中大科技薪酬考核體系

1、 薪酬體系及考核評價體系薪酬體系及考核評價體系 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司 2002年年12月月 一、薪酬及考核評價體系的基本思路一、薪酬及考核評價體系的基本思路 二、薪酬體系改革方案二、薪酬體系改革方案 1、薪酬體系要點薪酬體系要點 2、薪酬模式薪酬模式 3、年終獲的確定年終獲的確定 4、崗位工資模式崗位工資模式 5、技能工資模式技能工資模式 三、三、崗位級檔評定方法崗位級檔評定方法 四、月度和年度考核四、月度和年度考核 a)考核因素設(shè)置及權(quán)重考核因素設(shè)置及權(quán)重 b)公共考核部分因素設(shè)計和評分標準公共考核部分因素設(shè)計和評分標準 c)崗位職責考核部分因素設(shè)計及權(quán)重

2、崗位職責考核部分因素設(shè)計及權(quán)重 d)效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布 五、考核評價組織和方法五、考核評價組織和方法 六、各類人員考核模擬表六、各類人員考核模擬表 一、薪酬及考核評價體系的基本思路一、薪酬及考核評價體系的基本思路 薪酬體系及考核評價體系是激勵機制中的核心 內(nèi)容，為了完善中大科技公司的激勵機制，從而推 動中大科技走向卓越，極有必要改革現(xiàn)有的薪酬分 配體制，重構(gòu)考核評價體系。 中大科技的薪酬及考核評價體系要真正起到激 勵全體中大科技人奮發(fā)向上，努力工作，忠于職守， 目標一致，不斷提高員工素質(zhì)，進而培育起一支走 向市場競爭的職業(yè)經(jīng)理隊伍，從人力資源上為中大

3、科技公司走向一流奠定基礎(chǔ)。 基本思路如下：基本思路如下： 1、建立規(guī)范的體系，形成薪酬標準和尺度，達到能 自動解釋各個崗位和不同崗位任職者收入水平和結(jié) 構(gòu)的目的，消除一一談判確定工資形成的弊病，建 立透明化和模糊化相結(jié)合的薪酬體系。 2、建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模 式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。 取消原有的基本工資。 3、把評價與考核分開，建立起一套確定崗位職級的科學(xué)評價 體系，并把職級與崗位工資掛鉤。 4、形成一套較為連續(xù)的職級分布梯級，按照職責及綜合素質(zhì) 評定職級，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個晉升的空間， 激勵他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技 能 5、建立起一套對崗位職

4、責履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系， 把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來. 6、把各類人員的每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)， 通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。 7、特殊崗位特殊責任在考評因素設(shè)計中體現(xiàn)，并通過考評因 素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。 二、薪酬體系改革方案二、薪酬體系改革方案 （一）薪酬體系要點（一）薪酬體系要點 1、 建立一套統(tǒng)一規(guī)范的薪酬分配機制，達到能基 本自動解釋每個員工收入水平和福利水平的要求。 透明化和模糊化相結(jié)合，從而形成一套能激發(fā)全體 員工奮發(fā)向上的激勵機制。 2、 形成一個相對連續(xù)的工資分配梯級分布，給普 通員工和干部以提升的機會，達到激勵提高專業(yè)技

5、 能和工作水平的目的。 3、建立以崗位工資和技能工資為主的分配制度， 提高月工資在總收入中的比例。 4、 工資按崗位重要性、責任大小、工作量和素質(zhì) 要求等拉開檔次。建立一個級檔系統(tǒng)，通過崗位 描述確定每個員工的崗位職責，進而通過科學(xué)的 考評確定每個員工的職級和工資級檔。進一步結(jié) 合月度考核結(jié)果確定月工資。 5、 技能工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗、工作能力 等綜合素質(zhì)評定等級。 把一線操作工的工資也納入到統(tǒng)一的工資級 檔系統(tǒng)，只不過操作工的最高級檔可能是該級檔 系統(tǒng)的3級3檔。 （二）薪酬模式（二）薪酬模式 薪酬標準采用年薪制，年收入模式如下： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終效益獎年終效

6、益獎 月收入=（崗位工資技能工資）月度考核系數(shù)+津貼 津貼=節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補貼+ 月度考核系數(shù)本人月度考核分部門平均考核分 崗位工資：崗位工資：是以設(shè)計的級檔來確定，在年收入中占比 例較大，原因在于有效激勵當期工作行為。 技能工資：技能工資：我們也設(shè)計一個級檔系統(tǒng)來確定技能工資， 是對不同素質(zhì)不同資歷的人擔任相同崗位所產(chǎn)生差 異的補充。 年終效益獎：年終效益獎： 是對平時月收入的補充，占年收入的比 例要看當年的經(jīng)營成果而定。 年終獎的確定機制如下： 設(shè)公司的年度工資總額為a（工資總額 另行確定），平時月度已發(fā)工資總和為b， 那么年終可分配總額為ab，在年終可分 配總額ab中

7、撥出10%作為特殊獎勵， 那么年終所有員工可分配的獎金總額為 （a-b）90% 該部分獎金總額占平時已發(fā)工資總額的比例為： （a-b）90% b 假設(shè)某員工之平時月度已發(fā)工資之和為s，那么該員 工年終應(yīng)分之獎金為： s（a-b）90% b 工資總額確定機制工資總額確定機制 員工平時發(fā)的崗位工資和技能工資是一定生活 水平的基本保障，而一年中能得多少收入還得于當 年的工資總額掛鉤，而當年的工資總額需與公司的 經(jīng)營成果掛鉤，員工平時的工資業(yè)績最終體現(xiàn)為經(jīng) 營成果。由于管理人員（包括其他類型的人員）年 收入與平時的考核掛鉤，而年收入又與工資總額掛 鉤，這樣雖然平時的考核與經(jīng)營成果似乎不直接相 關(guān)，但最

