上海同策房產(chǎn)咨詢公司項(xiàng)目建議書

1、上海同策房產(chǎn)咨有限公司 2004.05 上海 此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng) 遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他 機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù) 制。 機(jī)密機(jī)密 抓住行業(yè)抓住行業(yè)發(fā)展契機(jī)；發(fā)展契機(jī)；吸引業(yè)界高端人才；在吸引業(yè)界高端人才；在 發(fā)展專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立高效的工作流程，發(fā)展專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立高效的工作流程， 將同策打造成將同策打造成中國(guó)領(lǐng)先的房產(chǎn)咨詢公司中國(guó)領(lǐng)先的房產(chǎn)咨詢公司 上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司項(xiàng)目建議書上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司項(xiàng)目建議書 遠(yuǎn)卓非常榮幸為上海同策公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本建議書前，請(qǐng)遠(yuǎn)卓非常榮幸為上海同策公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本建議書前，請(qǐng) 確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條

2、款確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款 本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。 上海同策公司（以下簡(jiǎn)稱“同策”）同意不向非同策及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任 何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。 在同策和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有， 項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由同策向任何第三方透露。 如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，同策應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還 遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。 知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 條 款知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 條 款 本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分 q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解

3、q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議 q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果 q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià) q附錄附錄 q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹 q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹 重要說明重要說明 遠(yuǎn)卓非常榮幸為同策公司提交本項(xiàng)目建議書。遠(yuǎn)卓非常榮幸為同策公司提交本項(xiàng)目建議書。 2004年年3月，遠(yuǎn)卓顧問與同策公司月，遠(yuǎn)卓顧問與同策公司初次接觸，并初次接觸，并根據(jù)根據(jù)同策管理咨詢項(xiàng)目招標(biāo)書中的同策管理咨詢項(xiàng)目招標(biāo)書中的咨詢需求提交第咨詢需求提交第 一版項(xiàng)目建議書。一版項(xiàng)目建議書。 2004年年3

4、月月28日，遠(yuǎn)卓管理顧問總裁及高級(jí)合伙人拜訪了同策公司并對(duì)第一版項(xiàng)目建議書進(jìn)行了講日，遠(yuǎn)卓管理顧問總裁及高級(jí)合伙人拜訪了同策公司并對(duì)第一版項(xiàng)目建議書進(jìn)行了講 解。解。 2004年年4月月8日，遠(yuǎn)卓管理顧問公司提供了第二版項(xiàng)目建議書日，遠(yuǎn)卓管理顧問公司提供了第二版項(xiàng)目建議書 2004年年5月月10日，遠(yuǎn)卓管理顧問公司總裁李放、項(xiàng)目經(jīng)理陳小剛和資深顧問楊景欣再次拜訪了同策日，遠(yuǎn)卓管理顧問公司總裁李放、項(xiàng)目經(jīng)理陳小剛和資深顧問楊景欣再次拜訪了同策 公司，在第二版項(xiàng)目建議書基礎(chǔ)上進(jìn)行了再次溝通，本版建議書是在前面工作和討論的基礎(chǔ)上形成公司，在第二版項(xiàng)目建議書基礎(chǔ)上進(jìn)行了再次溝通，本版建議書是在前面工作

5、和討論的基礎(chǔ)上形成 ，建議書中包含了遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司在項(xiàng)目?jī)?nèi)容要求、人員構(gòu)成、工作方式與時(shí)間和付款條件等，建議書中包含了遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司在項(xiàng)目?jī)?nèi)容要求、人員構(gòu)成、工作方式與時(shí)間和付款條件等 的理解和一些初步判斷，因此可能會(huì)引入一些推測(cè)、判斷和假定。本報(bào)告不代表遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公的理解和一些初步判斷，因此可能會(huì)引入一些推測(cè)、判斷和假定。本報(bào)告不代表遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公 司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，遠(yuǎn)卓公司將會(huì)進(jìn)行更深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，遠(yuǎn)卓公司將會(huì)進(jìn)行更深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn) 生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不

6、同的結(jié)論。 本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫： 上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司：同策、同策公司、委托方 遠(yuǎn)卓管理顧問公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓顧問、受托方 本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分 q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解 q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議 q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果 q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià) q附錄附錄 q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹 q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹 首先，從同策公司所處的產(chǎn)業(yè)背景看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過超常發(fā)展和調(diào)控期

7、后正首先，從同策公司所處的產(chǎn)業(yè)背景看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過超常發(fā)展和調(diào)控期后正 逐步走向理性化和穩(wěn)定成長(zhǎng)期逐步走向理性化和穩(wěn)定成長(zhǎng)期 19491979198719911993.619952002 停滯期復(fù)蘇期 初步起飛期 超常發(fā)展期 調(diào)控期 平穩(wěn)發(fā)展期 二次調(diào)控期 理性化規(guī)模發(fā)展期 房地產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率房地產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率 2004 真正意義上的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自真正意義上的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自1987年開始形成年開始形成 個(gè)人購(gòu)買的比例逐年增加； 供求雙方的選擇趨于理性； 產(chǎn)品性價(jià)比成為供求雙方關(guān)注 的共同點(diǎn) 市場(chǎng)供求競(jìng)爭(zhēng)格局 產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí) 現(xiàn)渠道之一；業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新成為現(xiàn)階段房地產(chǎn)

8、行 業(yè)一大特點(diǎn) 領(lǐng)先的房地產(chǎn)商呈現(xiàn)開發(fā)規(guī)?；⒖绲赜虬l(fā)展的 趨勢(shì)； “三外”涌入房地產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇 行業(yè)監(jiān)管 提高行業(yè)集中度，扶大放小； 通過195號(hào)、121號(hào)文件等系列 政策調(diào)控房地產(chǎn)業(yè)，防止地產(chǎn) 泡沫 這個(gè)時(shí)期中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)從開發(fā)型向投資型轉(zhuǎn)變，一方面開發(fā)商資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)成這個(gè)時(shí)期中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)從開發(fā)型向投資型轉(zhuǎn)變，一方面開發(fā)商資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)成 為決勝因素，另一方面消費(fèi)者開始關(guān)注住房質(zhì)量與服務(wù)為決勝因素，另一方面消費(fèi)者開始關(guān)注住房質(zhì)量與服務(wù) - 行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖 - 高利潤(rùn)階段 高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào) 產(chǎn)品創(chuàng)新 中等利潤(rùn)階段 適中風(fēng)險(xiǎn)

9、/適中回報(bào) 資本優(yōu)勢(shì)/規(guī)模優(yōu)勢(shì) 微利階段 低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào) 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) 特征特征 需求需求 特征特征 開發(fā)型開發(fā)型投資型投資型服務(wù)型服務(wù)型 時(shí)間時(shí)間 行業(yè)行業(yè) 規(guī)模規(guī)模 賣方市場(chǎng) 對(duì)新增住房需求 快速膨脹 均衡市場(chǎng) 對(duì)新增住房需求 穩(wěn)定增長(zhǎng) 買方市場(chǎng) 以提升住房質(zhì)量 的需求為主 我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于從開發(fā)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于從開發(fā) 型向投資型轉(zhuǎn)變時(shí)期型向投資型轉(zhuǎn)變時(shí)期 房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模 小、集中度低 受我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展梯級(jí)落差 影響，全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā) 展并不均衡 市場(chǎng)上在售的項(xiàng)目，僅掌 握在少量的開發(fā)商手中； 土地作為核心競(jìng)爭(zhēng)要素， 越來越成為業(yè)內(nèi)廠商競(jìng)爭(zhēng) 要點(diǎn) 土地供 給透明 企業(yè)運(yùn)

