項目進度計劃管理專題討論

1、項目進度計劃管理專題討論 黎永斌黎永斌 2010年年7月月 房地產企業(yè)項目進度計劃理發(fā)展歷程1 房地產企業(yè)項目進度計劃管理業(yè)務流程房地產企業(yè)項目進度計劃管理業(yè)務流程2 房地產企業(yè)項目進度計劃管理重點房地產企業(yè)項目進度計劃管理重點3 房地產企業(yè)項目進度計劃管理難點房地產企業(yè)項目進度計劃管理難點4 項目進度計劃管理系統(tǒng)流程項目進度計劃管理系統(tǒng)流程5 1.房地產企業(yè)項目進度計劃理發(fā)展歷程 時間管理 初級階段項 目管理僅實 現(xiàn)時間管理， 主體控制項 目的進度計 劃。 單項目 項目資源 的爭奪、整 體協(xié)調 企業(yè)初步擴 張規(guī)模，多 項目的時間 管理和資源 協(xié)作。矩陣 式管理。 多項目管理 優(yōu)化流程、 完善

2、管理 企業(yè)階段戰(zhàn) 略目標的制 定，根據(jù)已 完成項目提 煉經(jīng)驗并標 準化。戰(zhàn)略 需落實到項 目管理。 戰(zhàn)略標準化 項目復制 項目知識、 標準的復制 標準化的項目 計劃模板、人 員配置、縮短 開發(fā)周期,加速 資金流轉 自我復制,規(guī)模 擴張。 精細化管理 資源管理、 項目指標分析 _ 項目計劃管理 與成本、質量 整合。對項目 資源進行理性 分析，如資源 的投放，項目 績效管理。 1 2 3 4 5 2.案例：卓越it發(fā)展歷程。 單項目公 司/住宅 異地多 項目管 理 戰(zhàn)略、流 程、人力 咨詢/it5 年規(guī)劃 土地儲備， 異地擴張/ 標準化 標準化復 制/組織管 控 戰(zhàn)略調 整/流程 優(yōu)化 k3/郵件

3、/ 金蝶成本 20042005 泛微oa 明源項目 管理pom 2006 集團網(wǎng)站/品 牌/oa流程 固化 2007 用友nc（財 務升級/成本/ 營銷/客服/會 員） 20082009 nc系統(tǒng) 實施/知 識管理 計 劃 上 市 esb /po m與 成本 結合 2010 3.案例：卓越項目管理發(fā)展歷程。 單項目 管 理 發(fā) 展 項 目 管 理 單項目單項目 多項目 單總控計劃 多項目分別建 立總控計劃 多項目多項目戰(zhàn)略標準化戰(zhàn)略標準化項項目復制目復制 精細化管理精細化管理 戰(zhàn)略制定 流程梳理 人力咨詢 知識管理 關鍵節(jié)點計劃 總控計劃（模板） 分項計劃（部門） 樓棟計劃 項目知識庫 戰(zhàn)略調

4、整 績效管理 項目績效管理 計劃模板優(yōu)化 管理決策支持 計劃與成本結合 計劃與績效結合 計劃與知識結合 資金管理 階段性成果 4.案例：卓越項目管理應用情況 a.總控計劃管理 b.分項子計劃-營銷 b.分項子計劃-設計 c.項目達成率情況 d.形象進度 e.標準工作指引庫 f.項目知識庫 g.與績效管理相 關聯(lián) 1.房地產開發(fā)流程 說明及圖例：說明及圖例： 一、房地產開發(fā)業(yè)務劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。、房地產開發(fā)業(yè)務劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。 二、工程施工管理

5、階段和銷售管理階段的時間存在重疊。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。 ：代表關鍵里程碑：代表關鍵里程碑 ：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸 出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條 件。件。 ：配合專業(yè)的任務。：配合專業(yè)的任務。 項目論證階段項目論證階段 項目策劃階段項目策劃階段 設計管理階段設計管理階段 工程管理階段工程管理階段 項目立項項目立項 主體結構開工主體結構開工開盤銷售開盤銷售入伙入伙竣工竣工 銷售管理階段銷售管理階段 客戶關系管理客戶關系管理 階段階段 拓拓 展展 營營 銷銷 設設 計計