8、終與經(jīng)營成果聯(lián)系在一起了。 其中的聯(lián)系機制如下： 員工月收入（崗位工資技能工資）考核系數(shù) 年收入f（月收入，工資總額） 工資總額f（經(jīng)營成果） 具體的工資總額確定如下： 由于工資總額是剛性的，要維持一定的水 平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如a0， 那么，從2003年開始， 工資總額a為：aa0（1增長系數(shù)r 50%） 增長系數(shù)r銷售額增長率40利潤增長率60 該機制表明這樣的思想：為了積聚公司的后勁，員工收入 的增長應(yīng)低于公司綜合效益的增長。即員工收入的增長速 度為公司綜合效益增長速度的一半。 （三）崗位工資模式（三）崗位工資模式 根據(jù)中大科技實際情況，崗位工資模式可設(shè)計 為九級，每個

9、等級中又可以細分為3檔，即共設(shè)為9 級27檔，通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一 級一檔為最低崗位工資起點。 級差的確定方法： 我們把各等級中檔的級差設(shè)定為等差數(shù)列。 假設(shè)第一級相鄰二檔之間的級差為d1，第二級相鄰二檔之間的 級差為d2，第九級相鄰二檔之間的級差為d9，d1、 d2、d9之間的公差的d，則： d2=d1+d，d3=d2+d， d9=d8+d1 級檔崗位工資確定如下： 假設(shè)第m級第n檔的崗位工資為amn，設(shè)定一個最低工資初始 值a0，那么 a11= a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（，） 其中dm由公式確定

10、那么，工資初始值a0，第一級相鄰二檔級差d1， 公差d是工資總額b的三個控制器。這三個控制器 的不同組合就確定了各級檔的崗位工資和平時的工 資總額。如果這三個控制器的相應(yīng)數(shù)字小，則平時 的崗位工資和工資總額就低，那么年終要發(fā)的獎勵 或浮動工資就高；反之亦然。 以下我們設(shè)計了三種模擬方案，供中大科技決 策層參考。 【方案一】月崗位收入占年收入比例較低較低 假設(shè)某年的基數(shù)為： a0=780， d120，d20 那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為: 第一級相鄰二檔級差為 20元 第二級相鄰二檔級差為 40元 第三級相鄰二檔級差為 60元 第四級相鄰二檔級差為 80元 第五級相鄰二檔級差為 1

11、00元 第六級相鄰二檔級差為 120元 第七級相鄰二檔級差為 140元 第八級相鄰二檔級差為 160元 第九級相鄰二檔級差為 180元 這樣，九級27檔崗位工資模式的模擬如表1所示。 各級檔崗位工資模式（表各級檔崗位工資模式（表1） 職級檔位崗位工資(元)）職級檔位崗位工資(元) 一1.1800六6.11800 1.28206.21920 1.38406.32040 二2.1880七7.12180 2.29207.22320 2.39607.32460 三3.11020八8.12620 3.210808.22780 3.311408.32940 四4.11220九9.13120 4.21300

12、9.23300 4.313809.33480 五5.11480 5.21580 5.31680 【方案二】月崗位收入占年收入比例中等 假如某年的基數(shù)為： a0=820， d130，d30 那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為: 第一級相鄰二檔級差為 30元 第二級相鄰二檔級差為 60元 第三級相鄰二檔級差為 90元 第四級相鄰二檔級差為 120元 第五級相鄰二檔級差為 150 元 第六級相鄰二檔級差為 180元 第七級相鄰二檔級差為 210元 第八級相鄰二檔級差為 240元 第九級相鄰二檔級差為 270元 這樣，九級27檔崗位工資模式的模擬如表2所示。 職級檔位崗位工資(元)職級檔位崗位

13、工資(元) 一1850六12350 288022530 391032710 二1970七12920 2103023130 3109033240 三11180八13480 2127023720 3136033960 四11480九14230 2160024500 3172034770 五11870 22020 32170 各級檔崗位工資模式（表各級檔崗位工資模式（表2） 【方案三方案三】月崗位收入占年收入比例較高 假設(shè)某年基數(shù)為：a0=860， d140，d40 那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為: 第一級相鄰二檔級差為 40元 第二級相鄰二檔級差為 80元 第三級相鄰二檔級差為 120

14、元 第四級相鄰二檔級差為 160元 第五級相鄰二檔級差為 200元 第六級相鄰二檔級差為 240元 第七級相鄰二檔級差為 280元 第八級相鄰二檔級差為 320元 第九級相鄰二檔級差為 360元 這樣，九級27檔崗位工資模式的模擬如表3所示。 職級檔位崗位工資(元)職級檔位崗位工資(元) 一1900六13000 294023240 398033480 二11060七13760 2114024040 3122034320 三11340八14640 2146024960 3158035280 四11740九15640 2190026000 3216036360 五12360 22560 32760

15、 各級檔崗位工資模式（表各級檔崗位工資模式（表3） 三、崗位級檔評定三、崗位級檔評定 崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔 責任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì) 要求、能力和技能要求等因素。我們把考核與評 價分開，評價是評定一個崗位的職級和某員工勝 任什么崗位，考核是鑒定某員工在該崗位上的表 現(xiàn)。崗位級檔評價可采用二種方法， 一種是“評分法評分法”， 另一種是“評委評價法評委評價法” （四）特殊情況的處理 1、對于特殊的人才或有特殊貢獻的員工，老 板在年終時可給予紅包獎勵。紅包獎勵可采 取模糊方法。 2、對于國有企事業(yè)單位退休返聘的人員，可 按照實際情況一一談判確定固定工資。該部 分人

