人力資源管理多案例分享0001

1、人力資源管理多案例分享MBA人力資源治理案例教材人力資源治理案例 第一部分 人力資源規(guī)劃 案例 案例 案例 案例1：某建筑公司的人力需求推測(cè)2：亞實(shí)公司聰慧對(duì)待離職職員 3：網(wǎng)星公司的職員保持策略 4：通聯(lián)集團(tuán) 2003 年度人力資源治理打算第二部分 工作分析 案例 5：一個(gè)工作分析面談咨詢題樣本 案例 6：新吉公司的工作分析打算書 案例 7：一份“聘請(qǐng)專員”工作講明書 第三部分 職員聘請(qǐng) 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例8：隱藏在聘請(qǐng)啟事中的玄機(jī) 9：某公司的聘請(qǐng)廣告 艾科公司人才的內(nèi)部擢升 面試聽“損招” 聘請(qǐng)面談時(shí)的提咨詢技巧 上海通用汽車（ SGM ）的“九大門坎” 一份結(jié)構(gòu)式

2、面試清單職員培訓(xùn)獨(dú)樹一幟的杜邦培訓(xùn) 海爾的個(gè)人一輩子涯培訓(xùn) 新職員運(yùn)算機(jī)培訓(xùn)打算 一步一個(gè)腳印美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維 五斗米”的培訓(xùn)模式西門子的多級(jí)培訓(xùn)制度10：11：12：13：14：第四部分 案例 案例 案例 案例 案例 案例15：16：17：18：19：20：第五部分 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例2122：23：24：25：26：27：28：29：30：第六部分 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例 案例3132333435363738394041第七部分 案例 案例 案例 案例42：43：44：績效考核 通用電氣（中國）公司的考核秘

3、笈 簡單清單法在秘書績效考核中的運(yùn)用 朗訊評(píng)估每一天 青啤集運(yùn)輸船西安公司的 360績效考核 談天另類思維的考核方式 松下電器治理人員的考核 一個(gè)成功的績效改善的例子 新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核 100分俱樂部”帶來了百萬美元利潤 五角集團(tuán)績效考核治理制度 薪酬治理 泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系 奇異的體會(huì)曲線 松下的薪酬制度變革 解部朗讀的薪酬治理 核心職員個(gè)性化的福利方案 龍山重型機(jī)械廠的組織工資制 IBM 公司的薪酬制度 奔騰的職員持股 A 企業(yè)的薪酬曲線 薪酬調(diào)查方法 失敗的高薪 勞動(dòng)關(guān)系 CH 公司的情感鼓舞 福特汽車公司人情化的職員治理 新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動(dòng)安全治理SQ汽車股

4、份有限公司的工會(huì)組織45：案例 1：某建筑公司的人力需求推測(cè)在外部環(huán)境比較穩(wěn)固的情形下快速需求推測(cè)某建筑公司是廣東省一家中開支國有建筑企業(yè)。公司治理層差不多上 差不多上廣州本地人，文化層次相對(duì)較高。作為一線的建筑工人，大部分 來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民 （隨著都市的擴(kuò)建， 也轉(zhuǎn)變成為“市民”）。隨著我國改革開放的持續(xù)深入，中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)勃勃生氣，各行各業(yè)日 益進(jìn)展。廣東經(jīng)濟(jì)作為中國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也出現(xiàn)出前所未有的進(jìn)展勢(shì)頭。 建筑業(yè)更是異軍突起，進(jìn)展迅猛。在這種大好形勢(shì)之下，該公司緊緊抓住 進(jìn)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項(xiàng)目，逐步成為廣東建筑企業(yè)的排 頭兵。然而，隨著企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展，公司的

5、領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)覺，工地一線工人開始 吃緊，有時(shí)采取加班加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了進(jìn)展的需求。為 滿足對(duì)人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國，匆忙聘 請(qǐng)了大量的新雇員。為應(yīng)對(duì)緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標(biāo) 準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。不外，聘請(qǐng)人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理， 如單身或易遷徒的職員過多，職員年齡偏大等。經(jīng)常顯現(xiàn)專門多職員只工 作了一兩個(gè)月就充當(dāng)工長的現(xiàn)象，人事部門剛聘請(qǐng)一名雇員頂替前一位職 員的工作才幾個(gè)月，就不得不再去聘請(qǐng)新的頂替者。為了聘請(qǐng)合適的人選， 人事部門常常是疲于奔命。為此，公司聘請(qǐng)了有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，查找職員短缺的緣故，并提 出解決這一咨詢題和

6、排除其對(duì)組織阻礙的方法。專家調(diào)查表明，該公司以往對(duì)職員的需求處于無打算狀態(tài)，在城郊還 未變成城區(qū)之前，招工差不多上還不太困難。隨著都市的日益擴(kuò)大化，城 郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為 過去。因此，公司決定把解決職員短缺咨詢題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。在專家的關(guān)心下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的平穩(wěn)進(jìn)展, 公司決定采納趨勢(shì)推測(cè)法，建立了一個(gè)推測(cè)全廠職工用最小平方法求得趨 勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長，就能估量今后的所需職員人數(shù)。公司在過去的12年中，工人人數(shù)如下表所示表 公司過去12年工人數(shù)量年份19851986198719881989199019911992

7、1993199419951996人數(shù)510480490540570600640720770820840930結(jié)果，推測(cè)值與實(shí)際情形相當(dāng)吻合。至此，人事和治理部門對(duì)咨詢題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這有利于他們共 同對(duì)待今后幾年可能顯現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺咨詢題，制定人力資源治理的 總規(guī)劃，按照總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)打算以及相應(yīng)的人事政策，做到 提早招工、提早培訓(xùn)。案例2:亞實(shí)公司聰慧對(duì)待離職職員“終生交往”讓人才流而不失關(guān)于離職的職員，亞實(shí)科技有限責(zé)任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼， 與職員保持“終生交往”，使離職職員“流而不失”。離職職員仍被看作公 司的人力資源，公司會(huì)對(duì)這部分專門的人力資源實(shí)施高效治理。這

8、種治理 制度不僅使離職職員向公司傳遞了市場信息，提供合作機(jī)會(huì)，介紹現(xiàn)供職 機(jī)構(gòu)的體會(huì)教訓(xùn)，關(guān)心公司改進(jìn)工作；而且他們?cè)谛聧徫簧系慕艹霰憩F(xiàn)， 折射出公司企業(yè)文化的光榮。為了和離職職員保持緊密的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資 源治理從職員決定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作 多年的老職員，依舊那些發(fā)覺不適應(yīng)提出要走的新職員，在他們提出離開 時(shí)，一樣都會(huì)得到公司挽留，但同時(shí)他們的選擇也會(huì)得到尊重。公司規(guī)定 在每個(gè)職員離職前必須做一次面談，提出自己對(duì)公司的看法和離職的緣故， 如果是公司治理方面的咨詢題，公司會(huì)充分重視，并努力去改善。值得一 提的是，公司還十分關(guān)懷他們今后的進(jìn)展和