6、工工 程程 組織項目論證組織項目論證 初步產品定位初步產品定位 規(guī)劃要點規(guī)劃要點/規(guī)劃草案規(guī)劃草案 組織項目策劃組織項目策劃/產產 品、市場及客戶品、市場及客戶 定位研究定位研究 概念規(guī)劃設計概念規(guī)劃設計 營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及 銷售前準備銷售前準備 方案設計方案設計擴初設計擴初設計施工圖設計施工圖設計 設計配合、供應商考察及招標、設計配合、供應商考察及招標、 施工準備及樁基等工程施工施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至主體結構施工至 具備預售條件具備預售條件 工 程 施 工工 程 施 工 至 竣 工 驗至 竣 工 驗 收收 銷

7、售及入伙配合銷售及入伙配合 銷售事務管理銷售事務管理 成成 本本 估算估算 測算測算預算、標底、合同價預算、標底、合同價 進度款、工程變進度款、工程變 更、招標采購更、招標采購 結算結算 入伙事務管理入伙事務管理 客客 服服 報報 建建 建設用地規(guī)劃許可證、建設用地規(guī)劃許可證、 簽訂土地使用合同簽訂土地使用合同 設計方案及施工圖報建、初步設設計方案及施工圖報建、初步設 計報建、基礎提前開工報建計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產預售辦理房地產預售 許可證許可證 產權初始產權初始 登記登記 合同備案、合同備案、 按揭辦理按揭辦理 工工程施工配合程施工配合設計配合設計配合銷售配合銷售配合 采購管理

8、采購管理 土地獲取土地獲取 1.房地產項目開發(fā)流程全景圖房地產項目開發(fā)流程全景圖 2.項目計劃編制審批流程關鍵節(jié)點計劃審批 1 2 3.項目計劃編制審批流程總控計劃審批流程 1 2 4.項目計劃編制審批流程分項計劃審批流程 1 2 1.房地產企業(yè)項目管理的9大要素 根據(jù)pmp的項目管理理論，將房地產項目管理劃分為9大要素。 9大 要素 集成管 理 范圍管 理 時間管 理 成本管 理 人力資 源管理 風險管 理 質量管 理 采購管 理 溝通管 理 集成管集成管理理： 在項目分析中，房地產項 目管理人員必須把各種能 力綜合起來并加以協(xié)調利 用。 范圍管理范圍管理： 定義項目的邊界，著眼于 “大畫面

9、”的事物。例如 項目的生命周期、工作分 工結構的開發(fā)、管理流程 變動的實施等。 時間管理時間管理： 項目經(jīng)理需掌握整體項目 計劃和實際開發(fā)進度，當 項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如 何讓它重回規(guī)劃。 成本管理成本管理： 要求房地產項目管理人員 培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如 成本估計、計劃預算、成 本控制、資本預算以及基 本財務結算等事務。 人力資源人力資源管理管理： 著重于人員的績效管理， 工作能力、高效率的組織 結構規(guī)劃、團隊工作和團 隊形成。 風險管理風險管理： 需要管理人員在信息不完 備的情況下作決定。風險 管理模式通常由三個步驟 組成：風險確定、風險影 響分析以及風險應對計劃。 質量管理質量管理： 要

10、求房地產項目管理人員 熟悉基本的質量管理技術。 例如：制作和說明質量控 制圖、實施80：20規(guī)則、 盡力達到零缺陷等。 采購管理采購管理： 房地產項目需按項目計劃 制定相應的采購計劃，并 執(zhí)行，并掌握較強的合同 管理技巧。 溝通管理溝通管理： 要求房地產項目管理人員 能與他們的經(jīng)理、客戶、 廠商及屬下進行有效的交 流。 2. 管管理重理重點點 (1)項目時間計劃管理項目時間計劃管理 項目論項目論 證證 項目策項目策 劃劃 設計管設計管 理理 采購管采購管 理理 工程施工程施 工管理工管理 銷售管銷售管 理理 客戶關客戶關 系管理系管理 規(guī)范與預警規(guī)范與預警 時間管理：時間管理：公司各 層級通過

11、不同的分級 計劃監(jiān)控和推動項目 按時完成。 要點：要點：員工通過合 理的工作流程和作業(yè) 指導實現(xiàn)跨部門、跨 區(qū)域的計劃執(zhí)行。 時間管理 關 鍵 節(jié) 點 總 控 計 劃 分 項 計 劃 工 作 流 程 作 業(yè) 指 導 (1)項目時間計劃管項目時間計劃管理（項目時間計劃管理）理（項目時間計劃管理） a.計劃開始時間b.計劃完成時間 c.對關鍵節(jié)點的 影響 公司計劃時 間達成率 項目計劃達成 率部門計劃達成 率 個人計劃達成 率（項目總， 員工等） 2. 管管理重理重點點 (2)采購管理采購管理 a.延時計劃 原因何在？ a.施工單位速度慢？b.材料未到位？ c.墻體未達要求？ 2. 管管理重理重點