16、員應(yīng)事先說定要有良好的心態(tài)，不能跟 其他人員的多多少少去比較。 【方法一】 評分法評分法 （一） 評分法操作步驟 評分法中的一個關(guān)鍵步驟是確定考評 因素及設(shè)計因素的權(quán)重?？荚u因素的確定 要體現(xiàn)中大科技的未來發(fā)展的需要和公司 日常經(jīng)營的要求。對于中大科技未來的發(fā) 展來說，企業(yè)文化和員工的素質(zhì)顯得及其 重要，因此在崗位考評因素中得到較多的 體現(xiàn)。 確定因素： 以崗位工作職責和崗位工作強度作為主要崗位 級檔評定因素。崗位職責具體可細分為如下的子因 素：理念推動責任、員工素質(zhì)提高責任、市場開拓 責任、成本費用控制責任、安全保障責任、質(zhì)量保 證責任、生產(chǎn)保障責任、指導(dǎo)監(jiān)督責任、事業(yè)開拓 責任等；工作強度

17、可以細分為精力集中程度、工作 壓力、工作量、工作環(huán)境等。 1、劃分因素的等級并制定判斷的基準。一個子因素的等級多 少，取決于該因素的重要程度，一般以級為宜。等 級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度 下降。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準。 判斷基準必須客觀、明確、以便操作。 2、分配分數(shù)。 把分數(shù)按重要程度分配到各個因素上 3、根據(jù)每個崗位的“崗位描述”對該崗位的得分進行評價。 在評價時，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降 到最低。 確定每個崗位的工資等級。先按得分排定順序，然后 確定最低和最高等級的分數(shù)線，再確定每個等級的分數(shù)幅 度，并根據(jù)每個崗位的得分歸入相應(yīng)

18、的等級。 （二）（二）評分法操作方案評分法操作方案 根據(jù)中大科技實際情況及未來價值取向，評分法因素、 分值和分值分布設(shè)計如表4所示。 評分法評分標準和方法可選擇簡便和精細二套方案， 簡便方案評分方法見方案1。 【方案1】參照體操評分方法，全體考評組人員對被 考評對象按表4中設(shè)定的每一評分因素按設(shè)定的評 分標準對每個崗位進行打分，扣除最高分和最低分 后，再取平均值，即可得到每個崗位的考評結(jié)果。 【方案2】設(shè)計一套較精細復(fù)雜的評分標準，考評小 組參照該標準對每一員工評分，即可得到每一員工 的考評結(jié)果，方案2評分標準和釋義見表5。 【方案1】 看似簡單簡略，但負責任的考評人 員對被考評對象評分一般偏

19、差不會太大，經(jīng) 平均后，可把人為的偏差因素基本消除。 【方案2】看似精細和精確，但其釋義與標準 往往又不好掌握，反而可能導(dǎo)致既復(fù)雜又不 精確。 采用簡便方案或精細方案看考評人員的 素質(zhì)而定。 表表4：評分法因素和分值：評分法因素和分值 因 素 子因素 占 分 1 級 2 級 3 級 4 級 5 級 6 級 7 級 得 分 工 作 職 責 理念及企業(yè)文化塑造責任 6001020304050 員工素質(zhì)提高責任 6001020304050 市場開拓責任 6001020304050 成本費用控制責任 6001020304050 安全保障責任 6001020304050 質(zhì)量保障責任 600102030

20、4050 生產(chǎn)保障責任 6001020304050 指導(dǎo)監(jiān)督責任 6001020304050 組織協(xié)調(diào)責任 6001020304050 計劃決策責任 6002020304050 事業(yè)開拓責任 6001520304050 工 作 強 度 精力集中程度 6001020304050 工作壓力 6001020304050 工作量 6001020304050 工作環(huán)境 6001020304050 總分 900 表表5：記分法因素釋義及評分標準：記分法因素釋義及評分標準 因素 釋義參照評分標準典型崗位評分舉例 理念及 企業(yè)文 化塑造 責任 指對公司理念的提 煉、升華、理念精 神在本部門的滲透， 在集團內(nèi)形

21、成共鳴 以及相關(guān)企業(yè)文化 建設(shè)等的責任和貢 獻 總裁、副總裁50分， 總裁助理、行政人事 部經(jīng)理50分，企業(yè)文 化主管40分，團委書 記、公司部門經(jīng)理、 子公司和分公司經(jīng)理 40分，首席秘書30分。 員工素 質(zhì)提高 職任 指通過外部招聘、 內(nèi)部培養(yǎng)、培訓(xùn)、 指導(dǎo)等途徑提高員 工素質(zhì)的責任和貢 獻 總裁50分，副總裁、 行政人事部經(jīng)理45分， 公司部門經(jīng)理、子公 司經(jīng)理40分，培訓(xùn)主 管30分 市 場 開 拓責任 對市場開發(fā)、客戶滿意 率、新老客戶的維護、 市場信息的收集和開發(fā) 利用等方面的責任。 總裁和營銷副總裁50分， 市場部經(jīng)理50分，營銷 策劃主管40分，高級企 劃員35分，銷售代表30

22、 分，子公司、分公司經(jīng) 理40分。 成 本 控 制責任 對投資、財務(wù)收支、原 材料采購、資金占用、 原料動力消耗、日常開 支、人員控制、辦事過 程的花費等方面的成本 控制及對公司的影響度， 尤應(yīng)考慮其工作的投入 產(chǎn)出比。 其崗位對本身的開支有影響， 對公司影響不大10分： 其崗位對本身的開支有影響 ，且對公司影響較大20分； 其崗位對本部門的各方面開 支有影響但對公司影響不大 或能以較低開支做較重要工 作30分；其崗位對本部門的 開支有影響而且對公司的費 用有較大影響或以較低開支 做很重要工作40分； 其崗位對公司的費用有很大 影響或能以很小投入完成極 重要的工作50分； 總裁和副總裁50分，