10、 營(yíng)模式 改善 大量資本 進(jìn)入行業(yè) “121號(hào)”文件 “195號(hào)”文件 “18號(hào)”文件 規(guī)模化、專業(yè)化將是我 國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必 由之路 行業(yè)呈現(xiàn)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、 資金雄厚、管理模式先 進(jìn)的巨頭壟斷現(xiàn)象 產(chǎn)品/服務(wù)細(xì)分，產(chǎn)品品 種增加，專業(yè)化程度增 加 市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)價(jià) 格更趨于理性化、透明 化 現(xiàn)在現(xiàn)在2005-2008 出臺(tái)、規(guī)范土地 招標(biāo)制度 不斷通過金融信 貸政策提高行業(yè) 進(jìn)入壁壘 出臺(tái)物業(yè)管理?xiàng)l例； 規(guī)定商品房按使用面積 出售 近年來中國(guó)政府加強(qiáng)了土地供給、金融信貸等政策調(diào)控力度，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商面近年來中國(guó)政府加強(qiáng)了土地供給、金融信貸等政策調(diào)控力度，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)商面 臨重新臨

11、重新“洗牌洗牌”，導(dǎo)致業(yè)績(jī)兩極分化，市場(chǎng)將進(jìn)一步集中，導(dǎo)致業(yè)績(jī)兩極分化，市場(chǎng)將進(jìn)一步集中 資料來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng) 遠(yuǎn)卓分析 市場(chǎng)集中度提高，生存下來的開發(fā)商規(guī)模擴(kuò)大并且專業(yè)能力不斷加強(qiáng)，因而對(duì)代理市場(chǎng)集中度提高，生存下來的開發(fā)商規(guī)模擴(kuò)大并且專業(yè)能力不斷加強(qiáng)，因而對(duì)代理 商在市研、企劃、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)水平的要求必然也會(huì)不斷提高商在市研、企劃、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)水平的要求必然也會(huì)不斷提高 遏制某些房地產(chǎn)代理商過度承諾的行為， 減少合同糾紛，維護(hù)房地產(chǎn)市場(chǎng)有序健康 的發(fā)展 在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來的開發(fā)商自身水平不斷 提高，同時(shí)為了降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)要求營(yíng)銷代 理商對(duì)市場(chǎng)有更多的把握，并作出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?市場(chǎng)調(diào)查 行業(yè)環(huán)境變化行

12、業(yè)環(huán)境變化 消費(fèi)者消費(fèi)者代理商代理商開發(fā)商開發(fā)商 更好地保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益更好地保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益 淘汰了規(guī)模小、能力差淘汰了規(guī)模小、能力差 的開發(fā)商的開發(fā)商 開發(fā)商加強(qiáng)了對(duì)代理商專業(yè)水平的考察；信譽(yù) 度與專業(yè)能力對(duì)代理商而言顯得至關(guān)重要。 可見，房產(chǎn)市場(chǎng)集中度進(jìn)一步加強(qiáng)以及消費(fèi)者日見成熟都對(duì)房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)在專業(yè)可見，房產(chǎn)市場(chǎng)集中度進(jìn)一步加強(qiáng)以及消費(fèi)者日見成熟都對(duì)房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)在專業(yè) 化、品牌樹造等方面提出了更高的要求化、品牌樹造等方面提出了更高的要求 房房 地地 產(chǎn)產(chǎn) 服服 務(wù)務(wù) 企企 業(yè)業(yè) 市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò) 大，價(jià)格趨 于理性化， 消費(fèi)者日見 成熟，對(duì)產(chǎn) 品服務(wù)要求 增加 行業(yè)面臨重 新“洗牌” ；

13、房地產(chǎn)開 發(fā)由數(shù)個(gè)規(guī) 模大、資金 雄厚、管理 模式先進(jìn)的 巨頭壟斷 同時(shí)我們也看到，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增加消費(fèi)者價(jià)值，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)同時(shí)我們也看到，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增加消費(fèi)者價(jià)值，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán) 節(jié)的專業(yè)化程度都在不斷加強(qiáng)，而這為房產(chǎn)服務(wù)公司提供了越來越廣闊的發(fā)展空間節(jié)的專業(yè)化程度都在不斷加強(qiáng)，而這為房產(chǎn)服務(wù)公司提供了越來越廣闊的發(fā)展空間 房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D 地產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā) 銷售策劃銷售策劃 中介服務(wù)中介服務(wù) 房產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)開發(fā) 物業(yè)持有物業(yè)持有 物業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)運(yùn)營(yíng) 物業(yè)管理物業(yè)管理 房地產(chǎn)金融服務(wù)房地產(chǎn)金融服務(wù) 這些領(lǐng)域中大部分同策房產(chǎn)均有涉足，但我

14、們需要在未這些領(lǐng)域中大部分同策房產(chǎn)均有涉足，但我們需要在未 來的市場(chǎng)中鞏固自己的地位，使自己向更專業(yè)化的方向來的市場(chǎng)中鞏固自己的地位，使自己向更專業(yè)化的方向 發(fā)展并整合這些資源能力形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)展并整合這些資源能力形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷細(xì)分，需求層次更加分明，這也給房地產(chǎn)代理行業(yè)帶來了進(jìn)一步發(fā)房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷細(xì)分，需求層次更加分明，這也給房地產(chǎn)代理行業(yè)帶來了進(jìn)一步發(fā) 展的市場(chǎng)機(jī)遇展的市場(chǎng)機(jī)遇 地區(qū)差別地區(qū)差別 購(gòu)買力不同購(gòu)買力不同 地域差別地域差別 消費(fèi)者差別消費(fèi)者差別 文化差別文化差別 同城區(qū)域同城區(qū)域 城鄉(xiāng)差別城鄉(xiāng)差別 工資水平工資水平 可支配收入可支配收入 人性化

15、人性化 智能化智能化 生態(tài)化生態(tài)化 沿海與內(nèi)陸沿海與內(nèi)陸 城市階梯城市階梯 代理商應(yīng)能對(duì)不同 物業(yè)類型的消費(fèi)者 進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并 動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確把握每一 細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者 的需求變化，協(xié)助 開發(fā)商開發(fā)迎合此 需求變化的物業(yè)。 同時(shí)，代理商在判 斷消費(fèi)趨勢(shì)的同時(shí) 可以挖掘各細(xì)分市 場(chǎng)消費(fèi)者的潛在需 求，創(chuàng)造物業(yè)或提 供專業(yè)服務(wù)。 地理差別地理差別 研究不研究不 同的細(xì)同的細(xì) 分市場(chǎng)分市場(chǎng) 以上海為例，隨著居民住房有效需求的逐步擴(kuò)大以及房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)化分工的不斷以上海為例，隨著居民住房有效需求的逐步擴(kuò)大以及房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)化分工的不斷 發(fā)展，房地產(chǎn)代理行業(yè)的絕對(duì)業(yè)務(wù)量在中長(zhǎng)期仍會(huì)保持上升趨勢(shì)發(fā)展，房地產(chǎn)代

