第六章市場競爭戰(zhàn)略策劃

1、第六章 市場競爭戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略策劃-是企業(yè)在市場競爭中為保持實(shí)力和發(fā)展其地位而進(jìn)行的、基于長期考慮和具有長遠(yuǎn)意義的總體性營銷謀略。一、識別企業(yè)的競爭對手一）識別競爭者1、競爭者定義競爭者是指那些生產(chǎn)經(jīng)營與本企業(yè)提供的產(chǎn)品相似的或可以互相替代的產(chǎn)品、以同一類顧客為目標(biāo)市場的其他企業(yè)。如 果農(nóng)的市場競爭者？其他果農(nóng)、果汁行業(yè)、飲料行業(yè)、果脯行業(yè)等2、分類品牌競爭者：生產(chǎn)價格相近的同種產(chǎn)品企業(yè)行業(yè)競爭者：生產(chǎn)同種或同類產(chǎn)品企業(yè)形式競爭者：提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)一般競爭者：服務(wù)相同顧客的企業(yè)如：可口可樂與百事可樂、可口可樂與其他飲料生產(chǎn)行業(yè)、可口可樂與飲料的生產(chǎn)與銷售者可口可樂與其他飲料的生產(chǎn)、銷

2、售、運(yùn)輸?shù)鹊膮⑴c者問題：一定要把競爭對手當(dāng)敵人嗎？（二）分析競爭對手的步驟1、確定競爭對手企業(yè)的競爭對手一般是指那些與本企業(yè)生產(chǎn)類似的產(chǎn)品和服務(wù)，并具有相似的目標(biāo)顧客和相似的產(chǎn)品價格的企業(yè)。 如：可口可樂公司與百事可樂公司;通用汽車公司與福特汽車公司。 分析角度： 行業(yè)：根據(jù)本行業(yè)的競爭模式確定競爭者的范圍。市場：企業(yè)的競爭對手是為與本企業(yè)相似的顧客群服務(wù)的企業(yè)。 例如，分析可口可樂的主要競爭對手，如從行業(yè)方面看，是百事可樂;而從市場方面看，顧客需要的是軟飲料，因此，可口可樂的競爭對手也可以是果汁、礦泉水等飲料。2、收集競爭對手資料包括競爭對手的目標(biāo)、策略和執(zhí)行能力，具體來講，就是銷量、市場份

3、額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備利用能力等。3、分析競爭對手的情況競爭者分析框架目標(biāo)戰(zhàn)略能力反映模式競爭對手分析判定競爭者的目標(biāo)單一目標(biāo)：利潤最大化綜合目標(biāo)：盈利水平、市場份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)服務(wù)先進(jìn)性等判定競爭者的戰(zhàn)略區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于回答以下三個問題：不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同、同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭競爭對手分析產(chǎn)品產(chǎn)品系列；產(chǎn)品線的寬度和深度等；產(chǎn)品在用戶心中的地位代理商或分銷渠道渠道覆蓋面及質(zhì)量;渠道關(guān)系網(wǎng)的實(shí)力;為銷售渠道服務(wù)的能力營銷與銷售營銷組合各方面要素的水平;市場調(diào)查與新產(chǎn)品開發(fā)的能力;銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)及其技能生產(chǎn)運(yùn)

4、作生產(chǎn)的成本;設(shè)施與設(shè)備的先進(jìn)性;專有技術(shù)和專利的優(yōu)勢;生產(chǎn)能力的擴(kuò)張、質(zhì)量控制、設(shè)備安裝等方面的技能;勞動力與運(yùn)輸?shù)某杀緺顩r;原材料的來源和成本等研究與工程能力專利與版權(quán)情況;企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)能力;研究與開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質(zhì)、可靠性方面的能力等財(cái)務(wù)能力現(xiàn)金流量;短期和長期的貸款能力;獲取新增權(quán)益的資本的能力;財(cái)務(wù)的管理能力等綜合管理能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與激勵能力;協(xié)調(diào)具體問題的能力等。評估競爭者的反應(yīng)模式遲鈍型、選擇型、強(qiáng)烈型、隨機(jī)型二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略策劃競爭市場細(xì)分市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場不缺者市場份額40%以上40%-20%20%-10%10%以下（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者的

5、競爭戰(zhàn)略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者特征1）在相關(guān)市場產(chǎn)品中占有最大的市場份額2）在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。如信息行業(yè)的IBM公司、汽車行業(yè)的通用汽車公司、攝影行業(yè)的柯達(dá)公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞公司等 2、營銷策略營銷策略一：擴(kuò)大市場規(guī)模途徑：開拓新顧客：一個制造商可從三個方面找到新的用戶。市場滲透戰(zhàn)略；市場開發(fā)戰(zhàn)略；地理擴(kuò)展戰(zhàn)略如香水企業(yè)可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透戰(zhàn)略）；說服男士使用香水（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；向其他國家推銷香水（地理擴(kuò)展戰(zhàn)略）。開辟新用途許多事例表明，新用途的發(fā)現(xiàn)往往歸功于顧客。凡士林最初問世時是用作機(jī)器潤滑油，之后，