9、去向，甚至?xí)P(guān)心他們查找一些更適合的單位。從另一個(gè)角度講，離開公司的職員里，有專門多是專門 優(yōu)秀、有能力的人，和這些職員保持交往，會(huì)為公司帶來新的資源。公司的人力資源部就有如此的一個(gè)新職位叫“舊雇員關(guān)系主宇航管” 。 那個(gè)主管的工作，確實(shí)是專門的人事檔案，跟蹤離職職員的職業(yè)生涯變化 情形，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。一旦發(fā)生變化，公司會(huì)在 24 小時(shí)內(nèi) 對(duì)檔案做出更換。只在是曾在公司效力的前雇員，都會(huì)定期收到內(nèi)部通訊， 并被邀請(qǐng)參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才 重返公司效力?！坝械娜苏J(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保 持長期的交往，無法

10、面對(duì)留下來的那些人。而體會(huì)告訴我，事實(shí)恰恰相反， 這么做是對(duì)現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感受到溫順和信任。而且關(guān)于企 業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的阻礙。 ”公司人力資源部部長強(qiáng) 調(diào)了這一觀點(diǎn)。同時(shí)指出：聘用“回頭好馬”既能夠降低公司成本，又有 利于提升職員忠誠度。關(guān)于備受人才流失困擾的企業(yè)來講，治理者往往殫精竭慮甚至不擇手 段以求留住優(yōu)秀的職員。 而亞實(shí)公司面對(duì)日益猛烈的商業(yè)競爭， 摒棄了“終 生職員”的概念，更情愿和職員保持“終生交往” ，以嶄新的態(tài)度來看待人 才流失和留住的咨詢題，他們不但不盡力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門， 甚至還“鼓舞”人才的離開。案例 3：網(wǎng)星公司的職員保持策略

11、有效深入的職員流失緣故分析是制定職員保持策略的前提網(wǎng)星公司成立于 1994年，從事手機(jī)的開發(fā)、 制造、銷售和工程服務(wù)等， 產(chǎn)品要緊面向國內(nèi)市場。據(jù)統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)星公司 1997年和 1998年的雇員流失率分不為 16%和 20%。 由于關(guān)鍵部門的流失率比較高， 網(wǎng)量公司被其他的競爭對(duì)手形象地稱為 “培 訓(xùn)中心”。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營業(yè)績，不管是銷售額，依舊利潤，自 1995 年以來連續(xù)上升，然而，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司進(jìn)展的一 個(gè)瓶頸咨詢題。網(wǎng)星公司決定聘請(qǐng)人力資源治理咨詢公司，組成一個(gè)專門小組，來解 決那個(gè)咨詢題。工作第一步是確定研究對(duì)象。通過認(rèn)真研討，將公司所有部門的治理 人員、市場人

12、員和工程師作為研究的對(duì)象。其次是確立研究目標(biāo)。確實(shí)是建立針對(duì)這些雇員流失的保持策略，以 盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：第一，通過調(diào)查研 究，找出公司雇員流打的要緊緣故， 針對(duì)這些緣故， 查找可能 的解決途徑； 其次，通過內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實(shí)施打算。在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的緣故時(shí)，工作小組考察了公 司人事部 1997 年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對(duì)流失緣故進(jìn)定量和 定性調(diào)查。1差調(diào)查分為兩個(gè)時(shí)期。 第一時(shí)期為咨詢卷試調(diào)查，要緊是調(diào)查職員的中意度。調(diào)查采納匿名 形式，目的是為了保證調(diào)查的真實(shí)性。咨詢卷內(nèi)容要緊包括三個(gè)部分： 不多信息；

13、 2工作中意度； 3流失意圖和產(chǎn)生辭職方法的緣故等。工作小組 采納隨機(jī)抽樣，抽取 200 名職員作為調(diào)查對(duì)象，最后共收回有效咨詢卷 18 0 份。按照往常離職職員的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪 酬缺乏競爭力、晉升機(jī)會(huì)太少，沒有成就感和治理制度紛亂是網(wǎng)星公司經(jīng) 理人員和工程師辭職的要緊緣故。盡管通過咨詢卷 調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職方法的要緊緣故，但還 無法了解圍繞這些緣故而可能存在的深層次的、具體的緣故。為此工作組決定時(shí)行第二時(shí)期的工作。 第二時(shí)期要緊是舉行了由公司治理人員、市場人員和工程師參加的小 組討論。不僅能夠提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能關(guān)心研究人 員從深層次上獲

14、得對(duì)目標(biāo)群體的認(rèn)識(shí)。如能夠了解數(shù)字背手隱藏著的人們 內(nèi)心深處的方法，捕捉不同特點(diǎn)的人在思想認(rèn)識(shí)上的差異等。從討論的結(jié)果來看，一樣職員和骨干職員對(duì)某些工作要素不滿和產(chǎn)生 辭職方法的具體緣故上盡管沒有明顯的區(qū)不，然而骨干職員更強(qiáng)調(diào)晉升和 治理制度。結(jié)合職員流失緣故，工作小組就減少職員的流打咨詢題，提出自己的 要緊設(shè)想，見表1-2所示表1-2導(dǎo)致職員可能流失的緣故和可能的解決途徑工作要素導(dǎo)致職員可能流失的緣故可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低公司內(nèi)部收入分配不公平 職員收入與奉獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí) 治理人中央委員咼級(jí)工程師離 職的要緊緣故開展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場薪酬水 平健全職員績效考核系統(tǒng) 借鑒國外同行

15、的體會(huì)，考慮職員 持股方案工作晉升晉升機(jī)會(huì)少，感受前程暗淡 公司業(yè)務(wù)進(jìn)展太慢，所能提供的 職位偏少公司治理人員只升不降工作豐富化工作輪換內(nèi)部提升為主如有可能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù) 實(shí)行競爭機(jī)制，做到能者上，庸 者下為職員做職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，規(guī)劃他 們的以后治理制度部門間隔閡大，協(xié)作少 上下級(jí)溝通不暢，方式單調(diào)治理 不明，職責(zé)不清治理層的決策緩 慢打破部門界限，加大交流 增加上下能溝通渠道，如召開座 談會(huì)，設(shè)置建議箱，電子郵件等。 增加一些聯(lián)誼活動(dòng)，聯(lián)絡(luò)職員感 情，重新明確治理者的職責(zé)權(quán) 限。工作成就感個(gè)人預(yù)期目標(biāo)和公司進(jìn)展目標(biāo)差距較大研究人員接觸新知識(shí)機(jī)會(huì)少工 作缺乏挑戰(zhàn)性開展職員調(diào)查提供技術(shù)培訓(xùn)或進(jìn)修機(jī)