23、審 計部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、 子公司經(jīng)理50分；主辦 會計、成本會計40分， 其他部門經(jīng)理30分 指導(dǎo) 監(jiān)督 責任 主要指對下屬的指 導(dǎo)、監(jiān)督責任和指 導(dǎo)監(jiān)督的難度。 其工作基本上獨立完成， 基本上沒有指導(dǎo)監(jiān)督責 任0分；其工作基本上 獨立完成，偶爾指導(dǎo)個 別本部門人員10分；需 指導(dǎo)本部門3-5簡單勞 動員工20分；需指導(dǎo)本 部門6-10個簡單勞動員 工30分；需指導(dǎo)3個以 上本部門復(fù)雜勞動員工 40分；需跨部門指導(dǎo)監(jiān) 督或指導(dǎo)監(jiān)督10個以上 復(fù)雜勞動員工50分； 總裁50分；副總裁 45分，部門經(jīng)理、 子公司經(jīng)理40分； 主管、科長、部門 副職20分 安全 保障 責任 質(zhì)量保障 責任 生產(chǎn)保

24、障 責任 組織協(xié)調(diào) 責任 主要指公司內(nèi)部橫向及公 司外有關(guān)社會關(guān)系的組織 協(xié)調(diào)及對公司的影響。 總裁50分，副總裁45分、部 門經(jīng)理、子公司經(jīng)理40分； 總裁助理，辦公室主任45分 計劃決策 責任 指對集團、子公司、部門 制訂計劃及決策的影響和 貢獻以及與崗位相關(guān)的計 劃和決策的重要程度。 工作不需計劃，只需按指令 完成0分；其崗位只需制訂 本人的計劃，基本不影響他 人10分；其崗位只需制訂本 人的計劃，且對他人有一定 影響20分；其計劃影響一個 小組或部門且偶需作一些決 策，但對公司影響較小30分； 其計劃影響一個子公司或分 公司，且對子公司或分公司 決策有較大影響40分；需制 訂整個集團的

25、規(guī)劃、計劃且 對集團決策影響較大50分； 總裁50分；副總裁45分，市 場部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理40分， 計劃預(yù)算員，高級企劃員30 分。其他部門經(jīng)理30分。 事 業(yè) 開 拓責任 對集團總體長期發(fā)展、項 目開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、市場 開拓、人力資源開發(fā)、捕 捉發(fā)展機遇、管理創(chuàng)新等 方面的責任和貢獻度。 其崗位對事業(yè)開拓基本無 影響0分；其崗位對事業(yè)開 拓常提供一些信息10-20分； 其崗位對事業(yè)開拓常提供 一些重要信息，且對公司 發(fā)展有較大影響30分；工 作上常需要創(chuàng)新，直接執(zhí) 行事業(yè)開拓職責，并對上 述三個以上方面負重要責 任40分；事業(yè)發(fā)展開拓的 主要責任50分 總裁、副總裁50分，市場 部經(jīng)理45分

26、，企劃專員， 總裁助理、子公司經(jīng)理、 融資主管40分，其他部門 經(jīng)理、項目主管30分 精 力 集 中程度 工作是否需集中精力。工作時注意力分散對工作影響不大10分； 工作時需集中精力，但不是很緊張20分； 工作時需全神貫注，但工作彈性大30分； 工作時需全神貫注，且工作不能隨便調(diào)節(jié)40-50分。 工 作 壓 力 指工作的復(fù)雜程度及其崗 位對他人和公司的影響而 造成的工作壓力。 工作基本無壓力，只需按既定程式做簡單工作0分； 工作壓力較小，只需按主管的指導(dǎo)做，基本不會造成差錯20 分； 工作壓力較大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作壓力很大，需化很大心智才能完成工作40-50分。 工 作

27、量 工作量小，工作時間內(nèi)顯得很空閑0分； 工作量較小，工作時間內(nèi)比較寬松10分； 工作量適中，工作時間內(nèi)較緊張20分； 工作量大，工作時間內(nèi)很緊張，偶需加班 30分； 工作量大，工作時間內(nèi)很緊張，經(jīng)常需加 班40分； 工作量很大，經(jīng)常加班，很少有體息日50 分。 工 作 環(huán) 境 主要指工作地點及 工作需要去的地點 的工作環(huán)境。 工作環(huán)境舒適，幾乎不需去環(huán)境差的地方0 分； 工作環(huán)境舒適，但偶需去環(huán)境差的地方10 分； 工作環(huán)境舒適，但需經(jīng)常到環(huán)境差的地方 20分； 工作環(huán)境差，常需去環(huán)境差的地方30分。 工作環(huán)境受空氣、噪聲或光輻射污染40-50 分。 等級分數(shù)幅度等級分數(shù)幅度 一級100分以

28、下六級501分600分 二級101分200分七級601分700分 三級201分300分八級701分800分 四級301分400分九級801分-900分 五級401分500分 （三）等級劃分等級劃分 每個員工分數(shù)評定后，根據(jù)得分結(jié)果設(shè)計九個等級27個 檔位，等級分數(shù)幅度見下表6 （四）檔位評定及調(diào)整（四）檔位評定及調(diào)整 若某崗位（或某職員）評定的分數(shù)落在某級的 分數(shù)段內(nèi)，在該段的前分內(nèi)得檔，在中間的 分內(nèi)得檔，在后段的后分內(nèi)得檔，比 如評定分為分，則該崗位為六級檔，評定 分為分，則該崗位為七級檔。 處在檔的崗位在一年中有3次季考核在優(yōu)等 （分-分），則可自動地調(diào)到檔。相 似地，檔即調(diào)到檔。處在檔