16、理行業(yè)的絕對(duì)業(yè)務(wù)量在中長(zhǎng)期仍會(huì)保持上升趨勢(shì) 近幾年來，隨著上 海地區(qū)房地產(chǎn)有效 需求不斷擴(kuò)大，本 市的商品房銷售面 積自97年以來一直 呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。同 時(shí)，隨著專業(yè)化分 工的加強(qiáng)，通過房 地產(chǎn)營(yíng)銷代理銷售 的面積比例也會(huì)不 斷增大。比如美國(guó) 85%的住宅出售均 是通過住宅中介服 務(wù)實(shí)現(xiàn)商品交易的 上海市近年來商品房銷售面積(萬平米)上海市近年來商品房銷售面積(萬平米) 0 500 1000 1500 2000 2500 959697989900010203 由于市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，致使同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，目前僅上海擁有各類規(guī)由于市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，致使同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，目前僅上海擁

17、有各類規(guī) 模的房地產(chǎn)營(yíng)銷代理公司模的房地產(chǎn)營(yíng)銷代理公司4000多家多家 寶名國(guó)際寶名國(guó)際 上海各類房地產(chǎn)營(yíng)銷 代理公司有4000多家， 其中不乏一些來自港 臺(tái)甚至國(guó)際的房地產(chǎn) 行銷巨頭，競(jìng)爭(zhēng)頗為 激烈。這個(gè)數(shù)量相對(duì) 于目前上海的3000多 家的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可 以說嚴(yán)重“過剩” 。 其中有一些“超級(jí)大 戶”一年的代理樓盤 有4個(gè)以上，那么 “僧多粥少”的現(xiàn)狀 更為嚴(yán)峻。 同策公司作為房產(chǎn)行業(yè)中一個(gè)全方位的服務(wù)性企業(yè)，經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程，同策公司作為房產(chǎn)行業(yè)中一個(gè)全方位的服務(wù)性企業(yè)，經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程， 在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下面臨著巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下面臨著巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。 19

18、98年公司正式年公司正式 成立成立 單一的銷售代理單一的銷售代理 業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式 銷售額不斷增長(zhǎng)銷售額不斷增長(zhǎng) 與一些開發(fā)商形成與一些開發(fā)商形成 穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系 業(yè)務(wù)操作模式不斷業(yè)務(wù)操作模式不斷 穩(wěn)定，部門增多穩(wěn)定，部門增多 開始向多元化房產(chǎn)開始向多元化房產(chǎn) 代理服務(wù)轉(zhuǎn)變代理服務(wù)轉(zhuǎn)變 銷售額保持快速增銷售額保持快速增 長(zhǎng)長(zhǎng) 公司發(fā)展為多元化公司發(fā)展為多元化 的房地產(chǎn)全程代理、的房地產(chǎn)全程代理、 營(yíng)銷策劃服企業(yè)營(yíng)銷策劃服企業(yè) 各部門之間工作協(xié)各部門之間工作協(xié) 調(diào)摩擦加劇調(diào)摩擦加劇 人才問題突出人才問題突出 公司管理層開始著公司管理層開始著 手流程再造、人力資手流程再造、人力資 源

19、等支撐性問題源等支撐性問題 1984年年-1990年年 1991年年-1993年年 1997-1998 1998-2001 2001-2004 房地產(chǎn)行業(yè)不斷成房地產(chǎn)行業(yè)不斷成 熟熟 公司面臨內(nèi)外各種公司面臨內(nèi)外各種 挑戰(zhàn)，急需解決支挑戰(zhàn)，急需解決支 撐體系各個(gè)環(huán)節(jié)的撐體系各個(gè)環(huán)節(jié)的 問題，為下一步發(fā)問題，為下一步發(fā) 展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 2004- 公司初創(chuàng)公司初創(chuàng) 業(yè)務(wù)成型業(yè)務(wù)成型 快速成長(zhǎng)快速成長(zhǎng) 穩(wěn)定擴(kuò)張穩(wěn)定擴(kuò)張 創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 整頓整頓 為了抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)同策公司在過去的兩年間一直在努力進(jìn)行自我調(diào)整和完善，為了抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)同策公司在過去的兩年間一直在努力進(jìn)行

20、自我調(diào)整和完善， 為下一步穩(wěn)步成長(zhǎng)和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)為下一步穩(wěn)步成長(zhǎng)和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期 整頓整頓 處于創(chuàng)業(yè)期的同策公司處于創(chuàng)業(yè)期的同策公司 開放式的管理平臺(tái)，由于項(xiàng)目的隨機(jī) 性而導(dǎo)致操作的隨機(jī)性 企業(yè)員工往往為了業(yè)務(wù)而犧牲管理 公司組織架構(gòu)不成型，各個(gè)部門的責(zé) 權(quán)利界定不清晰 人才匱乏，企業(yè)老總同時(shí)又是打單、 做單的項(xiàng)目經(jīng)理 未來處于穩(wěn)定成長(zhǎng)期的同策公司未來處于穩(wěn)定成長(zhǎng)期的同策公司 定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇上 下游客戶群、選擇產(chǎn)品定位 品牌較有影響力，以自身的品牌、人員、 專業(yè)性等資源優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中發(fā)展、定位 管理體系度過磨合期，開始規(guī)范化 人力資源體系充實(shí)完

21、善并支撐企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略 通常，處于高速成長(zhǎng)期的公司易面臨如下問題通常，處于高速成長(zhǎng)期的公司易面臨如下問題 明確怎樣的發(fā)展目標(biāo)？ 如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？ 如何選擇重點(diǎn)地域領(lǐng)域？ 在高速發(fā)展中如何激勵(lì)和 吸引關(guān)鍵人才？ 在高速發(fā)展中怎樣激勵(lì)員 工？ 如何優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理 流程？ 高速成長(zhǎng)期的企業(yè)可高速成長(zhǎng)期的企業(yè)可 能面臨一系列問題能面臨一系列問題 創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期衰退期衰退期 規(guī)模/市場(chǎng) 影響力 發(fā)展發(fā)展 階段階段 重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn) 所以處于高速成長(zhǎng)期的同策公司也不可避免地面臨著諸多問題所以處于高速成長(zhǎng)期的同策公司也不可避免地面臨著諸多問題 公司組織架構(gòu)不成型，

22、各級(jí)責(zé)權(quán)利不清晰 由于管理流程尚未完善，導(dǎo)致各個(gè)部門之間在具體的業(yè)務(wù)操作中溝通障礙 執(zhí)行項(xiàng)目期間管理人員在授權(quán)與控制之間把握不善，犧牲效率 管理上存在真空或多頭，導(dǎo)致兩端客戶服務(wù)上存在隱患 已無既定的業(yè)務(wù)模式可供遵循、未來業(yè)務(wù)模式不確定 業(yè)務(wù)流程不暢，造成部門之間出現(xiàn)“討價(jià)還價(jià)”現(xiàn)象，無法實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化 全程代理項(xiàng)目的前期（打單）與后期（做單）接軌存在諸多問題 高端人才匱乏，公司缺少吸引、激勵(lì)、挽留高端人才的機(jī)制 公司缺乏明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及合理的激勵(lì)制度，造成中層專業(yè)人才的流失 企業(yè)缺乏凝聚力和成熟的人力資源管理模式來適應(yīng)行業(yè)人員環(huán)境和企業(yè)發(fā)展 代理人問題 這些問題的根源往往來自