12、點 (2)采購管理采購管理 關鍵節(jié)點 計劃 項目總控 計劃 分項計劃 樓棟計劃 采購管理 成本管理 采購計劃 需要將項目開發(fā)計劃與采購計劃相關聯(lián)。 2. 管管理重理重點點 （3）階段性成果管理）階段性成果管理 階段性成果管理階段性成果管理 工作成果的 體現(xiàn) 工作計劃匯報 的“提交物” 下一階段的 “工作前提” 可標準化的 參考模板 按業(yè)態(tài)進行階 段性成果整理 便于提煉和應 用 項目總結 按業(yè)態(tài)進行階 段性成果整理。 為新項目積累 經(jīng)驗。 2. 管管理重理重點點 （3）階段性成果管）階段性成果管理理(案例案例) 專業(yè)知識庫 項目知識庫 項目總結 1.1.現(xiàn)狀：行現(xiàn)狀：行業(yè)及企業(yè)內部項目管理水平參

13、差不齊業(yè)及企業(yè)內部項目管理水平參差不齊； 萬科 較早實現(xiàn)項目管理， 積累經(jīng)驗豐富，項目 管理已進入精細化管 理。 卓越 2006年實施項目管理 系統(tǒng)，實施過程中將 近10個月是對項目總 控計劃的管理模式進 行梳理。 2010年初再次對深入 應用項目管理系統(tǒng)。 深業(yè) 2010年初建立項目總 控計劃，無分項計劃， 樓棟計劃。 2010 不同項目公司、 不同項目應用深 入均有不同。 2.2.高層如何獲得有力的決策支撐；高層如何獲得有力的決策支撐； 關鍵節(jié)點計劃 項目總控計劃 分項計劃 樓棟計劃 高層 項目總 職能經(jīng)理 項目管理人員 當管理人 員不及時正 確錄入數(shù)據(jù)， 高層與管理 層難以對項 目監(jiān)控。

14、 當問題顯 現(xiàn)，項目已 經(jīng)延期。 3.3.如何建立有效的項目計劃體系，以適應不斷的變化；如何建立有效的項目計劃體系，以適應不斷的變化； 項目計劃變更 項目總控計劃變更審 批流程 關鍵節(jié)點計劃變更 分項計劃變更 國家政策調控 公司決策調整 職能部門 計劃調整 部門協(xié)調變更 樓棟計劃變更施工進度變更 4.4.各各部門部門“背靠背背靠背”式工作，協(xié)同配合不式工作，協(xié)同配合不夠夠. . 項目總職能部門 項目總 設計部 營銷部 工程部 成本部 客服部 實際項目執(zhí)行過程中， 不同業(yè)務部門缺乏有 效的溝通，會給項目 總控帶來延期和滯后 的影響。 最后所有的問題都歸 集在項目總的身上。 5.項項目知識難以共享

15、，經(jīng)驗難以復制；目知識難以共享，經(jīng)驗難以復制； 階段性成果 成果標準、案例 項目總結 項目成果未按時提 交 誰來總結 誰來提煉和整理 經(jīng)驗積累、分享與復制 1.通過戰(zhàn)略目標，分解項目計劃。 戰(zhàn)略 管控 執(zhí)行 桌面 戰(zhàn)略目標 經(jīng)營目標 經(jīng)營目標 年 度 計 劃 項 目 計 劃 計 劃 管 理 階 段 成 果 會 議 管 理 全面預算 收 入 成 本 費 用 資 金 組織績效 財 務 管 理 流 程 管 理 人 力 資 源 知 識 管 理 銷 售 管 理 成 本 管 理 費 用 管 理 資 金 管 理 待辦事宜關鍵點預警 合同管理付款審批費用報銷 知識分享 2.房地產企業(yè)4級項目計劃流程體系 集團領導項目總 項目職能 經(jīng)理 現(xiàn)場工程 師 集團關鍵 節(jié)點計劃 項目總控 計劃 分項計劃樓棟計劃 總控計劃 模板 分項計劃 模板 樓棟計劃 模板 部門月度計劃個人月度計劃 3.制定項目開發(fā)關鍵節(jié)點計劃 集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃，通常指的是由集團統(tǒng)一定義，需 要在集團層面重點關注的里程碑事件。 項目關鍵節(jié)點 4.建立總控計劃（總控計劃加入關鍵節(jié)點