29、的員工必須滿一 年才有可能調(diào)到上一級的檔。 級檔調(diào)整：級檔調(diào)整工作每年進行次，調(diào)整 對象為具有調(diào)整資格的職員。按照規(guī)定在各職級的 檔必須工作滿半年，才有可能向上調(diào)整檔位。在各 級的檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔任 較高級別的職務(wù)，則升到上一級的檔?！吧墶?和“升檔”的區(qū)別是，提高檔數(shù)，意味著工作熟練 程度增強，經(jīng)驗增加，而提高等級意味著承擔責任 更大，難度更高需要知識技能更多的工作，所以升 級時除了資歷條件之外，還須根據(jù)等級標準考評。 這樣，評定了各崗位的分數(shù)后，即可按照各級 檔的分數(shù)幅度確定各崗位的級檔。分數(shù)和級檔的對 應(yīng)見下表（表6）： 職級檔位職級檔位崗位工資(元) 一10-30

30、六1501-530 231-602531-560 361-1003561-600 二1101-130七1601-630 2131-1602631-660 3161-2003661-700 三1201-230八1701-730 2231-2602731-760 3261-3003761-800 四1301-330九1801-830 2331-3602831-860 3361-4003861-900 五1401-430 2431-460 3461-500 表6 各崗位級檔分數(shù)幅度參照表 【方法二】評委評價法評委評價法 該方法比較簡單，即由評委對每一崗位根據(jù)其崗位職責、 崗位的重要性、崗位工作強度等

31、因素綜合評價，經(jīng)權(quán)衡直 接確定每一崗位的級檔。評委可由公司的董事會成員、總 裁、執(zhí)行總裁、副總裁、總裁助理、各主要部門經(jīng)理、主 要子公司總經(jīng)理等組成，成員以79人為宜，但應(yīng)該是單 數(shù)。 但“評分法”和“評委評價法”往往是二者的結(jié)合， 即采用評委評價的簡單方法，參考評分法的標準，評定每 一崗位的分數(shù)初步排列崗位級檔，然后再根據(jù)一些特殊情 況調(diào)整最后確定崗位級檔。 由于按照【方法一】，需要公司在企業(yè)文化、組織結(jié) 構(gòu)、崗位設(shè)計等系統(tǒng)性要求，鑒于目前公司的企業(yè)文化、 組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計等還不完善，故目前推行【方法一】 尚有難度，故我們建議先采用【方法二】，待條件成熟后 再推行【方法一】。 一般地，不同

32、崗位的職級對應(yīng)如下：一般地，不同崗位的職級對應(yīng)如下： 總裁： 九級 副總裁、總會計師、總工程師： 八級 總裁助理： 七八級 部門經(jīng)理： 六七級 部門副職： 五六級 秘書、主管、科長： 五六級 會計、工程師： 五七級 計算機管理人員： 四六級 高級企劃人員： 五七級 銷售人員 二五級 普通管理人員 二五級 文秘、文員： 二四級 后勤服務(wù)人員、工人： 一三級 職級與崗位對應(yīng)表職級與崗位對應(yīng)表7 副 總 裁 、副 總 裁 、 總裁助理，總裁助理， 部門經(jīng)理、部門經(jīng)理、 子 、 分 公子 、 分 公 司經(jīng)理司經(jīng)理 首席秘書主首席秘書主 管、科長、管、科長、 子分公司中子分公司中 層、部門副層、部門副

33、職職 秘書、財秘書、財 會人員、會人員、 事務(wù)性管事務(wù)性管 理人員、理人員、 技術(shù)人員技術(shù)人員 技術(shù)性技術(shù)性 工人、工人、 文員等文員等 后 勤后 勤 服 務(wù)服 務(wù) 員 、員 、 普 通普 通 工人工人 銷售銷售 人員人員 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 員員 總裁總裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 崗位職級評價程序 完善公司組織完善公司組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 崗位描述確崗位描述確 定各崗位主定各崗位主 要工作職責、要工作職責、 任職資格和任職資格和 任職要求任職要求 公 司 和 各公 司 和 各 部 門 定 員部 門 定 員 定崗定崗 理順各部門功理順各部門功 能職責能職責 成立考評小組成立考評小組 熟悉被考熟悉被

34、考 評各崗位評各崗位 職責、任職責、任 職資格和職資格和 任職要求任職要求 對被考評崗位任職者按對被考評崗位任職者按 照其崗位職責，任職資照其崗位職責，任職資 格，任職者學(xué)識、經(jīng)驗、格，任職者學(xué)識、經(jīng)驗、 能力等因素參照評分標能力等因素參照評分標 準評分準評分 統(tǒng)計各崗位任職者的統(tǒng)計各崗位任職者的 得分得分 培訓(xùn)并掌握培訓(xùn)并掌握 考評內(nèi)容、考評內(nèi)容、 因素和方法因素和方法 劃分級 檔 分劃分級 檔 分 數(shù)區(qū)間數(shù)區(qū)間 確定各 崗 位確定各 崗 位 任職者 的 級任職者 的 級 檔檔 四、技能工資等級評定四、技能工資等級評定 1、因素設(shè)定及評分標準、因素設(shè)定及評分標準 崗位級檔確定后，即確定了該崗

35、位任職者的崗 位工資，但不同知識背景、不同素質(zhì)技能、不同資 歷的任職者擔任同樣崗位其工作質(zhì)量將大不一樣， 對公司的貢獻也將不一樣，故我們設(shè)計一項“技能 工資”來調(diào)節(jié)這種區(qū)別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者 的不同貢獻。 對技能工資，我們設(shè)計了10個等級，對每個等 級，都設(shè)計了評分標準，參照的標準如表7所示。 表7：技能工資等級評分標準 因 素 評 分 標 準得分 知 識 水 平 （主要指學(xué)歷） 高中和中專10分；大專20分；本科30分；碩 士50分； 博士80分。（其中北大、清華、復(fù)旦、浙大 、人大、上海交大、西安交大、南京大學(xué)等一 流大學(xué)加30分，其他全國重點大學(xué)加20分，省 級重點大學(xué)加10分；）