23、從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略支撐體系到公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等三個(gè)層次這些問題的根源往往來自從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略支撐體系到公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等三個(gè)層次 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系 人力人力 資源資源 管控管控 體系體系 組織組織 發(fā)展發(fā)展 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 預(yù)算預(yù)算 其他關(guān)其他關(guān) 鍵舉措鍵舉措 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 流程流程 任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的缺失都可能導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值體系的危機(jī)任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的缺失都可能導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值體系的危機(jī) 核心客戶流失 不能高效地遞交服務(wù) 不能提高進(jìn)入壁壘 導(dǎo)致人才流失 并派生出小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 知知 識(shí)識(shí) 管管 理理 客客 戶戶 資資 源源 品品 牌牌 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系 人力人力 資源資源 管控管控 體系體系 組織組織 發(fā)展

24、發(fā)展 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 預(yù)算預(yù)算 其他關(guān)其他關(guān) 鍵舉措鍵舉措 管理管理 流程流程 由于管理流程尚 未完善，導(dǎo)致各 個(gè)部門之間在具 體的業(yè)務(wù)操作中 溝通障礙 高端人才匱乏， 流失，出去自 立門戶，加大 競(jìng)爭(zhēng) 例如，對(duì)于同策房產(chǎn)而言，品牌直接反射企業(yè)的專業(yè)能力，是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的例如，對(duì)于同策房產(chǎn)而言，品牌直接反射企業(yè)的專業(yè)能力，是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的 無形資產(chǎn)，它的缺失會(huì)使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存在危機(jī)無形資產(chǎn)，它的缺失會(huì)使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存在危機(jī) 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系 品牌定位指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍 品牌內(nèi)涵和延伸策略定義了公司增長(zhǎng)階梯 的方向 品牌戰(zhàn)略決定了公司所需要的核心能力品牌戰(zhàn)略決定了公司所需要的核心

25、能力, , 以及公司著力發(fā)展的核心能力以及公司著力發(fā)展的核心能力 品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)選擇與組合 同時(shí)指導(dǎo)公司產(chǎn)品線延伸的方向 品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)了公司營(yíng)銷策略 品牌戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要戰(zhàn)略支撐體系的 全面支持 品牌管理手冊(cè)的執(zhí)行 合適的人選從事品牌管理 運(yùn)營(yíng)品牌的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng) 品牌運(yùn)營(yíng)的回顧和延伸 不能提高進(jìn)入壁壘不能提高進(jìn)入壁壘 導(dǎo)致人才流失 并派生出小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 行業(yè)定位模糊行業(yè)定位模糊 導(dǎo)致所傳遞的服務(wù)低于實(shí) 際價(jià)值 降低客戶忠實(shí)度 品牌缺失可能會(huì)給企業(yè)帶來的問題：品牌缺失可能會(huì)給企業(yè)帶來的問題： 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 營(yíng)銷營(yíng)銷產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)技術(shù) 業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍 增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯 核心能力核心能力

26、 要解決這些問題，我們將首先審視同策房產(chǎn)所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身資源和要解決這些問題，我們將首先審視同策房產(chǎn)所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身資源和 現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)在運(yùn)營(yíng)和支撐體系的層面展開工作?，F(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)在運(yùn)營(yíng)和支撐體系的層面展開工作。 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)范圍 增長(zhǎng)階梯 核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系 人力人力 資源資源 管理管理 流程流程 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 預(yù)算 其他關(guān)鍵 舉措 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 流程流程 此次咨詢項(xiàng)目是在同策現(xiàn)有戰(zhàn)略 的指導(dǎo)下提出對(duì)支撐體系建議 同策咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)容溝通討論：同策咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)容溝通討論： 評(píng)估同策業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀在市場(chǎng) 上的地位以及存在

27、的問題，制定 同策遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，明確 同策的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及具體的行 動(dòng)方案 梳理同策業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、 明確各部門功能和部門經(jīng)理以上 人員考核方式、責(zé)權(quán)分工、激勵(lì) 方案。建立以項(xiàng)目為導(dǎo)向的各個(gè) 部門轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制并優(yōu)化主要管 理業(yè)務(wù)流程。 本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分 q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解 q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議 q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果 q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià) q附錄附錄 q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人

28、員介紹 q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹 基于以上分析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，同策公司目前正處于發(fā)展中的關(guān)鍵階段，基于以上分析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，同策公司目前正處于發(fā)展中的關(guān)鍵階段， 正是明確企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平的良好時(shí)機(jī)正是明確企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平的良好時(shí)機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 流程流程 人力資源人力資源 企業(yè)戰(zhàn)略審視 在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，確定公司的 業(yè)務(wù)重點(diǎn)、增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素和需要培育的 核心競(jìng)爭(zhēng)力 薪酬體系 考核體系 支持企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程 支持企業(yè)戰(zhàn)略的核心管理流 程 組織組織 支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié) 構(gòu) 利用企業(yè)管理模型便于對(duì)同策公司的咨詢需求進(jìn)行展開分析，其中戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來發(fā)展的關(guān)鍵

29、議題，企 業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以組織、流程、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展 明確的戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來發(fā)展的關(guān)鍵議題。企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)明確的戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來發(fā)展的關(guān)鍵議題。企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo) ，才可以通過流程、組織、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，才可以通過流程、組織、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展 企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，明確公司發(fā)企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，明確公司發(fā) 展的戰(zhàn)略態(tài)度，業(yè)務(wù)模式以及一系列相互展的戰(zhàn)略態(tài)度，業(yè)務(wù)模式以及一系列相互 協(xié)調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃。協(xié)調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃。 同策公司已經(jīng)形成了以房產(chǎn)營(yíng)銷服務(wù)為核心 業(yè)務(wù)并在多地域發(fā)展的業(yè)務(wù)格局，因此

30、同策 公司未來戰(zhàn)略可以分為兩個(gè)重要的子議題： 核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略； 跨地域及相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；跨地域及相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略； 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織組織 流程流程 人力資源管理人力資源管理 遠(yuǎn)卓將從業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)方面對(duì)同策公司的遠(yuǎn)卓將從業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)方面對(duì)同策公司的 戰(zhàn)略進(jìn)行審視戰(zhàn)略進(jìn)行審視 同策公司如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行同策公司如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行 業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制戰(zhàn)

31、略制 高點(diǎn)高點(diǎn)”？ 在增長(zhǎng)的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力在增長(zhǎng)的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力 如何獲得？如何獲得？ 企業(yè)如何增長(zhǎng)？企業(yè)如何增長(zhǎng)？ 增長(zhǎng)的來源？增長(zhǎng)的步驟？增長(zhǎng)的動(dòng)力？增長(zhǎng)的來源？增長(zhǎng)的步驟？增長(zhǎng)的動(dòng)力？ 增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理平臺(tái)的需求？增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理平臺(tái)的需求？ 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯 公司 業(yè)務(wù) 持續(xù) 發(fā)展 業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍 ? ? ? 地域 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 品牌 客戶關(guān)系 知識(shí)管理 融資能力 。 要解決的問題要解決的問題 面臨的整體戰(zhàn)略性議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面面臨的整體戰(zhàn)