16、會(huì) 給予研究開發(fā)人員的新任務(wù)，開 發(fā)前沿性的產(chǎn)品工作小組就這些改進(jìn)方法，又接連找了 5 批治理人員和研發(fā)人員進(jìn)行 座談，深受他們的歡迎。絕大部分職員表示，如果公司以后能夠朝這方面 努力改進(jìn)，他們將選擇連續(xù)留在公司而不再“跳槽” 。案例 4：通聯(lián)集團(tuán) 2003 年度人力資源治理打算 對(duì)有關(guān)的人力資源治理工作作出全面的安排 通聯(lián)集團(tuán)成立于 1990 年，要緊生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比 較低廉，加上治理得力，使得通聯(lián)電冰箱專門快成為國內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。 隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，通聯(lián)集團(tuán) 1997 年開始走多元化經(jīng)營之道，到 2002 年， 先后開發(fā)出的要緊新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波爐等。為了集團(tuán)人力資源的

17、優(yōu)化進(jìn)展，公司總裁和人力資源部制定了 2003 年 度人力資源治理打算如下。通聯(lián)集團(tuán) 2003 年度人力資源治理打算一、職務(wù)設(shè)置與人員配置打算按照公司 2003 年進(jìn)展打算和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了 公司 2003年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在 2003年，公司將劃分為 8 個(gè)部門， 其中行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營銷總監(jiān) 負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部.具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：1、決策層（ 5 人）總經(jīng)理 1名、行政副總 1 名、財(cái)務(wù)總監(jiān) 1名、營銷總監(jiān) 1名、技術(shù)總 監(jiān) 1 名。2、行政部（ 8 人）行政部經(jīng)理 1 名、

18、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機(jī) 2名、接線員 1 名。3、財(cái)務(wù)部（ 4 人）財(cái)務(wù)部經(jīng)理 1 名、會(huì)計(jì) 1 名、出納 1 名、財(cái)務(wù)文員 1 名。4、人力資源部（ 4 人）人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1名、聘請(qǐng)專員 1名、培訓(xùn)專員 1名。5、銷售一部（ 19 人）銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長 3名、銷售代表 12名、銷售助理 3名。6、銷售二部（ 13 人）銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長 2名、銷售代表 8名、銷售助理 2 名。7、開發(fā)一部（ 19 人）開發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3名、開發(fā)工程師 12名、技術(shù)助理 3名。8、開發(fā)二部（ 19 人）開發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組

19、長 3名、開發(fā)工程師 12名、技術(shù)助理 3名。9、產(chǎn)品部（ 5 人）產(chǎn)品部經(jīng)理 1名、營銷策劃 1名、公共關(guān)系 2名、產(chǎn)品助理 1 名。二、人員聘請(qǐng)打算1、聘請(qǐng)需求按照 2003 年職務(wù)設(shè)置與人員配置打算，公司治理層人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有 83人，還需要補(bǔ)充 13 人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長 2名、開發(fā)工程師 7名、銷售代表 4 名。2、聘請(qǐng)方式 開發(fā)組長：社會(huì)聘請(qǐng)和學(xué)校聘請(qǐng) 開發(fā)工程師：學(xué)校聘請(qǐng) 銷售代表：社會(huì)聘請(qǐng)3、聘請(qǐng)策略學(xué)校聘請(qǐng)要緊通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會(huì)、在學(xué)校舉辦聘請(qǐng)講座、公 布聘請(qǐng)張貼、網(wǎng)上聘請(qǐng)等四種形式。社會(huì)聘請(qǐng)要緊通過參加人才交流會(huì)、刊登聘請(qǐng)廣告、網(wǎng)上聘

20、請(qǐng)等三種 形式。聘請(qǐng)人事政策（1）本科生：A 待遇：轉(zhuǎn)正后待遇 2000 元，其中差不多工資 1500 元、住房補(bǔ)助 20 0 元、社會(huì)保證金 300 元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等） 。試用 期差不多工資 1000 元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上研究生后協(xié)議書自動(dòng)解除；C、試用期三個(gè)月；D、簽定三年勞動(dòng)合同；（2）研究生A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中差不多工資00 元、社會(huì)保險(xiǎn)金 300 元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、期差不多工資 3000元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除；C、試用期三個(gè)月；D、公司資助職員攻讀在職博士；E、簽定不定期勞動(dòng)合同，職員來去自由；F、

21、成為公司骨干職員后，可享有公司股份。4、風(fēng)險(xiǎn)推測(cè)（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，4500 元、住房補(bǔ)助 2 醫(yī)療保險(xiǎn)等） 。試用可能會(huì)增加本科生聘請(qǐng)難度，但由于公司待遇較高同時(shí)屬于高新技術(shù)企業(yè)，能夠差不多回避 該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例專門大，因此在聘請(qǐng)時(shí)，應(yīng) 該留有候選人員。（2）由于運(yùn)算機(jī)專業(yè)研究生情愿留在本市的較少，因此研究生聘請(qǐng)將 專門困難。如果研究生聘請(qǐng)比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會(huì)聘請(qǐng)來填補(bǔ)“開發(fā) 組長”空缺。三、選擇方式調(diào)整打算1999 年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查方法，取得了較 理想的結(jié)果。在 2003年第一要完善非開發(fā)人員的選擇程序，同時(shí)加

22、大非智力因素的 考查，另外在聘請(qǐng)集中期， 能夠采納“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、 部門經(jīng)理共同參與面試，以提升面試成效。四、績效考評(píng)政策調(diào)整打算1995年差不多開始對(duì)公司職員進(jìn)行了績效考評(píng)，每位職員都有了考評(píng) 記錄。另外，在 1999 年對(duì)開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評(píng)。在今年，績效 考評(píng)政策將做以下調(diào)整。（1）建立考評(píng)溝通制度，由直截了當(dāng)上級(jí)在每月考評(píng)終止時(shí)進(jìn)行考評(píng) 溝通；（2）建立總經(jīng)理季度書面評(píng)語制度， 讓職員及時(shí)了解公司對(duì)他的評(píng)判， 并感受到公司對(duì)職員的關(guān)懷；（3）在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法” ，使開發(fā)人員更加 明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置。（4）加大考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤

23、差，提升考評(píng)的可靠性和有效性。五、培訓(xùn)政策調(diào)整打算公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、治理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在 19 94年差不多開始進(jìn)行， 治理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從 2003年開始由人力資源部負(fù) 責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整。（1）加大崗前培訓(xùn)；（2）治理培訓(xùn)與公司專職治理人員合作開展，不聘請(qǐng)不處的專業(yè)培訓(xùn) 人員。該培訓(xùn)分成治理層和職員兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司同有的治理模式、 治理思路進(jìn)行培訓(xùn)；（3）技術(shù)培訓(xùn)按照有關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師 兩種方式進(jìn)行。六、人力資源預(yù)算1、聘請(qǐng)費(fèi)用預(yù)算（1）聘請(qǐng)講座費(fèi)用：打算本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校，共 8 次，每次 費(fèi)用 300 元，預(yù)算 24