36、（以上學(xué)歷五大生評分 為相應(yīng)全日制學(xué)歷的80） 綜合素質(zhì) 本科院校校級主要學(xué)生干部加30分，系級 主要學(xué)生干部加20分，班級主要學(xué)生干部加10 分；獲得校級優(yōu)秀學(xué)生干部和校級三好學(xué)生， 二等以上獎學(xué)金加30分，獲得院、系級優(yōu)秀學(xué) 生干部和院、系級三好學(xué)生，二等以上獎學(xué)金 加20分。（以上加分標準?？圃盒Ｔ谕瑯拥捻?目上降低50） 與崗位技能相 關(guān)的專業(yè)技術(shù) 職稱。 無任何職稱0分； 員級職稱或被評聘為相應(yīng)職稱10分； 初級職稱或被評聘為相應(yīng)職稱20分； 中級職稱或被評聘為相應(yīng)職稱40分； 副高級及以上職稱或被評聘為相應(yīng)職 稱60分； 正高級職稱或被評聘為相應(yīng)職稱80分 與崗位相關(guān)的 工作經(jīng)驗（

37、包 括社會相關(guān)工 作經(jīng)驗），以 年數(shù)為標準， 與崗位無關(guān)的 工作經(jīng)驗3年抵 一年。 無任何經(jīng)驗（1年以內(nèi)）0分； 相關(guān)經(jīng)驗1-2年10分； 相關(guān)經(jīng)驗2-4年20分 相關(guān)經(jīng)驗4-6年30分； 相關(guān)經(jīng)驗6-8年40分 相關(guān)經(jīng)驗8年以上50分 2、等級劃分、等級劃分 以上技能分評定最高為300分，把以上技能分劃分為 十級，每級范圍為30分。各級分數(shù)分布如下： 技能等級分數(shù)范圍技能等級 分數(shù)范圍 110306151180 231607181210 361908211240 4911209241270 512115010271300 3、技能工資標準、技能工資標準 等級 對應(yīng)技能分技能工資標準 （元）

38、每增加一分工 資含量（元） 一 1030 501505 二31601863606 三6190 4276307 四91120728960 8 五 121150108913509 六 151180 1510180010 七1812101991231011 八2112402532284012 九2412703133351013 十2713003794420014 模擬： 某省級重點大學(xué)畢業(yè)生，被聘為初級職稱，在 業(yè)務(wù)崗位上工作了三年，在大學(xué)讀書時一直擔任系 學(xué)生會副主席，即他的技能分為100分，那么，他 的技能工資為800元。而且按以上崗位工資模式的 【方案3】，其崗位級檔評定為三級2檔，崗位工資

39、為1460元，即其月工資大致為2260元。當然，最終 實發(fā)工資多少還需結(jié)合當月的有關(guān)補貼和當月考核 而定。 五、月度和年度考核五、月度和年度考核 確定員工適宜什么崗位和崗位的級檔后，并非 就能坐拿該標準的工資，還要對員工在特定崗位上 的表現(xiàn)進行考核，并把考核結(jié)果與月度工資收入掛 鉤。這樣才能在最大限度上激勵和鞭策員工日常工 作。 考核的時間跨度要根據(jù)考核的目的，因為我們 的目的是把考核跟月度的實發(fā)工資掛鉤，故考核從 時間上分為月度考核和年度考核。 從考核對象上分為管理人員、生產(chǎn)性人員、技 術(shù)人員、營銷人員和經(jīng)營人員五部分。而由于前三 類人員在考核方法上的相似性，將他們歸為一類； 因此考核對象僅

40、分為管理類、營銷類和經(jīng)營類三大 類。經(jīng)營類人員包括總裁、營銷總部經(jīng)理、子（分） 公司經(jīng)理等。 月度考核的主要目的是確定月度工資和年終獎。 以下我們提供二種考核方案： 【考核方案一】【考核方案一】 精細復(fù)雜方案精細復(fù)雜方案 此方案為體現(xiàn)中大科技未來遠大目標的 追求，考核因素中包含有較多長遠的、深層 次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下： 、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重 在考核因素設(shè)計上要體現(xiàn)作為一個優(yōu)秀公司應(yīng) 具有的功能、應(yīng)倡導(dǎo)的精神風(fēng)范，故在設(shè)計考核因 素時不僅要考核崗位職責、效益完成情況等硬因素， 還要設(shè)計成為一個卓越公司所需要的軟因素，我們 把考核因素分為公共考核、崗位職責考核和效益考

41、核三部分，都為100分考核制。這三部分的考核因 素對于管理類人員和經(jīng)營類人員的權(quán)重分布各不相 同，管理類人員僅考核公共因素和崗位職責且以崗 位職責為主，經(jīng)營人員不僅要考核效益，還要考核 一些公共因素和公司對經(jīng)營人員的一些要求，但以 效益考核為主。 三大部分的考核因素在管理類（包括技術(shù)類）人員、營銷類 人員和經(jīng)營人員的權(quán)重分布如下： 公共考核部分崗位職責考核部分效益考核部分 管理人員30700 營銷人員15%15%70% 經(jīng)營人員15%25%60% 、公共考核部分因素設(shè)計和評分標準、公共考核部分因素設(shè)計和評分標準 公共考核部分因素選擇要體現(xiàn)公司的精神理念、目標、價值取 向及對職業(yè)經(jīng)理人的要求，選