32、略性議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面 同時(shí)，我們還從將從客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制等方面研究同策公司所在的房同時(shí)，我們還從將從客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制等方面研究同策公司所在的房 地產(chǎn)代理行業(yè)的業(yè)務(wù)模式地產(chǎn)代理行業(yè)的業(yè)務(wù)模式 土地導(dǎo)向型土地導(dǎo)向型 根據(jù)土地選擇客戶對(duì)象 客戶導(dǎo)向型客戶導(dǎo)向型 根據(jù)客戶對(duì)象的需求來規(guī)劃項(xiàng)目 案例案例 大量投機(jī)型開大量投機(jī)型開 發(fā)企業(yè)發(fā)企業(yè) 靠土地增值的大型靠土地增值的大型 企業(yè)企業(yè) 規(guī)模復(fù)制項(xiàng)目定制 萬科萬科中海中海萬通萬通紅石紅石 客戶選客戶選 擇擇 根據(jù)土地選 擇客戶 房地產(chǎn)開發(fā)商 一般消費(fèi)者 主流群體 邊遠(yuǎn)區(qū)域建立規(guī)模 社區(qū) 跨地域客戶

33、群體 定位在高端客戶 在北京由外至內(nèi)發(fā) 展 跨地域發(fā)展 中高端市場(chǎng) 現(xiàn)房出租 不動(dòng)產(chǎn)服務(wù) 跨地域發(fā)展 特殊群體 個(gè)性求新 價(jià)值獲價(jià)值獲 取取 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)靠土地增值 客戶開發(fā)銷售 商場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 在低成本土地基礎(chǔ) 上依靠品牌和服務(wù) 獲取高價(jià)值 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng) 滿足客戶要求 diy（ “萬通筑巢網(wǎng)” ） 多種收益手段（供應(yīng) 、服務(wù)） 個(gè)性化房產(chǎn)開發(fā) 戰(zhàn)略控戰(zhàn)略控 制制 內(nèi)部運(yùn)作流 程 資金 土地儲(chǔ)備 資金 物業(yè)建品牌 跨地域資源共享 資金規(guī)模、土地儲(chǔ) 備 內(nèi)部運(yùn)作流程 資金 品牌 客戶要求的把控和實(shí) 現(xiàn) 市場(chǎng)敏感 創(chuàng)新 個(gè)人能力 品牌 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)模式房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)模式 通過借鑒國(guó)際一流公司的成功經(jīng)驗(yàn)

34、，并結(jié)合同策公司自身的實(shí)際情況，通過借鑒國(guó)際一流公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合同策公司自身的實(shí)際情況， 遠(yuǎn)卓將和同策公司共同探討企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)卓將和同策公司共同探討企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和核心競(jìng)爭(zhēng)力 第一太平戴維斯第一太平戴維斯 戴德梁行戴德梁行 2121世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn) 形成以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略： 擁有人力、物力資源和豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以客戶為導(dǎo)向，提供高質(zhì)量、 高效率、低成本的工程項(xiàng)目全過程服務(wù) 向價(jià)值鏈上下游整合，以金融機(jī)構(gòu)和廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴為后盾，增強(qiáng)融資 、設(shè)計(jì)和總包的能力；注重培養(yǎng)運(yùn)作bot / boo 項(xiàng)目的能力 建立以專業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)為導(dǎo)向的柔性組

35、織組織： 國(guó)際領(lǐng)先的大公司都是以專業(yè)劃分事業(yè)部的 收縮非戰(zhàn)略性活動(dòng)， 集中精力發(fā)展有核心優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù) 推行嚴(yán)格完善的管理體系管理體系，包括： 流程、進(jìn)度控制體系 風(fēng)險(xiǎn)控制體系 物流管理體系 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理體系 信息管理和it支持系統(tǒng) 注重企業(yè)復(fù)合型能力發(fā)展的人力資源管理人力資源管理： 人員組成中，高素質(zhì)的員工比例越來越大； 管理人員和業(yè)務(wù)人員的比例要適當(dāng) 建立合理有效的考評(píng)激勵(lì)體系和完善 的培訓(xùn)體系，吸引和留住人才 品牌，客戶關(guān)系管理，知識(shí)管理品牌，客戶關(guān)系管理，知識(shí)管理 就如何提高同策公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，遠(yuǎn)卓會(huì)提出針對(duì)性改進(jìn)建議就如何提高同策公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，遠(yuǎn)卓會(huì)提出針對(duì)性改進(jìn)建議 在

36、專 業(yè) 人 才 的 吸 取 和 培 養(yǎng) 中 營(yíng) 造 品 牌在 專 業(yè) 人 才 的 吸 取 和 培 養(yǎng) 中 營(yíng) 造 品 牌 在公司的文化建設(shè)中營(yíng)造品牌在公司的文化建設(shè)中營(yíng)造品牌 在 服 務(wù) 質(zhì) 量 中 營(yíng) 造 品 牌 在 專 業(yè) 能 力 中 營(yíng) 造 品 牌 在 科 技 創(chuàng) 新 中 營(yíng) 造 品 牌 在 推 廣 傳 播 中 營(yíng) 造 品 牌 同策品牌同策品牌 可能的品牌營(yíng)造途徑可能的品牌營(yíng)造途徑： 實(shí)施國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系 （例如iso9002， cs等） 規(guī)范來指導(dǎo)企業(yè)的組織行 為和員工行為，使服務(wù)工 作更加制度化、程序化、 標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化 公司員工培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí) 型組織 知識(shí)管理 internet 在

37、線服務(wù)和免 費(fèi)資詢電話等 n “特有知識(shí)特有知識(shí)” ” 過程建模過程建模 知識(shí)的獲取知識(shí)的獲取, , 積累積累, , 整合整合, , 準(zhǔn)備和傳播準(zhǔn)備和傳播 知識(shí)的配置知識(shí)的配置, , 計(jì)劃和計(jì)劃和控制控制 n 從業(yè)務(wù)過程運(yùn)營(yíng)獲得知識(shí)從業(yè)務(wù)過程運(yùn)營(yíng)獲得知識(shí) 知識(shí)需求知識(shí)需求, , 知識(shí)使用知識(shí)使用 知識(shí)生成和文檔化知識(shí)生成和文檔化 例如，對(duì)于同策例如，對(duì)于同策km體系的建立和發(fā)展，我們將對(duì)專業(yè)知識(shí)的積體系的建立和發(fā)展，我們將對(duì)專業(yè)知識(shí)的積 累、傳播和配置提出建議累、傳播和配置提出建議 知識(shí)管理知識(shí)管理 d efine s cope of p roce ss m odeling in projec

38、t select proces s m odeling m ethods d efine guidelines for proces s m odeling project s tart methods and guidelines defined sap process models industry best practice models models from finished projects methods docu- m entation methods docu- m entation process modeling experience internal modeling

39、guidelines models from finished projects process modeling experience process modeling experience methods definitions and use methods definitions and use n 知識(shí)資源基于模型的導(dǎo)航知識(shí)資源基于模型的導(dǎo)航 面向過程的知識(shí)界面面向過程的知識(shí)界面 知識(shí)模型和知識(shí)內(nèi)容的直接邏輯操作知識(shí)模型和知識(shí)內(nèi)容的直接邏輯操作 知識(shí)獲取知識(shí)獲取 就如何管理同策公司的客戶，建立客戶關(guān)系管理平臺(tái)以整合公司就如何管理同策公司的客戶，建立客戶關(guān)系管理平臺(tái)以整合公司 各個(gè)部門