6、一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用作潤膚脂、藥膏和發(fā)膠等。 你發(fā)現(xiàn)了身邊東西的什么新用途？擴(kuò)大使用量如法國的一家輪胎公司宣傳法國南部的旅館服務(wù)如何優(yōu)良，誘導(dǎo)巴黎人開車到南部去度周末，增加了輪胎的消耗量。提高購買頻率也是擴(kuò)大消費(fèi)量的一種常用辦法，如時裝制造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費(fèi)者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。 營銷策略2：提高市場份額美國的一項(xiàng)稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。因此，許

7、多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo)。例如，美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的投資撤回，因?yàn)樗鼈冊谄渲袩o法取得獨(dú)占鰲頭的地位。 如咖啡市場份額的一個百分點(diǎn)就值4800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點(diǎn)就是12億美元。注意：有效經(jīng)濟(jì)成本、壟斷風(fēng)險、營銷組合合理性營銷策略3：保有市場份額防御策略：陣地防御、側(cè)翼防御、先發(fā)制人、反擊防御、運(yùn)動防御、收縮防御陣地防御：指在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對比：亨利福特對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福

8、特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)。側(cè)翼防御：指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因?yàn)闆]有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。先發(fā)制人：具體做法：當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。反擊防御：領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂

9、回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。 例如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一-明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進(jìn)攻時，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。運(yùn)動防御：要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。 市場擴(kuò)展可通過兩種方式實(shí)現(xiàn)：市場擴(kuò)大化和市場多角化。 市場擴(kuò)大化:企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)。如，把“石

10、油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳茉础惫疽馕吨袌龇秶鷶U(kuò)展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。市場多角化:向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴(kuò)展，實(shí)行多角化經(jīng)營。例如，美國雷諾和菲利浦摩爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會對吸煙的限制正在加強(qiáng)，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場多角化經(jīng)營。收縮防御：即放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。（二）市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略1、選擇挑戰(zhàn)對象：市場領(lǐng)導(dǎo)者；規(guī)模相同、經(jīng)營不善者；規(guī)模較小、經(jīng)驗(yàn)不善者2、自身?xiàng)l件：擁有持久競爭優(yōu)勢；其他方面程度接近；具備某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法3、選擇競爭戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻、游擊進(jìn)攻正面進(jìn)攻：應(yīng)該是集

11、中全力向?qū)κ值闹饕嚨匕l(fā)起進(jìn)攻，而不是攻擊其弱點(diǎn)。其成敗取決于雙方力量的對比。使用這種戰(zhàn)略時，挑戰(zhàn)者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面超過對手，才有取得成功的可能性。 如作為我國微波爐行業(yè)后起之秀的“格蘭仕”打敗先行者“蜆華”，就是大幅降低自己的生產(chǎn)成本，然后在此基礎(chǔ)上降價，使自己產(chǎn)品的市場份額迅速擴(kuò)大到40%以上。 側(cè)翼進(jìn)攻地理性 即在全國或全世界尋找對手力量薄弱的地區(qū)，在這些地區(qū)發(fā)動進(jìn)攻； 細(xì)分性 即尋找主導(dǎo)企業(yè)，尚未占領(lǐng)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填補(bǔ)空缺。 “七喜”汽水迎戰(zhàn)“可口可樂”時，采用的是一種排他性側(cè)面進(jìn)攻，它將自己定位在非可樂的位置，從而避免了與“可口可樂”打正面戰(zhàn)。包圍進(jìn)攻

12、：當(dāng)進(jìn)攻者對于對手而言具有資源優(yōu)勢，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對手時，可以采用這種戰(zhàn)略。策略：提供比競爭對手多的產(chǎn)品。如：美國?？松酒髨D用10年時間，采取包圍戰(zhàn)術(shù)，壟斷辦公室自動化業(yè)務(wù)，同時擊敗IBM公司，因此他們購買了大量的公司，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。由于公司龐雜，產(chǎn)品創(chuàng)意不足，加之高級主管頻繁更換，使得該公司遭受對手反擊，因此失去了31.5億美元的銷售額。 迂回進(jìn)攻 成就安排多角化、市場多角化、新產(chǎn)品與新技術(shù)游擊進(jìn)攻：指對不同的領(lǐng)域或競爭對手進(jìn)行間歇性的小型打擊，其目的在于瓦解競爭對手的士氣，逐步提高自己的市場地位。游擊進(jìn)攻的特點(diǎn)是靈活機(jī)動，突然性強(qiáng)，因此對手很難進(jìn)行防范。 游擊進(jìn)攻特別適用

