。關(guān)于向醫(yī)院供藥返利，這其實(shí)是一個

28、公開的秘密。即使是以專業(yè)化營銷為主要形態(tài)的外資制藥企業(yè)，他們也會通過多種途徑回報客戶，比如通過組織客戶到國外考察等。這顯然是一種對中國社會形態(tài)的妥協(xié)。不同的是，外資公司也許在這方面做的隱晦一些，冠冕堂皇一些，而中國的本土企業(yè)，他們太了解這個社會的主流需求了，所以采取了一種直接的、用人民幣來結(jié)算的向醫(yī)院供藥返利制度。其實(shí)，業(yè)內(nèi)人士都知道問題的根源：從1990年的2000多家制藥企業(yè)，發(fā)展到2000年的6900家，盡管中國的醫(yī)藥市場一直都在快速增長，但多數(shù)低水平重復(fù)生產(chǎn)的企業(yè)間的競爭也開始白熱化。于是，為了搶占市場份額，各種不正當(dāng)?shù)匿N售手段充斥市場，且無所不用其極。短短幾年，市場競爭的混亂程度，已

29、經(jīng)讓政府不得不以法律手段制止。我們思考的重心應(yīng)該就在這里。我們不能把一個社會的問題，制度性的問題，甚至是一個歷史文化生態(tài)的問題，全部壓在某一家企業(yè)身上。企業(yè)的宗旨只是贏利，在一個真正細(xì)分的市場條件下，這是一個天經(jīng)地義的宗旨，而其他的社會責(zé)任、使命、回報等，都只能建立在一個豐厚的贏利基礎(chǔ)之上。我們的思維定勢顯然是有問題的，多年的歷史積累很容易讓我們的思維超出邊際，越過企業(yè)管理的底線，去為企業(yè)設(shè)定許多非贏利標(biāo)準(zhǔn)，尤其是道德標(biāo)準(zhǔn)和文化標(biāo)準(zhǔn)。在某種意義上，這樣的現(xiàn)象成為當(dāng)下中國企業(yè)的另一個醒目的陷阱，企業(yè)因此陷入發(fā)展和規(guī)范的悖論。企業(yè)發(fā)展了，有人說它不規(guī)范；企業(yè)規(guī)范了，有人說它沒效益。事實(shí)上，企業(yè)很有可能因?yàn)樘?guī)范失去生存的機(jī)會。當(dāng)企業(yè)不能快速發(fā)展，企業(yè)效益不好的時候，人們會指責(zé)企業(yè)缺乏眼光；當(dāng)企業(yè)在一個不規(guī)范的市場條件下形成了比較醒目的發(fā)展，人們會懷疑這家企業(yè)正是制造不規(guī)范的元素；當(dāng)市場甚至社會陷入某種危機(jī)，人們很容易把全部責(zé)任推向這些正在探索的企業(yè)。今天的本土醫(yī)藥企業(yè)，剛好就處在這樣的悖論中。一個具體的推論便是，如果國務(wù)院不對最近20多年來的醫(yī)療體制改革加以否定，人們的道德審判，至少在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，不會聚焦在本土醫(yī)藥企業(yè)身上。正是來自高層的懷疑，才使得這個社會開始懷疑。不幸的是，我們本應(yīng)該在一個更高的