40、客戶資源提出建議各個(gè)部門客戶資源提出建議 物業(yè)維修物業(yè)維修 物業(yè)投訴物業(yè)投訴 入住服務(wù)入住服務(wù)銀行按揭銀行按揭 認(rèn)購(gòu)簽約認(rèn)購(gòu)簽約 客戶跟蹤客戶跟蹤 客戶來訪客戶來訪 營(yíng)銷策劃營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目定位項(xiàng)目定位 問卷調(diào)研問卷調(diào)研 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 合作伙伴管理合作伙伴管理 滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查 網(wǎng)上營(yíng)銷網(wǎng)上營(yíng)銷 會(huì)員服務(wù)會(huì)員服務(wù) 合理化建議合理化建議 熱線投訴熱線投訴 客客 戶戶 關(guān)關(guān) 系系 管管 理理 平平 臺(tái)臺(tái) 研展部門研展部門 公關(guān)部或公關(guān)部或 相關(guān)部門相關(guān)部門 銷售與客銷售與客 服服 銷售部門銷售部門 銷售部門銷售部門 售樓現(xiàn)場(chǎng)售樓現(xiàn)場(chǎng) 企劃部門企劃部門 研展與企劃研展與企劃 call

41、center 互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng) 郵件郵件/互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng) 等等 物業(yè)公司物業(yè)公司 /call center 物業(yè)管理處物業(yè)管理處 物業(yè)公司物業(yè)公司 call center 會(huì)員俱樂會(huì)員俱樂 部部 行業(yè)信息 市場(chǎng)信息 潛在客戶 信息 成交客戶 信息 供應(yīng)信息 渠道信息 客服信息 投訴信息 物業(yè)信息 會(huì)所服務(wù) 明確了同策的戰(zhàn)略方向后，我們將進(jìn)入支撐和操作體系的層面，研究、選明確了同策的戰(zhàn)略方向后，我們將進(jìn)入支撐和操作體系的層面，研究、選 擇適合同策公司發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理流程擇適合同策公司發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理流程 要解決的問題要解決的問題 如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為

42、中心的流程設(shè)計(jì)？ 設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？ 如何將流程清晰表達(dá)？ 如何持續(xù)改進(jìn)？ 如何設(shè)計(jì)一套適合同策公司的管理控制體系 （管理制度）？ 企業(yè)內(nèi)部流程是以工作銜接為視角，描述企業(yè)內(nèi)部流程是以工作銜接為視角，描述 部門間以及部門內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人員的關(guān)鍵部門間以及部門內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人員的關(guān)鍵 職責(zé)、權(quán)力、上下游配合關(guān)系以及管理制職責(zé)、權(quán)力、上下游配合關(guān)系以及管理制 度、過程關(guān)鍵文檔的一種方法。度、過程關(guān)鍵文檔的一種方法。 內(nèi)部流程可以分為管理流程管理流程和業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 流程流程 組織組織 人力資源管理人力資源管理 內(nèi)部流程可以劃分為管理流程及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部流程可以劃分為管理流程及業(yè)務(wù)

43、流程 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）和財(cái)務(wù)管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）和財(cái)務(wù)管理 內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì) 新項(xiàng)目投新項(xiàng)目投 標(biāo)決策標(biāo)決策 營(yíng)銷策劃營(yíng)銷策劃售房簽約售房簽約項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目驗(yàn)收 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 人力資源計(jì)劃制定 員工招聘 人力資源管理執(zhí)行 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 員工培訓(xùn) 項(xiàng)目檔案、信息收集和管理項(xiàng)目檔案、信息收集和管理 人力資源人力資源 決策層領(lǐng)導(dǎo)考核 員工考核 各部門考核 子公司考核 投資部考核 考核流程考核流程 考核考核 財(cái)務(wù)管理 公司目前需要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理體系，因此本次項(xiàng)目將對(duì)公司業(yè)務(wù)流程作為一

44、個(gè)重點(diǎn)解決的公司目前需要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理體系，因此本次項(xiàng)目將對(duì)公司業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)重點(diǎn)解決的 流程領(lǐng)域。流程領(lǐng)域。 對(duì)同策公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，并以流程圖的方式表達(dá)出來（不超過對(duì)同策公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，并以流程圖的方式表達(dá)出來（不超過 1010個(gè)）個(gè)） 工程師 備注：備注： 1采購(gòu)、工程外包、客 戶培訓(xùn)、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)在 程序文件中說明； 2生產(chǎn)組裝包含：操作 手冊(cè)、入庫(kù)； 3計(jì)劃供應(yīng)部授權(quán)現(xiàn)場(chǎng) 材料采購(gòu)； 4售后服務(wù)見程序文件 項(xiàng)目經(jīng)理/工程師 流程項(xiàng)目執(zhí)行流程 流程文件編號(hào): 本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期: 事業(yè)部生產(chǎn)中心 責(zé)任人備 注 流程協(xié)調(diào)控制部門: 總責(zé)任人:

45、制訂人:審核:簽署: 質(zhì)保部 硬件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì) 校 對(duì) 生產(chǎn)組裝 審核批準(zhǔn) 出 庫(kù)開箱驗(yàn)收 現(xiàn)場(chǎng)安裝 測(cè)試大 綱 項(xiàng)目工程師 總工/質(zhì)檢員 生產(chǎn)中心經(jīng)理 工程師 工程師 工程師 合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、 技術(shù)協(xié)議項(xiàng)目計(jì)劃 系統(tǒng)靜態(tài)調(diào)試 工程師 圖紙 應(yīng)用軟件 出庫(kù)單 貨物驗(yàn)收單 安裝調(diào)試記錄 測(cè)驗(yàn)記錄 竣工報(bào)告 工程檔案資料移交 清單 生產(chǎn)中 心流程 系統(tǒng)動(dòng)態(tài)聯(lián)調(diào) 測(cè)試大綱 技術(shù)協(xié)議 竣工驗(yàn)收 n y 是否通過驗(yàn) 收 交 付 總經(jīng)理辦公會(huì) 外部顧問市場(chǎng)營(yíng)銷部責(zé)任人 備注 流程投資決策管理流程流程文件編號(hào)： 流程協(xié)調(diào)控制部門：經(jīng)營(yíng)管理部部總責(zé)任人：總經(jīng)理 本流程共1 頁(yè)之第1 頁(yè) 流程制訂人：審核:簽署

46、: 生效日期: 項(xiàng)目機(jī)會(huì) 尋找、篩選 市場(chǎng)營(yíng)銷部、 經(jīng)營(yíng)管理部 總經(jīng)理 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目 投資管理流程 經(jīng)營(yíng)管理部 經(jīng)營(yíng)管理部總 經(jīng)理 是 1.房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目 2.非房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng) 目 3.控股參股公司項(xiàng) 目投資 非房地產(chǎn)開發(fā) 項(xiàng)目投資管理 二級(jí)流程 控股參股公 司項(xiàng)目投資 管理二級(jí)流 程 房地產(chǎn)開發(fā)招 投標(biāo)項(xiàng)目投資 管理二級(jí)流程 3 4 經(jīng)營(yíng)管理部總 經(jīng)理 2 3 非房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng) 目投資管理流程 4 控股參股公司項(xiàng) 目投資管理流程 1 房地產(chǎn)開發(fā) 項(xiàng)目投資管 理二級(jí)流程 2 房地產(chǎn)開發(fā)招投 標(biāo)項(xiàng)目投資管理 流程 1 市場(chǎng)營(yíng)銷部總 經(jīng)理 并在同策公司現(xiàn)有管理流程基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議（不超過并在同策公