24、00元；（2）交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì) 4次，每次平均 400 元，共計(jì) 1600元；（3）宣傳材料費(fèi)： 2000 元；（4）報(bào)紙廣告費(fèi)： 6000 元。2 培訓(xùn)費(fèi)用1999 年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用 35000元，按 20%遞增，估量今年培訓(xùn)費(fèi)用約為 42000 元。3、社會(huì)保證金1999 年社會(huì)保證金共交納 XXXXX 元，按 20%遞增，估量今年社會(huì)保 證金總額為 XXXXX 元。人力資源部2005/01/05案例 5：一個(gè)工作分析面談咨詢題樣本 了解一些不易觀看到的深層次的咨詢題 某公司在對(duì)銷售經(jīng)理那個(gè)崗位各項(xiàng)特點(diǎn)進(jìn)行咨詢卷調(diào)查后，覺得還有 專門多咨詢題沒有完全弄清晰，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。在面

25、談之前， 公司人力資源部擬了一個(gè)面談樣本，具體內(nèi)容如下所示。銷售經(jīng)理崗位面談樣本（1）了解崗位的目標(biāo) 這項(xiàng)崗位最終要取得如何樣的結(jié)果？ 這項(xiàng)崗位具有哪些重要意義？ 為這項(xiàng)工作投入經(jīng)費(fèi)會(huì)有何收益？（2）了解工作的意義 運(yùn)算用于這項(xiàng)崗位的一年經(jīng)費(fèi)，例如經(jīng)營預(yù)算、銷售額、用于職員本 身的開銷。此崗位主管能否為部門或機(jī)構(gòu)節(jié)約大筆開支？且能否年年如此？ 崗位主管能否為公司制造不菲的收益？且能否保持業(yè)績？（3）了解崗位在機(jī)構(gòu)中的位置他直截了當(dāng)為誰效力？哪些職位與他同屬一個(gè)部門？ 他最頻繁的對(duì)內(nèi)對(duì)外聯(lián)系有哪此？ 他出差嗎？去何處？因何故？（4）了解他的助手他主管哪些工作？ 簡要講明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、

26、范疇，及存在緣故。 他的下屬是何種類型的職員：是否稱職、是否體會(huì)豐富等？ 他如保治理下屬？ 使用何種信息治理系統(tǒng)？ 經(jīng)常與哪些下屬直截了當(dāng)接觸？ 他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)？因何如此？治理及人際關(guān)系的和諧能力。專業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？按事件發(fā)生的先后順序，請(qǐng)他（5）了解這一崗位需具備何種技術(shù)、 崗位的差不多要求是什么？ 崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術(shù)、 需要哪些專業(yè)技術(shù)，按重要程序列出 舉出工作中的實(shí)例來講明。如何把握技術(shù)知識(shí)，脫產(chǎn)培訓(xùn)依舊在職培訓(xùn)？ 公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識(shí)？他能否有機(jī)會(huì)接觸這些知識(shí)？他對(duì)下屬工作士氣的阻礙如何？ 下屬是否擁護(hù)他的治理和指導(dǎo)，

27、是否需要他的配合？ 他在講服級(jí)不相同或更高的人同意他對(duì)本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時(shí)， 是否要頗費(fèi)口舌？他與下屬的工作程度如何？ 他可向誰尋求關(guān)心？ 他的自主權(quán)限有多大？ 他向哪級(jí)主管負(fù)責(zé)？ 他大部分時(shí)刻在做什么？ 日常工作中，與技術(shù)知識(shí)相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何？（6）了解治理工作中需解決的關(guān)鍵咨詢題以及所涉及的事項(xiàng) 他認(rèn)為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？ 最中意和最不中意的地點(diǎn)是什么？ 工作中最關(guān)懷或最慎重的咨詢題是什么？在處理這些棘手或重要咨詢題時(shí)，以什么為依據(jù)？ 其上司以何種方式進(jìn)行指導(dǎo)？ 他是否經(jīng)常要求上司的關(guān)心；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工 作？他對(duì)哪類咨詢題有自主權(quán)？ 哪類咨詢題

28、他需要提交上級(jí)處理？ 解決咨詢題時(shí)，他如何依據(jù)政策或先例？ 咨詢題是否各不相同？具體有哪些不同？ 咨詢題的結(jié)果在多大程度上是可推測(cè)的？ 處理咨詢題時(shí)有無指導(dǎo)或先例可參照？ 以先例為依據(jù)和對(duì)先例進(jìn)行分析講明，是不是解決咨詢題的惟一途 徑？他能否有機(jī)會(huì)采取全新的方法解決咨詢題？ 他是否能解決交給他的咨詢題，或者講他是否明白該如何解決這些咨 詢題？著手解決咨詢題之前需對(duì)咨詢題做的分析工作是由他本人依舊他的上 司來完成？要求他舉例講明咨詢題是誰、以何種方式解決的？（7）了解他的行為或決策受何種操縱 他依據(jù)如何樣的原則、規(guī)章制度、先例和人事制度辦事？ 他是否經(jīng)常會(huì)見上司？他與上司討論什么咨詢題？ 他是否

29、改變自己部門的結(jié)構(gòu)？ 要求他舉例講明曾做出的重大決定或舉措。 在以下幾方面他有何種權(quán)力： 雇傭和解雇職員。動(dòng)用資金。 決定近期開支。確定價(jià)格。改變方法。改變崗位設(shè)計(jì)、政策和薪金。（8）了解治理工作最終要取得的重要成果 除能圓滿解決咨詢題之外，他還直截了當(dāng)負(fù)責(zé)什么工作？ 他是具體負(fù)責(zé)處理某事依舊負(fù)責(zé)監(jiān)督不人來處理此事？ 用何種標(biāo)準(zhǔn)衡量情況的結(jié)果？ 是由他來確定任務(wù)依舊由他來組織完成任務(wù)？ 他對(duì)情況的成敗是否有決定性作用？案例 6：新吉公司的工作分析打算書 為下一步工作分析的展開進(jìn)行前期預(yù)備 新吉公司是一家 IT 企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡(luò)信號(hào)接收卡，并投 入批量生產(chǎn)。產(chǎn)品推出后，專門火爆， 2