42、擇的因素如表8所示： 因素選擇釋義 （1）思想境界對公司理念體系的理解、認同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢 獻。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是 否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對 公司有害但對已暫無直接害處的事。 （2）觀念更新是否不斷更新觀念，并推動觀念更新 （3）市場意識面對未來競爭愈趨激烈的趨勢，是否在思想上、觀念上和行動上 作好準備 （4）工作方法是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路 和工作方法 （5）團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路 和工作方法 （6）學(xué)習(xí)能力和 進取心 是否不斷學(xué)習(xí)新

43、思想、新觀念和新方法，不斷提高 自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力。 （7）系統(tǒng)思考能 力 是否系統(tǒng)性地思考問題，不斷改進和完善各運行環(huán) 節(jié)和工作流程，以使公司價值鏈達到最佳配置 （8）指導(dǎo)和培訓(xùn) 下屬的態(tài)度和能力 是否無私地把自己的專長、學(xué)識、經(jīng)驗和技巧傳授 給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。 （9）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是 否處處維護公司的形象。 （10）工作態(tài)度和 表現(xiàn) 對職責內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時性 工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng) 付 （11）遵守制度性遵守和維護公司各項規(guī)章制度的程度。 作為一個現(xiàn)代公司，以上公共考核因 素

44、都是應(yīng)該培育或強化的功能，對公司內(nèi)全 體員工都有要求，但以上各項公共考核因素 對不同崗位的員工有不同的要求，從而分數(shù) 的權(quán)重也不一樣，我們把所有崗位分為總裁 和副總裁、部門經(jīng)理、主管、秘書、職員、 工程師、技工、工人和服務(wù)人員等八類。以 分考核制為準，各公共考核因素在各 級人員的權(quán)重分布如下表（表9）所示： 表9：各級人員考核因素與權(quán)重 因素 權(quán) 重 總裁或副 總裁 部門 經(jīng)理 主管秘書工程 師 職員技 工 工 人 思想境界2015151515101010 觀念更新1510101010553 市場意識108556553 工作方法1010101010554 團隊合作精神581010101055

45、學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心58101010151515 系統(tǒng)思考能力1085107500 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的 態(tài)度和能力 10 10558000 言行舉止581088152020 工作態(tài)度和表現(xiàn)551088152020 遵守制度性551088151520 我們把各級人員在各項因素的考核上設(shè) 定a、b、c、d、e五個等級， 級得該項分的100%， 級得分90%， 級得分80%， 級得分70%， 級得分60。 、崗位職責考核部分因素設(shè)計及權(quán)重、崗位職責考核部分因素設(shè)計及權(quán)重 崗位職責考核的因素是根據(jù)崗位描述中的職責 界定，按照職責的重要性把分的考核分分 配到各個因素上，對各項職責的考核結(jié)果設(shè)定為 、五個等級，

46、等得該項考核 分的，等得，等得， 等得7，等得6。 我們以產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長為例，崗位考核分的 權(quán)重分配及考核結(jié)果模擬如下（表10）： 被考核人姓名：崗位：產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長 考核因素（崗位職責）考核分權(quán)重分布 考核等級 考核分 根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，捕獵未來 投資產(chǎn)業(yè)機會 10b9 為公司未來發(fā)展儲備項目，建 立項目庫 15b135 負責項目建議書的撰寫和項目 可行性研究 20c16 負責公司投資項目的申報立項， 爭取項目投資的優(yōu)惠政策 15b135 包裝項目，配合資本營運處開 展項目融資工作 15c12 負責對公司擬投資項目的審查10b9 負責管理好本處的下屬，培養(yǎng) 下屬的工作能力 15a15 總 得

47、 分 88 4、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布、效益考核部分因素設(shè)計及權(quán)重分布 效益考核主要是針對經(jīng)營部門和經(jīng)營者的，也 適用于現(xiàn)有和未來內(nèi)部獨立核算的模擬市場公司。 效益考核為年度考核。 a、對獨立核算子公司、分公司和經(jīng)營部門，效益考 核的指標設(shè)計如下： （1） 營業(yè)收入 （2） 利潤完成額 （3） 凈資產(chǎn)利潤率 （4） 總資產(chǎn)報酬率 （5） 成本費用利潤率 （6） 每元工資利潤率 對經(jīng)營者和經(jīng)營部門而言，效益考核是總體考核評價的 一個主要部分。在考核中，我們對每一個考核指標設(shè)定一個考 核分（按重要程度設(shè)定權(quán)數(shù)），管理部門（或所有者）與經(jīng)營 者或經(jīng)營部門商定一個考核標準（即計劃值），然后對比

48、標準 進行考核。 假若我們采用百分制考核：假若我們采用百分制考核： 設(shè)定的考核指標為t1、t2、tn， 每個指標的考核基準為t1、t2、tn、。 每個指標的分值r1、r2、rn、。 那么，若經(jīng)營者某一指標的實績?yōu)閠i， 則該項指標的得分為ti/ti.ri。 該經(jīng)營者的效益考核總得分為： t1/t1.r1+t2/t2.r2+tn/tn.rn=ti/ti.ri 考核指標ti考核基準ti實績分值ri實得考核分 營業(yè)收入2000萬1800萬3027 利潤300萬330萬3033 凈資產(chǎn)利潤率20%22%1011 總資產(chǎn)報酬率12%12%1010 成本費用利潤率40%48%1012 每元工資創(chuàng)利潤3元3