47、司現(xiàn)有管理流程基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議（不超過5 5個(gè)）個(gè)） 在戰(zhàn)略梳理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將對(duì)同策公司的組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略梳理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將對(duì)同策公司的組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行優(yōu)化進(jìn)行優(yōu)化 要解決的問題要解決的問題 組織結(jié)構(gòu)是描述公司內(nèi)部相對(duì)專業(yè)化分工組織結(jié)構(gòu)是描述公司內(nèi)部相對(duì)專業(yè)化分工 并協(xié)同配合的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要以戰(zhàn)并協(xié)同配合的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要以戰(zhàn) 略制定為先導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)及管理要求略制定為先導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)及管理要求 后進(jìn)行明確后進(jìn)行明確 可分為：治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、管控 方式等 主要包括： 公司采取什么樣的治理結(jié)構(gòu)、 公司對(duì)于多項(xiàng)目管理，采取什么最優(yōu)的組織結(jié)

48、構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)體系如何建立？ 組織中存在的風(fēng)險(xiǎn)和控制手段是什么？ 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 流程流程 組織組織 人力資源管理人力資源管理 不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段會(huì)有一定的演變不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段會(huì)有一定的演變 分權(quán) 集權(quán) 時(shí)間 企業(yè)誕生 職能式管理 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織 危機(jī)： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)： 失望 需要領(lǐng)導(dǎo) 機(jī)會(huì)： 明確了一 定的方向 機(jī)會(huì)： 管理人員 逐漸成熟 危機(jī)： 失去控制 危機(jī)： 需要處理太重 的官僚習(xí)氣 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 成長(zhǎng)階段 3 成熟階段 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元（主

49、業(yè)、多元化業(yè)務(wù)）的管控在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元（主業(yè)、多元化業(yè)務(wù)）的管控 模式進(jìn)行考慮模式進(jìn)行考慮 矩陣式 事業(yè)部式職能式 q 只向有限市場(chǎng)提供有 限品種產(chǎn)品或服務(wù) q 公司規(guī)模較小或極大 q 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效 率和技術(shù)質(zhì)量 q 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種 產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng) 域 q 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) q 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q 策和增加靈活性 q 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng) 調(diào)提高內(nèi)部效率和外 部適應(yīng)性 總 裁 財(cái)務(wù)開發(fā) 市場(chǎng) 總 裁 產(chǎn)品事 業(yè)部1 產(chǎn)品 事業(yè)部2 研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造 總 裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品 事業(yè)部 產(chǎn)品 事業(yè)部 制造 針

50、對(duì)公司目前核心業(yè)務(wù)的多項(xiàng)目并行運(yùn)作現(xiàn)狀，遠(yuǎn)卓建議同策可以考慮選針對(duì)公司目前核心業(yè)務(wù)的多項(xiàng)目并行運(yùn)作現(xiàn)狀，遠(yuǎn)卓建議同策可以考慮選 擇類似于矩陣式的組織架構(gòu)擇類似于矩陣式的組織架構(gòu) 專業(yè)化發(fā)展和項(xiàng)目式運(yùn)作的配合專業(yè)化發(fā)展和項(xiàng)目式運(yùn)作的配合 總 裁 研發(fā)財(cái)務(wù) 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 資金成本 管理 專業(yè)人員 管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 遠(yuǎn)卓將模擬同策面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長(zhǎng)過遠(yuǎn)卓將模擬同策面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長(zhǎng)過 程中的組織調(diào)整步驟程中的組織調(diào)整步驟 2 2001 bexcel. all rights reserved. 目目前前的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖 科研副所長(zhǎng) 科研副所長(zhǎng)

51、 所 辦 所 辦 生產(chǎn)副所長(zhǎng) 生產(chǎn)副所長(zhǎng) 總工程師 總工程師 工 模 具 車 間 工 模 具 車 間 批 量 機(jī) 加 工 車 間 批 量 機(jī) 加 工 車 間 玻 璃 鋼 車 間 玻 璃 鋼 車 間 電 器 車 間 電 器 車 間 動(dòng) 力 設(shè) 備 車 間 動(dòng) 力 設(shè) 備 車 間 機(jī) 加 工 車 間 機(jī) 加 工 車 間 印 刷 車 間 印 刷 車 間 第 一 研 究 室 第 一 研 究 室 第 二 研 究 室 第 二 研 究 室 第 九 研 究 室 第 九 研 究 室 第 十 研 究 室 第 十 研 究 室 試 制 車 間 試 制 車 間 情 報(bào) 資 料 室 情 報(bào) 資 料 室 科 研 處 科 研

52、 處 生 產(chǎn) 處 生 產(chǎn) 處 財(cái) 務(wù) 處 財(cái) 務(wù) 處 物 流 處 物 流 處 企 管 辦 企 管 辦 銷 售 處 銷 售 處 技 質(zhì) 處 技 質(zhì) 處 人 事 勞 資 人 事 勞 資 保 衛(wèi) 、 車 隊(duì) 保 衛(wèi) 、 車 隊(duì) 玉 河 集 團(tuán) 辦 公 室 玉 河 集 團(tuán) 辦 公 室 食 堂 、 招 待 所 食 堂 、 招 待 所 衛(wèi) 生 綠 化 、 武 裝 衛(wèi) 生 綠 化 、 武 裝 行 政 、 基 建 房 產(chǎn) 行 政 、 基 建 房 產(chǎn) 直接領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)指導(dǎo) . 所長(zhǎng)、書記 所長(zhǎng)、書記 政治處 政治處 28 2001 bexcel. all rights reserved. 過過渡渡組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)

53、 科研副所長(zhǎng) 科研副所長(zhǎng) 行政處 行政處 生產(chǎn)副所長(zhǎng) 生產(chǎn)副所長(zhǎng) 工 藝 科 工 藝 科 一 車 間 一 車 間 二 車 間 二 車 間 設(shè) 備 動(dòng) 力 科 設(shè) 備 動(dòng) 力 科 無 人 機(jī) 研 究 室 無 人 機(jī) 研 究 室 訓(xùn) 練 器 材 研 究 室 訓(xùn) 練 器 材 研 究 室 基 礎(chǔ) 技 術(shù) 試 驗(yàn) 室 基 礎(chǔ) 技 術(shù) 試 驗(yàn) 室 試 制 車 間 試 制 車 間 財(cái)務(wù)處 財(cái)務(wù)處印 刷 廠 印 刷 廠 計(jì)劃物流處 計(jì)劃物流處 總 務(wù) 科 總 務(wù) 科 各 倉(cāng) 庫(kù) 各 倉(cāng) 庫(kù) 武 保 科 武 保 科 基 建 房 產(chǎn) 科 基 建 房 產(chǎn) 科 科研辦公室 科研辦公室 生產(chǎn)辦公室 生產(chǎn)辦公室 副所長(zhǎng)