30、002年實(shí)現(xiàn)銷售收入 5000萬元。 2 003 年銷售形勢(shì)與去年相比， 估量大有上升之勢(shì)。由于業(yè)務(wù)的進(jìn)展，公司領(lǐng) 導(dǎo)決定在行政部、市場部、企業(yè)進(jìn)展部聘請(qǐng)一批職員。為了使聘請(qǐng)工作更有針對(duì)性，使新職員更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力 資源治理部決定對(duì)上述三種崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，并為此擬出一份工作分析 打算書。新吉公司工作分析打算書 為了提升企業(yè)人力資源治理工作的有效性和可靠性，為了有效地在下 季度實(shí)施企業(yè)聘請(qǐng)打算，同時(shí)為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、鼓舞政 策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人力資源治理職務(wù)適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)，特 打算在 2003年 3月份對(duì)企業(yè)某些部門重新進(jìn)行工作分析，具體打算如下：一、進(jìn)行工

31、作分析的職務(wù)1、行政部行政文員2、市場部銷售經(jīng)理3、企業(yè)進(jìn)展部公共關(guān)系經(jīng)理二、工作分析樣本出于職務(wù)體會(huì)、職務(wù)完整性及其他有關(guān)因素的考慮，打算選取各部門 以下職員為工作分析樣本：1、行政部行政文員張芳2、市場部銷售經(jīng)理王雨3、企業(yè)進(jìn)展部公共關(guān)系經(jīng)理程震 三、工作分析方法的選擇 由于各樣本的職務(wù)性質(zhì)不同，特采納不同的工作分析方法。1、行政部行政文員：咨詢卷調(diào)查法、觀看法、參與法相結(jié)合 市場部銷售經(jīng)理：咨詢卷調(diào)查法、面談法相結(jié)合 企業(yè)進(jìn)展部公共關(guān)系經(jīng)理：咨詢卷調(diào)查法、面談法、職務(wù)表演法相2、3、 結(jié)合。四、工作分析的步驟及時(shí)刻安排3月 10日：召集有關(guān)人員進(jìn)行座談，宣傳并講明工作分析的目的、意 義、

32、作用及注意事項(xiàng)。3月3月3月 務(wù)信息。3月3月11日至 3月 12日：工作分析小組成員分不進(jìn)行工作分析設(shè)計(jì)。13 日：小組成員對(duì)工作分析設(shè)計(jì)方案進(jìn)行討論和修改。14日至 3月 15日：小組成員分不具體實(shí)施工作分析方案， 收集職16 日：小組成員分不進(jìn)行職務(wù)信息分析。17 日：小組成員分不編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿。18 日：小組成員對(duì)信息分析和編寫的文件初稿進(jìn)行相互討論。19 日：將職務(wù)描述和職務(wù)資格要求與有關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論。3月3月3月最終定稿。五、工作分析小組構(gòu)成 組長：張大鵬（常務(wù)副總經(jīng)理） 副組長：王建（人力資源部經(jīng)理） 成員：趙校慶（人力資源部聘請(qǐng)專員） 劉需才（人力資源部薪酬

33、專員）20 日：召集有關(guān)人員進(jìn)行座談，對(duì)職務(wù)描述和職務(wù)資格要求進(jìn)行 案例 7：一份“聘請(qǐng)專員”工作講明書 從職務(wù)講明和任職資格兩方面進(jìn)行詳細(xì)闡述 “聘請(qǐng)專員”工作講明書 職務(wù)名稱：聘請(qǐng)專員 所屬部門：人力資源部 直截了當(dāng)上級(jí)職務(wù)：人力資源部經(jīng)理 職務(wù)代碼： XL-HR-021 工資等級(jí)： 913一、職務(wù)講明（一）工作目的 為企業(yè)聘請(qǐng)優(yōu)秀、合適的人才。（二）工作要點(diǎn)1、制定和執(zhí)行企業(yè)的聘請(qǐng)打算2、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的聘請(qǐng)制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作（三）工作要求 認(rèn)真負(fù)責(zé)、有打算性、熱情周到（四）工作責(zé)任1、按照企業(yè)進(jìn)展情形，提出人員聘請(qǐng)打算2、執(zhí)行企業(yè)聘請(qǐng)打算3、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企

34、業(yè)的聘請(qǐng)制度4、制定面試工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員材料治理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒不8、負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才庫。9、完成直屬上司交羅的所有工作任務(wù)（五）衡量標(biāo)準(zhǔn)1、上交的報(bào)表和報(bào)告的時(shí)效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性（六）工作難點(diǎn) 如何提供詳盡的工作報(bào)告。（七）工作禁忌工作粗心，留有首尾，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情形。（八）職業(yè)進(jìn)展道路聘請(qǐng)經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。二、任職資格（一）生理要求23歲至 35 歲不限女性： 1.55m1.70m 男性： 1.60m1.85m 與身高成比例，在合理的范疇內(nèi)均可 正常矯正視力正常年齡性不身高體重聽力視力健康狀況

35、：無殘疾、無傳染病 外貌：無畸形，出眾更佳 聲音：一般話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)、語音和語速正常（二）知識(shí)和技能要求1、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè) 3 年以上2、工作體會(huì)： 3 年以上大型企業(yè)工作體會(huì)3、專業(yè)背景要求：曾從事人事聘請(qǐng)工作 2 年以上4、英文水平：達(dá)到國家四級(jí)水平（三）專門才能要求1、語言表達(dá)能力：能夠準(zhǔn)確、清晰、生動(dòng)地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情形； 并準(zhǔn)確、巧妙地解承諾聘者提出的各種咨詢題。2、文字表述能力：能夠準(zhǔn)確、快速地將期望表達(dá)的內(nèi)容用文字表述出 來，對(duì)文字描述專門敏銳。3、觀看能力：能夠?qū)ｉT快地把握應(yīng)聘者的心理4、邏輯處理能力：能夠?qū)⒍囗?xiàng)并行的事務(wù)安排得井井有條。（四）綜合素養(yǎng)1、有良

36、好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事隱秘2、獨(dú)立工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)立完成布置聘請(qǐng)會(huì)場、接待應(yīng)聘人員、應(yīng) 聘者非智力因素評(píng)判等事務(wù)。3、工作認(rèn)真細(xì)心，能認(rèn)真保管好各類聘請(qǐng)有關(guān)材料4、有較好的公關(guān)能力，能準(zhǔn)確地把握同行業(yè)的聘請(qǐng)情形（五）其他要求1、能夠隨時(shí)預(yù)備出差2、不可請(qǐng) 1 個(gè)月以上的假期 案例點(diǎn)評(píng) 這是一份相當(dāng)完整系統(tǒng)的工作講明書，抓住了主干部分，即崗位要求 和任職資格，從“事”和“人”兩方面對(duì)“聘請(qǐng)專員”進(jìn)行了詳細(xì)描述。 案例 17銷售工作的關(guān)鍵事件分析法 了解銷售工作中的關(guān)鍵行為 銷售工作的 12 種行為對(duì)用戶、訂貨和市場信息善于探究、追求。善于提早作出工作打算。善于與銷售部門的治理人員交流信