13、于那些規(guī)模小或資本不大的挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者發(fā)動小型而間歇性的攻擊去騷擾競爭者，并希望建立永久的據(jù)點(diǎn)，游擊進(jìn)攻戰(zhàn)選擇如削價、“搶走”對方的主管、密集的促銷活動以及“打不贏就走的策略。（三）市場追隨者的競爭戰(zhàn)略總戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。必須懂得如何穩(wěn)定自己的目標(biāo)市場，保持現(xiàn)有顧客。并努力爭取新的消費(fèi)者或用戶；必須設(shè)法創(chuàng)造獨(dú)有的優(yōu)勢，給自己的目標(biāo)市場帶來如地點(diǎn)、服務(wù)、融資等某些特有的利益；還必須盡力降低成本并提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品和保證較高的服務(wù)質(zhì)量，提防挑戰(zhàn)者的攻擊 。關(guān)鍵：如何找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展之路？在資本密集的同

14、質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的。這些行業(yè)的主要特點(diǎn)是：（1）產(chǎn)品的同質(zhì)程度高，產(chǎn)品差異化和形象差異化的機(jī)會較低；（2）服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的趨同；（3）消費(fèi)者對價格的敏感程度高； （4）行業(yè)中任何價格挑釁都可能引發(fā)價格大戰(zhàn)； （5）大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備在此行業(yè)中長期經(jīng)營下去。方太董事長茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個成功者、勝利者?！闭沁@樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價競爭、多元化發(fā)展、和爭奪行業(yè)老大的誘惑，堅(jiān)守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個理性經(jīng)營和志在千里的成功典范。戰(zhàn)

15、略選擇：緊密跟隨、距離跟隨、選擇跟隨在跟隨中需要保持和逐步提高競爭力緊密跟隨：即在各個細(xì)分市場和營銷組合方面盡可能仿效主導(dǎo)領(lǐng)先者。這跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到主導(dǎo)者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。例如：“華爾街日報(bào)”是美國發(fā)行量與廣告量最大的商業(yè)報(bào)紙，每天發(fā)行量超過200萬分，它擁有最好的作者與編者，而且集工商報(bào)道和財(cái)經(jīng)消息兩種新聞媒體于一身。但由于其名稱太偏重于財(cái)經(jīng)味道，因此“商業(yè)時報(bào)”BusincssTimes)即以工商業(yè)專業(yè)報(bào)紙身份出現(xiàn)攻擊華爾日報(bào)，從而獲得發(fā)展。距離跟隨：采取選擇跟隨時必須集中精力去開拓適合本企業(yè)的那些市場，這樣才可贏得豐厚利潤，甚至超過市場主宰者。例

16、如：美國霍恩實(shí)業(yè)公司在以斯蒂爾凱斯公司為首的美國辦公家具市場只排第四位，但它在中檔辦公家具市場的年贏利高居榜首達(dá)40億美元，所占市場份額超過20。雖然斯蒂爾凱斯公司的經(jīng)營規(guī)模是霍恩實(shí)業(yè)公司的3倍，但后者的市場回報(bào)率卻是前者的兩倍左右。選擇跟隨：即在主力方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導(dǎo)者，但仍與主導(dǎo)者保持若干差異。這樣領(lǐng)先者并不注意到模仿者，模仿者也不進(jìn)攻主導(dǎo)者。某些追隨者如坎普公司(造紙)、寶來電腦公司等，能主動分析和集中市場，有效地研究和開發(fā)，著重贏利而不注重市場份額，并有較好的管理。盡管他們的市場份額不到領(lǐng)先者的二分之一，但其資本凈值報(bào)酬卻超過了本行業(yè)的平均水平，甚至超過領(lǐng)先者.注意：1、跟隨不是跟風(fēng) 2、跟隨不是全盤照搬和模仿 3、跟隨市場而不是跟隨產(chǎn)品4、跟隨不能忽視創(chuàng)新 5、跟隨既是科學(xué)也是藝術(shù)如何看待模仿？新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的一個選擇做一個快速跟隨者優(yōu)點(diǎn)：降低財(cái)務(wù)風(fēng)險、借鑒市場先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、無償享用顧客教育等利益、使產(chǎn)品更符合顧客需求缺點(diǎn)：喪失市場號召力、受制于“游戲規(guī)則”、錯誤估計(jì)產(chǎn)品和市場（四）市場利基者的競爭戰(zhàn)略