54、副所長(zhǎng) 市 場(chǎng) 科 市 場(chǎng) 科 訓(xùn) 練 器 材 銷 售 科 訓(xùn) 練 器 材 銷 售 科 技質(zhì)處 技質(zhì)處 無 人 機(jī) 銷 售 科 無 人 機(jī) 銷 售 科 行政副所長(zhǎng) 行政副所長(zhǎng) 所長(zhǎng)、書記 所長(zhǎng)、書記 所辦、玉河辦 所辦、玉河辦 人力資源處 人力資源處 采 購(gòu) 科 采 購(gòu) 科 政治處 政治處 企管辦 企管辦 21 2001 bexcel. all rights reserved. 未來組織結(jié)構(gòu)建議未來組織結(jié)構(gòu)建議（準(zhǔn)事業(yè)部制）（準(zhǔn)事業(yè)部制） 所長(zhǎng)、書記 所長(zhǎng)、書記 無人機(jī)副所長(zhǎng) 無人機(jī)副所長(zhǎng) 行政處 行政處 訓(xùn)練系統(tǒng)副所長(zhǎng) 訓(xùn)練系統(tǒng)副所長(zhǎng) 武 保 科 武 保 科 印 刷 廠 印 刷 廠 人力資源

55、處 人力資源處 總 務(wù) 科 總 務(wù) 科 基 建 房 產(chǎn) 科 基 建 房 產(chǎn) 科 副所長(zhǎng) 副所長(zhǎng) 技質(zhì)處 技質(zhì)處 所辦 所辦 行政副所長(zhǎng) 行政副所長(zhǎng) 訓(xùn) 練 系 統(tǒng) 車 間 訓(xùn) 練 系 統(tǒng) 車 間 訓(xùn) 練 系 統(tǒng) 研 究 室 訓(xùn) 練 系 統(tǒng) 研 究 室 訓(xùn) 練 系 統(tǒng) 營(yíng) 銷 科 訓(xùn) 練 系 統(tǒng) 營(yíng) 銷 科 物流處 物流處 設(shè) 備 動(dòng) 力 科 設(shè) 備 動(dòng) 力 科 財(cái)務(wù)處 財(cái)務(wù)處 無 人 機(jī) 研 究 室 無 人 機(jī) 研 究 室 無 人 機(jī) 生 產(chǎn) 車 間 無 人 機(jī) 生 產(chǎn) 車 間 無 人 機(jī) 營(yíng) 銷 科 無 人 機(jī) 營(yíng) 銷 科 政治處 政治處 企管辦 企管辦 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu) 未

56、來的組織結(jié)構(gòu)圖 第三階段組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)除結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮企業(yè)的功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、管控體系、組織設(shè)計(jì)除結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮企業(yè)的功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、管控體系、 職務(wù)說明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助同策公司來系統(tǒng)地考慮這些問題職務(wù)說明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助同策公司來系統(tǒng)地考慮這些問題 管控體系管控體系 權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分 部門功能部門功能 職位描述職位描述 同時(shí)，為了同時(shí)，為了處理好各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間以及項(xiàng)目組之間責(zé)任劃分的問題，避免處理好各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間以及項(xiàng)目組之間責(zé)任劃分的問題，避免“討價(jià)討價(jià) 還價(jià)還價(jià)”現(xiàn)象，我們將提出轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的建議現(xiàn)象，我們將提出轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的建議 轉(zhuǎn)移定價(jià)可以清晰項(xiàng)目及部門

57、成本，轉(zhuǎn)移定價(jià)可以清晰項(xiàng)目及部門成本， 是科學(xué)核算項(xiàng)目及部門業(yè)績(jī)的前提是科學(xué)核算項(xiàng)目及部門業(yè)績(jī)的前提 全程代理項(xiàng)目全程代理項(xiàng)目全程代理項(xiàng)目全程代理項(xiàng)目 研展部研展部 企劃部企劃部 客服部客服部 可能的轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方法：可能的轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方法： 以價(jià)值為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)以價(jià)值為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià) 市場(chǎng)價(jià)格 通過談判制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格 以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià) 類比法 完全成本法 成本加回收 變動(dòng)成本回收法 項(xiàng)目一項(xiàng)目一 項(xiàng)目一項(xiàng)目一 項(xiàng)目二項(xiàng)目二 對(duì)于人力資源管理，遠(yuǎn)卓在項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決同策目前在激勵(lì)體系和績(jī)效對(duì)于人力資源管理，遠(yuǎn)卓在項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決同策目前在激勵(lì)體系和績(jī)效 考核體系方

58、面存在的問題考核體系方面存在的問題 激勵(lì)體系與績(jī)效體系是人力資源管理當(dāng)中激勵(lì)體系與績(jī)效體系是人力資源管理當(dāng)中 最重要的部分，需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要最重要的部分，需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要 求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì) 性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性。性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性。 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 要解決的問題要解決的問題 主要包括： 公司現(xiàn)存的薪酬體系存在什么缺陷？在同行業(yè) 中是否有競(jìng)爭(zhēng)力？ 公司如何激勵(lì)員工？ 公司如何衡量員工的業(yè)績(jī)？ 公司靠什么吸引并留住高端人才？ 鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，遠(yuǎn)卓將主要針對(duì)同策公司的鑒

59、于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，遠(yuǎn)卓將主要針對(duì)同策公司的中高層管中高層管 理骨干設(shè)計(jì)薪酬體系理骨干設(shè)計(jì)薪酬體系 中高層管 理者 普通員工 收入收入 收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤 薪酬傾向中高管理層薪酬傾向中高管理層 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 管理者對(duì)公司不同層面的業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)，并享受相應(yīng)的收益，因此他們的管理者對(duì)公司不同層面的業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)，并享受相應(yīng)的收益，因此他們的 薪酬結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)單元績(jī)效和公司績(jī)效在其薪酬中所占的參照比重不同。薪酬結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)單元績(jī)效和公司績(jī)效在其薪酬中所占的參照比重不同。 基本工資基本工資 分享公司收益分享公司收益 （根據(jù)公司總體效益）（根據(jù)公司總體效益） 分享部門收益分享

60、部門收益 （根據(jù)業(yè)務(wù)部門效益）（根據(jù)業(yè)務(wù)部門效益） 固定獎(jiǎng)金固定獎(jiǎng)金 層次層次 級(jí)別級(jí)別公司公司業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 1 董事/總裁100%0 2 高級(jí)合伙人 40%60% 3 初級(jí)合伙人 30%70% 獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)勵(lì)基金 q不同級(jí)別的合伙人的利潤(rùn)分享計(jì)劃要在公司和業(yè)不同級(jí)別的合伙人的利潤(rùn)分享計(jì)劃要在公司和業(yè) 務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重之間尋找一種平衡務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重之間尋找一種平衡 q應(yīng)該考慮的因素：應(yīng)該考慮的因素： 業(yè)務(wù)單元之間的相互合作和相互依存性業(yè)務(wù)單元之間的相互合作和相互依存性 參與人的決策對(duì)于公司近期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響參與人的決策對(duì)于公司近期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響 不同部門和管理層在制定具體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策時(shí)的