37、息。對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠老實(shí)，講信用。能夠講到做到。堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求。向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品。持續(xù)把握新的銷售技術(shù)和方法。在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神。v愛護(hù)公司的形象。結(jié)清帳目。工作態(tài)度主動(dòng)主動(dòng)。案例 8： 隱藏在聘請(qǐng)啟事中的玄機(jī) 洞悉玄機(jī)的能力恰恰是聘請(qǐng)崗位所要的 某地有份報(bào)紙?jiān)浅鋈绱艘环萜刚?qǐng)啟事 鑫達(dá)高新技術(shù)有限公司聘請(qǐng)啟事 本公司聘請(qǐng)市場部公關(guān)經(jīng)理 3 名。 工作職責(zé)1、組織實(shí)施公司的公關(guān)活動(dòng)。2、建立并愛護(hù)與新聞媒體的良好關(guān)系。3、組織有利于公司品牌及產(chǎn)品形象的有關(guān)報(bào)道及傳播。4、對(duì)公關(guān)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。5、參與處理事件公關(guān)、危機(jī)公關(guān)等。6、組織實(shí)施內(nèi)部溝通等項(xiàng)目

38、和其他有關(guān)工作。應(yīng)聘要求：1、中文、廣告或有關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。2、3年以上公關(guān)公司或信息類公司從業(yè)體會(huì)。3、有良好媒介關(guān)系者優(yōu)者。4、形象好，善溝通，文字表達(dá)能力強(qiáng)。5、具有良好的媒體合作關(guān)系。6、較強(qiáng)的客戶溝通能力及親和力。7、各種新聞稿件的媒體發(fā)放及傳播監(jiān)控工作能力。8、具有吃苦耐勞、認(rèn)真細(xì)致、優(yōu)秀的人際溝通能力。一經(jīng)錄用，月薪 4000 元以上，具風(fēng)光議。有意者將請(qǐng)簡歷于 3月 23日之前寄給本公司，公司將對(duì)應(yīng)聘人員統(tǒng) 進(jìn)行初試和復(fù)試。聘請(qǐng)啟事登出后，趕忙引起眾多人員的關(guān)注。然而，他們最終發(fā)覺， 在這則啟事中，盡管應(yīng)聘條件、崗位職責(zé)、工資待遇等內(nèi)容俱全，確實(shí)是 沒有應(yīng)聘的聯(lián)系方式。多數(shù)

39、人認(rèn)為這是聘請(qǐng)單位疏忽或是報(bào)社排版錯(cuò)誤， 因此，便耐心等待報(bào)社刊登更正或補(bǔ)充講明。但有 3 位應(yīng)聘者見聘請(qǐng)的崗 位適合自己，便趕忙開始行動(dòng)。小李通過互聯(lián)網(wǎng)，找到公司詳細(xì)信息，將 簡歷發(fā)送過去；小強(qiáng)則通過 114 查詢臺(tái)，也專門快取得了該公司的聯(lián)系方 式；小孫則通過在某商業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和郵編。鑫達(dá)公司人事主管與他們?nèi)讼嗉s面試，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三 人為此頗頗蹊蹺，聘請(qǐng)啟事中不是講要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑咨詢，他 們向老總請(qǐng)教。老總告訴他們：我們的試題事實(shí)上就藏在聘請(qǐng)啟事中，作 為一個(gè)現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是第一應(yīng)具備的素養(yǎng)，你們 三人機(jī)智靈活，短時(shí)刻內(nèi)迅速找到

40、公司的聯(lián)系方式，這就講明你們差不多 專門杰出地完成了這份答卷。案例 9：某公司的聘請(qǐng)廣告詳細(xì)講明聘請(qǐng)要求誠聘P 公司要緊從事運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程、 數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)， 是一家高新 技術(shù)公司。因進(jìn)展需要，經(jīng)人才交流服務(wù)中心批準(zhǔn)，特誠聘優(yōu)秀人士加盟。1、軟件工程師 15 名40歲以下，碩士以上學(xué)歷， 5 年以上工作經(jīng)驪，運(yùn)算機(jī)、通信及有關(guān) 專業(yè)，專門優(yōu)秀的本科生亦可。2、網(wǎng)絡(luò)工程師 3 名碩士以上學(xué)歷，1年以上網(wǎng)絡(luò)工作體會(huì)，熟悉 TCP/IP協(xié)議集，有獨(dú)立 承擔(dān)大中型網(wǎng)絡(luò)集成體會(huì)。通過專業(yè)培訓(xùn)及取得認(rèn)證者優(yōu)先。3、銷售代表 10 名男女不限， 27 歲以下，本科以上學(xué)歷，運(yùn)算機(jī)、通信及有關(guān)專業(yè)，口

41、齒伶俐、外表大方、舉止得體、勤奮好學(xué)。4、產(chǎn)品銷售 2 名男女各 1 名， 27 歲以下，本科以上學(xué)歷，運(yùn)算機(jī)、通信及有關(guān)專業(yè)， 應(yīng)屆畢業(yè)生亦可。5、市場策劃 2 名27歲以下，本科以上學(xué)歷，有過成功策劃案例， 1 年以上工作體會(huì)。6、平面設(shè)計(jì) 2 名男女不限， 27 歲以下，專科以上學(xué)歷，設(shè)計(jì)專業(yè)畢業(yè)。熟練把握 PHO TOSHOP、CORELDRAW 或 3DS MAX 等工具，有成熟設(shè)計(jì)， 色彩感敏捷。以上人員，待遇從優(yōu)。有意者請(qǐng)將個(gè)人簡介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù) 印件及其他能證明工作能力的資料，于 2003年 5月 2日前送至（或郵寄） 公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路 XX 號(hào)

42、郵編： XXXXXX案例 10： 艾科公司人才的內(nèi)部擢升 同時(shí)兼顧職員個(gè)人進(jìn)展和公司業(yè)務(wù)進(jìn)展 艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東 進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報(bào)。 ”公司對(duì)“最優(yōu)秀”的定義是指最佳的 盈利能力。要獵取最佳的盈利能力，就必須在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、 高效率地運(yùn)作。艾科公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。 遵循艾科公司總部重視對(duì)內(nèi)部職員的培養(yǎng)和擢升、在中國的各個(gè)分公 司所有一線、中級(jí)治理職位差不多上盡量選拔公司內(nèi)部的人員來擔(dān)任。公 司遵照個(gè)人的能力傾向選擇進(jìn)展機(jī)會(huì)，一樣包括： （1）短期派往其他國家 工作，目的是培養(yǎng)該職員對(duì)跨國文化帶來的