49、.6元1012 總得分105 效益考核是一個特殊的考核部分，應(yīng)由財務(wù)部單獨考核, 然后再把考核結(jié)果及時反饋給綜合考核小組。財務(wù)部僅對經(jīng) 營部門(或經(jīng)營性子公司、分公司)考核，經(jīng)營部門（或子公 司、分公司）再把這個考核結(jié)果分解到下屬人員 以年度考核為例,對某經(jīng)營者的效益考核模擬如表11 5、（考核方案一）各類人員考核模擬、（考核方案一）各類人員考核模擬 各類人員考核模型在時間上分月度 和年度二類，在崗位類別上分為管理類 （包括生產(chǎn)類、技術(shù)型和銷售類）和經(jīng) 營類二大類。而管理類人員按上所述又 分為總裁和副總裁、部門經(jīng)理等8 類。各類人員考核模型舉例見表12、表 13、表14、表15、表16、表17

50、。 表12：管理類人員考核模型 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位： 考核因素分 值 考核等級得 分 abcde 思想境界 觀念更新 市場意識 工作方法 團隊協(xié)作精神 學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心 系統(tǒng)思考能力 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能 力 言行舉止 工作態(tài)度和表現(xiàn) 遵守制度性 公共考核部分總得分 崗 位 職 責 考 核 （1） （2） （3） （4） 崗位職責考核部分總得分 總考核分=公共考核部分總得分30%+崗位職責考核部分總得分 70% 被考核人姓名： 崗位類別：部門經(jīng)理 崗位： 公 共 考 核 考核因素分 值 考核等級得 分 abcde 思想境界 15 觀念更新 10 市場意識 8 工作方法 10

51、團隊協(xié)作精神 8 學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心 8 系統(tǒng)思考能力 8 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能 力 15 言行舉止 8 工作態(tài)度和表現(xiàn) 5 遵守制度性 5 表13：部門經(jīng)理考核模型 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位： 考核因素分 值 考核等級得 分 abcde 思想境界 觀念更新 市場意識 工作方法 團隊協(xié)作精神 學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心 系統(tǒng)思考能力 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能 力 言行舉止 工作態(tài)度和表現(xiàn) 遵守制度性 表14：經(jīng)營部門考核模型（年度） 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位： 考核因素分值考核等級得分 公共考 核部分 1、思想境界 2、觀念更新 公共考核部分總得分p 崗位職責 考核部分 a b 崗位職

52、責考核部分總得分q 業(yè)績 考核 部分 營業(yè)收入（營銷額） 利潤 凈資產(chǎn)利潤率 總資產(chǎn)報酬率 成本費用利潤率 每元工資創(chuàng)利潤 業(yè)績考核部分總得分r 總考核分t=p15%+q25%+r60% 表表15：市場部經(jīng)理考核模型：市場部經(jīng)理考核模型 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位： 公 共 考 核 考核因素分值考核等級得 分 思想境界15abcde 觀念更新10 市場意識8 工作方法10 團隊協(xié)作精神8 學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心8 系統(tǒng)思考能力8 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15 言行舉止8 工作態(tài)度和表現(xiàn)5 遵守制度性5 公共考核部分總得p 崗 位 職 責 考 核 不斷開拓市場，努力開發(fā)新客戶30 認真做好銷售

53、通路管理，做好客戶工作20 對內(nèi)發(fā)揚團隊精神，對外維護公司利益和形 象 20 做好客戶檔案，及時將有關(guān)信息反饋給有關(guān) 部門 15 不斷學(xué)習(xí)并掌握銷售技巧，提高銷售水平， 將將自已的經(jīng)驗和決竅與同事共享 15 崗位職責考核部分總得分q 業(yè) 績 考 核 考核指標考核 其準 實 績 占分考核得分 業(yè)務(wù)額a0a40a/a040 回款比例b0b25b/b025 費用控制率（費用/業(yè)務(wù)額）c0c20c/c020 新客戶開發(fā)率d0d15d/d015 業(yè)績考核總得分r 總考核分t=p15%q25%r60% 表表14：銷售人員考核模型：銷售人員考核模型 被考核人姓名： 崗位類別： 崗位： 公 共 考 核 考核因

54、素分值考核等級得 分 思想境界10abcde 觀念更新5 市場意識5 工作方法5 團隊協(xié)作精神10 學(xué)習(xí)態(tài)度和進取心15 系統(tǒng)思考能力5 指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力0 言行舉止15 工作態(tài)度和表現(xiàn)15 遵守制度性15 公共考核部分總得p 崗 位 職 責 考 核 不斷開拓市場，努力開發(fā)新客戶30 認真做好銷售通路管理，做好客 戶工作 20 對內(nèi)發(fā)揚團隊精神，對外維護公 司利益和形象 20 做好客戶檔案，并及時將有關(guān)信 息反饋給有關(guān)部門 15 不斷學(xué)習(xí)并掌握銷售技巧，提高 銷售水平，將將自已的經(jīng)驗和訣 竅與同事共享 15 崗位職責考核部分總得分q 總考核分t=p15%q15%r70% 月度和年度考

55、核程序月度和年度考核程序 完 善 公 司 組 織 結(jié)構(gòu) 崗位描述確定 各崗位主要工 作職責、任職 資格和任職要 求 公 司 和 各 部 門 定 員 定 崗 理 順 各 部 門 功 能職責 成 立 考 評小組 熟悉被考評 各崗位職責、 任職資格和 任職要求 培訓(xùn)并 掌握考 評內(nèi)容、 因素和 方法 對所有員工劃分類別 按本方案先劃分為管理類 和經(jīng)營類二大類，再把行 政類分為8類 考評中心把考核結(jié) 果反饋薪酬管理員 然后計算工資表 對每一崗位，按其對應(yīng) 的考核表，按照本方案 的考核辦法和考核標準 考核各考核因素的得分， 然后匯總 對每一崗位，按其 類別和崗位職責設(shè) 計考核表 【考核方案二】【考核方案二】 簡便方案：目標計劃分解考核法簡便方案：目標計劃分解考核法 該方案按照各部門或各個崗位的月度計劃和年 度計劃的