43、咨詢題的處理能力，以及培養(yǎng) 跨國治理體會(huì)和視野； （2）專門項(xiàng)目，公司往往會(huì)指定這些治理人才去做 一些新的、極其困難的項(xiàng)目，例如在越南開設(shè)油站的市場調(diào)查、財(cái)務(wù)操縱 新系統(tǒng)的推廣等，以錘煉該職員在面臨逆境和復(fù)雜的新環(huán)境時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力； （3）集中培訓(xùn)，公司關(guān)于高潛質(zhì)職員有專門的培訓(xùn)方案，例如，關(guān)于區(qū)域 總經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“跨文化治理” 、“將變化轉(zhuǎn)化為效益、 ”“對(duì)非財(cái)務(wù) 經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)；”關(guān)于立即擔(dān)任總部高級(jí)職位的職員的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“全 球治理經(jīng)理的研討會(huì)”和“國際化經(jīng)理培訓(xùn)”等。案例 11： 面試聽“損招”你是有“心”嗎？ 某合資企業(yè)想聘請(qǐng)一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的對(duì)外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)， 工作比

44、較繁重，對(duì)學(xué)歷要求能夠不高， 但人一定要心細(xì)， 換話講，要有“心”。 公司人力資源部想出了如此的一個(gè)“損招” 。聘請(qǐng)辦公室人員的“損招” 在一間專門寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官 面前約 5 米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時(shí)坐，一張紙“掉”在面 試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們 衣著講究，頭腦靈活，他們面對(duì)考官的咨詢題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué) 學(xué)生的能力與“素養(yǎng)” 。但他們對(duì)那張紙都熟視無睹，有的甚至還一腳踏上 去。最后進(jìn)來一位衣著不如前在任何一位風(fēng)光的一般高校學(xué)生。當(dāng)他進(jìn)門 時(shí)，發(fā)覺地上有張紙，抓緊把它撿起來，看了看，發(fā)覺是張空白紙，被

45、踩 臟了，就把它放在紙簍里。當(dāng)看見椅子離考官比較遠(yuǎn)時(shí)，往前挪了挪。面 對(duì)考官的咨詢題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得鎮(zhèn)定不迫。然而，確實(shí)是這位被眾人嘲笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采納了。案例 11-1 一則成功的聘請(qǐng)啟事最快地找到目標(biāo)應(yīng)聘者A 公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，公司擬聘請(qǐng)一名采購 經(jīng)理。公司人事部門擬了一份聘請(qǐng)啟事，其要緊內(nèi)容如下：A 外資公司聘請(qǐng)采購經(jīng)理的啟事大專以上學(xué)歷， 3 年有關(guān)工作體會(huì)，較好英語和運(yùn)算機(jī)能力，有高度工 作責(zé)任感和溝通和諧能力。要緊工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，及時(shí)準(zhǔn)確地在 規(guī)定時(shí)刻內(nèi)將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保物資的質(zhì)量和 價(jià)格符合企業(yè)的要求

46、。案例點(diǎn)評(píng)看似一則短短的聘請(qǐng)啟事，其中卻透露出一些聘請(qǐng)以外的信息。在中 國有專門多如此的聘請(qǐng)啟事： 大專以上學(xué)歷， 2年有關(guān)工作體會(huì)， 能熟練操 作 OFFICE 者優(yōu)先。兩種聘請(qǐng)啟事是有本質(zhì)差不的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細(xì)的工作 職責(zé)，明確告訴了應(yīng)聘者今后的職責(zé)范疇和應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時(shí)，對(duì)應(yīng)聘人員 的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則聘請(qǐng)啟事卻沒有對(duì)職責(zé)規(guī)定作 出詳細(xì)規(guī)定。A 公司找到合適人選，關(guān)鍵得益于這份成功的聘請(qǐng)啟事，嚴(yán)格規(guī)定了 崗位要求，顯示出專門強(qiáng)的針對(duì)性。案例 11-2 GE 接班人的內(nèi)部選拔 明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術(shù)手法 韋爾奇的偉大之處，不僅在于對(duì)通用電氣公司的治理革命，還

47、在于如 何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅(jiān)持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，并為此作了不懈 的努力。早在 1994年 6 月，韋爾奇就開始與董事會(huì)一道首手遴選接班人的工作， 而且?guī)缀跏卤毓H。在隱秘敲定十幾位候選人名單后，他會(huì)經(jīng)常性地安排 他們與董事會(huì)成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識(shí)。 娛樂活動(dòng)輕松爽朗，看似不經(jīng)意，但座次安排、組合配對(duì)等細(xì)節(jié)差不多上 韋爾奇親自安排。因此，對(duì)候選人也有多種明察暗訪的考核。通過 6年零 5個(gè)月的選擇，最后三名候選人是詹姆斯 .麥克納尼、羅伯 特.納爾代利、杰弗里 .伊梅爾特，他們分不是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、 電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各

48、悠閑辛辛那提、奧爾巴尼、南卡 羅來納辦公。此前他們各處隱約明白自己是候選人之一，但并不明白還有 多少競爭對(duì)手，因而并沒有面對(duì)面的競爭機(jī)會(huì)，一直保持良好的同仁與朋 友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾 奇行蹤顯得有些奇妙。周五，他邀請(qǐng)伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚 灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以幸免公司內(nèi)部人 員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn) 行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。 下午，韋爾奇通知自己的飛行員

49、改變飛往紐約的打算，改飛辛辛那提。在 雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫一個(gè)隱秘的房間里，與詹姆斯 .麥克納尼詳 談了一會(huì)兒?；氐斤w機(jī)上后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約.納爾代利見了面，并交談了一陣。晚上 10 點(diǎn)鐘，韋爾奇終于飛到紐約。現(xiàn)在他百 感交集：“為我的繼任者感到快樂，為他壞消息告訴朋友而難過。同時(shí)也覺 得松了口氣?！敝芤簧衔?8點(diǎn)，通用電氣公司在紐約宣布， 44歲的杰弗里 .佛梅爾特將 成為全世界最有價(jià)值的公司下任 CEO。3 周后，在通用電氣公司董事、高級(jí)主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩 虹室”聚餐和跳舞時(shí)，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大伙兒 的起立鼓掌。案例 11-3 柯

50、達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)擢升法 人才由生產(chǎn)一線造就 人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要。對(duì)此柯達(dá)公司的作法是： 以嚴(yán)格的選擇評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以有關(guān)的培訓(xùn)和進(jìn)展課程對(duì) 其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。換言之，柯達(dá)公司在 生產(chǎn)第一線制造了一批人才?？逻_(dá)公司要求候選人要具備當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決咨詢題、有創(chuàng)意及領(lǐng) 導(dǎo)才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各 項(xiàng)組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。為了查找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評(píng)估中心對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估作業(yè)一樣在當(dāng)?shù)芈蒙邕M(jìn)行，每次有 12 位候選人參加。候選人于周 日晚到達(dá)， 次日早晨進(jìn)行評(píng)估作業(yè)。 周一下午都將

51、離去， 6名評(píng)審則多呆一 天以討論評(píng)估的結(jié)果，并決定合適人選?？逻_(dá)公司的評(píng)估作業(yè)包括現(xiàn)場實(shí) 況操作及角色扮演等作業(yè)，個(gè)性剖析也包括在內(nèi)。盡管這類評(píng)估作業(yè)成本 專門高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值。對(duì)每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)做誠實(shí)的評(píng)估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)導(dǎo)才能的候選 人就可參加所謂的“團(tuán)隊(duì)治理技巧進(jìn)展課程。 ”課程分為兩時(shí)期，第一時(shí)期 課堂教育要緊傳授些實(shí)務(wù)培訓(xùn)與體會(huì)，歷時(shí) 7 個(gè)星期。為保證理論與實(shí)務(wù) 的融合，受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此 交替進(jìn)行。第二個(gè)時(shí)期歷時(shí) 6 個(gè)月，受訓(xùn)者將有機(jī)會(huì)表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。 而且他們必須認(rèn)定一個(gè)目標(biāo)，并盡力完成。培訓(xùn)立即終止時(shí)，由經(jīng)理人員 所組成的

52、小組，進(jìn)行最后的評(píng)估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，公司還要求候選人參加為期 1 周的領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn) 展課程，在前往集訓(xùn)地前，他們將被咨詢到所擔(dān)憂的情況是什么？每個(gè)人 所擔(dān)憂的都不一樣。但通過團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克服了。當(dāng)他們重返工作 崗位時(shí)，每個(gè)人都專門自信，自認(rèn)天下再無難事。案例 12：聘請(qǐng)面談時(shí)的提咨詢技巧出其不意，攻其不備 某公司今年在組織面試的時(shí)候一改常態(tài)。星期一早上 8：30，第一批應(yīng)聘者 4 人。人力資源部王經(jīng)理在辦公室， 簡短地咨詢一些一樣性的咨詢題，同時(shí)講明上班時(shí)刻和內(nèi)容等，然后帶著 這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時(shí)專門自然地咨詢一些咨詢題。應(yīng)聘者 可能不明白，

53、這才是面談?wù)嬲拈_始。王經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)一邊走一邊談工作 上的各種狀況時(shí)，對(duì)方心理沒有防衛(wèi)，一些應(yīng)聘者沒有想到的咨詢題，這 些咨詢題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁那個(gè)時(shí)候，能夠多觀看 他們的肢體語言，而不只是聽他們講話。以下是王經(jīng)理咨詢的一些咨詢題， 并針對(duì)應(yīng)聘者的回答內(nèi)容和肢體語言，作出判定?！坝袥]有什么情況是我不應(yīng)該明白的？” 如果對(duì)方情愿講出自己的缺點(diǎn)，至少表示他們的自省能力、誠實(shí)。例 如他也許會(huì)回答：“也許我不應(yīng)該這么講，然而當(dāng)我專門努力工作，不人卻 在偷懶的時(shí)候，我的火氣會(huì)專門大。 ”這種人在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)，可能比較不理 想，然而關(guān)于需要高度耐性、投入的工作，卻專門能勝任?！叭绻易稍?/p>

54、你的前任主管，他會(huì)認(rèn)為你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？”如果他只是專門泛泛地講，專門可能刻意在隱瞞什么?！叭绻易稍兡愕那叭卫峡?，他會(huì)認(rèn)為你最大的缺點(diǎn)是什么？”看他在回答那個(gè)咨詢題時(shí)，和上一題有什么不同，如果他詳細(xì)回答前 一題，然而卻避重就輕地回答這一咨詢題，他一定刻意欺詐?！叭诵猿?huì)強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，將缺點(diǎn)淡化，你可不能夠告訴我，你想要強(qiáng)調(diào) 的優(yōu)點(diǎn)是什么？”大多數(shù)的應(yīng)聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項(xiàng)較強(qiáng)，專門少是兩 項(xiàng)都專門強(qiáng)的。那個(gè)咨詢題能夠讓你明白他比較擅長哪一方面。例如，有 高度專業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會(huì)強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和不人相處 的能力有待改進(jìn)。如果你沒有如此咨詢，對(duì)方可能永久可不能承認(rèn)這點(diǎn)。

55、 接下來，你能夠連續(xù)追咨詢，“既然你的人際關(guān)系方面不是那么完美，你如 何讓它可不能對(duì)工作產(chǎn)生阻礙？”如果對(duì)方清晰明白自己弱點(diǎn)，并找出方 法來補(bǔ)償，比較有可能變成有價(jià)值的職員。舉出職員在工作上可能碰到的咨詢題，咨詢他們?nèi)绾谓鉀Q？然后咨詢， 他在如此解決的過程中感受如何？如果對(duì)方是預(yù)備好答案來的，那么當(dāng)你咨詢到他的感受時(shí)，他會(huì)一下 子不明白如何反應(yīng)。盡量咨詢一些他們沒有方法預(yù)備的咨詢題，才會(huì)關(guān)心 你了解那個(gè)人真實(shí)的模樣?！肮ぷ鲿r(shí)，你如何明白自己是不是差不多到了極限了？”不明白如何回答那個(gè)咨詢題的人，專門可能是那些試圖要掩蓋咨詢題， 而不向不人求援的人。那些能夠輕松回答那個(gè)咨詢題，甚至舉出例子，他

56、曾經(jīng)有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會(huì)比較能夠迅速發(fā) 覺咨詢題，向上報(bào)告?！罢?qǐng)講講看你在上一個(gè)工作中學(xué)到什么？”然后咨詢他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。那個(gè)咨詢題專 門適用在邊走動(dòng)邊咨詢咨詢題時(shí)，因?yàn)槟阏軌虬蜒矍翱匆缘那榫?，提?來咨詢對(duì)方。如果對(duì)方講到他學(xué)到了什么，講得頭頭是道，然而卻無法講 出能夠如何運(yùn)用到以后的工作狀況中，這表示他所講的答案，可能要打一點(diǎn)折扣。當(dāng)對(duì)方回答咨詢題時(shí)，眼向往下看，比較有可能是在隱瞞。如果 他的軀體語言前后不一，回答有些咨詢題時(shí)專門好，有些咨詢題卻閃耀其 辭，這就要注意了。案例13:上海通用汽車（SGM ）的“九大門坎”大棒之下無弱夫上海通用汽車有限公司（SGM）是上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美 國通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合 資企業(yè)之一。SGM的目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際上具有競爭力的汽車公司。 同時(shí)SGM的進(jìn)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定們也注定其對(duì)職員素養(yǎng)的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和治理能力，而且還要具備