現(xiàn)代人才素質測評報告

1、For pers onal use only in study andresearch; not for commercial use現(xiàn)代人才素質測評報告人才素質測評報告是人員測評的最終產品， 所有嚴謹周密的標準設計、測評 工具選擇、測評實施、測評質量檢驗，都是為最后報告的準確性和有效性服務的。 做好一份全面與簡潔、詳細與明確兼?zhèn)涞膬?yōu)秀報告，是人員測評的點睛之筆。第一節(jié)現(xiàn)代人才素質測評報告的概述從信息論的觀點來看，人員測評實際上是搜集信息、處理信息、輸出信息或 反饋信息的過程。因此，人員測評報告作為素質測評信息的輸出或反饋， 是素質 測評過程中的一個重要環(huán)節(jié)。一、報告形式按形式分，人員測評報告

2、可分為分數(shù)報告、等級報告、評語報告、這三種形 勢并不是完全獨立的，他們之間存在遞進關系。一般來說分數(shù)報告是等級報告的 基礎，而評語報告也是綜合考慮分數(shù)和等級的結果而做出的。（一）、分數(shù)報告所謂分數(shù)報告，即以分數(shù)的形式反饋測評結果。分數(shù)的形式有多鐘，依據(jù)其形式可劃分為四種基本形式：目標參照性分數(shù)、 常模參照性分數(shù)、原始分數(shù)和導出分數(shù)。目標參照性分數(shù)即按照測評指標本身要 求而給出的分數(shù)；常模參照性分數(shù)即根據(jù)被測者總體的一般水平而給出的相對分 數(shù)；原始分數(shù)即在測評活動中直接得到的分數(shù)； 導出分數(shù)是通過一定轉換后得到 的分數(shù)。上述分數(shù)形式之間存在交叉關系。測評指標的目標分數(shù)的確定往往要參照常 模的水平

3、。目標參照性分數(shù)和常模參照性分數(shù)的確定既可以直接根據(jù)原始分數(shù)， 也可以根據(jù)導出分數(shù)。事實上，目標參照性分數(shù)和常模參照性分數(shù)的得出本身就 是一種分數(shù)轉換的過程。（二八等級報告登記報告與分數(shù)報告本質上是一樣的，都是通過某種明確的形式反映被測評 者在團體中的位置。很多時候，等級的劃分是直接根據(jù)測評的分數(shù)結果。然而兩者也有明顯的區(qū)別。分數(shù)報告的優(yōu)點是簡潔、可加、可比性強。與分 數(shù)報告相比，等級報告不便于數(shù)學上的統(tǒng)計處理，但它往往具有更加明確的意義， 與管理措施直接地聯(lián)系起來。例如，對一項職業(yè)技能指標的結果，已經(jīng)劃分出了 標準9分。再將9-8分的劃入“優(yōu)秀”等級，用S表示；7-6分的劃入“良好” 等級，

4、用A表示；5-4分為“有待改進”，用B表示；3分以下的為“急需改進”， 用C表示。不同的等級也許直接和薪酬水平、 晉升機會和培訓需求聯(lián)系起來，比 如規(guī)定連續(xù)兩年優(yōu)秀者可以提高一級職稱等級， 連續(xù)兩年良好者可以提高一級基 本工資，而最低的C等級者必須接受業(yè)務培訓，連續(xù)兩年C級將被視為不能勝任 工作，將被強制調換崗位或辭退等。一位員工也許不能明確了解分數(shù)報告代表的 意義，但等級報告就能讓他更清楚地知道自己的素質水平和相應的后果。（三八評語報告人員測評的決策時十分復雜的，并不僅僅是擇優(yōu)錄取的問題，還要考慮到職 位的特點、發(fā)展的需要、人員的相互配合等問題。分數(shù)報告和等級報告能夠清晰 地反映被測評者素質

5、的差異，但它們并不能直接對測評決策做出指導。因此，測評專家需要在測評報告中以書面語言的形式來表達和解釋測評的結果。這一種最原始也最常用的測評報告形式。它的優(yōu)點是信息詳細準確，但可比性差，而且對 測評報告人員的專業(yè)水平和經(jīng)驗要求很高。我國有關學者總結出了對人員測評結果進行解釋時應注意的幾個方面：1、一般來說，由于人員測評是同時采用多種評價方法進行的，所以很難獲得單 一的結果。常用的方法是，同時使用多個指標來描述員工的優(yōu)缺點，并對每一指 標給出規(guī)范的文字說明。在建立了關鍵指標體系一一類似于目前比較流行的 “職 位勝任特征模型”一一的情況下，可以根據(jù)加權后得到的總分和各指標分數(shù)形成 的素質“輪廓”與

6、勝任特征的匹配程度，來對所有員工的素質評價結果進行排序。2、對任何員工的評價，都是員工遺傳特征、測評前的學習與經(jīng)歷，以及測評情景三方面因素共同影響的結果。對員工素質測評結果進行解釋時，應該綜合員工 以前的表現(xiàn)或自傳材料，采用定性和定量相結合的方法對測評結果進行解釋，也就是分數(shù)報告、等級報告和評語報告的綜合使用。 同時，要注意讓員工本人積極 參加解釋過程。只有這樣，測評結果才能更真實地反映員工的實際水平。3、測評只是工具，不是目的。不可否認，素質測評能給我們提供很多有用的信 息，但不能僅依據(jù)測評結果對員工蓋棺定論， 應該把測評結果作為更好地了解員 工的手段，在此基礎上，一方面根據(jù)員工的優(yōu)缺點安排

7、工作， 并根據(jù)員工特點采 取最合適的管理方法；另一方面，尋找員工特征和職位勝任特征的差距， 并根據(jù) 這個差距和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，有意識的在工作中對員工進行培養(yǎng)，同時給員 工制定相應的培訓計劃，這樣才能推動員工素質的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展的目標。 此外，應該注意，素質測評的結果將會用于多種途徑。例如，反饋給被測者的報告、提供給決策者的報告、用于存檔建立員工素質數(shù)據(jù)的報告應該采用不同的形 式。反饋給被測評者的報告應該詳細、客觀、措辭富有建設性。提供給決策者的 報告應該重點突出，描述準確簡介，有很強的針對性。用于存檔的報告要保留原 始分數(shù)，并附有相應的測評工具、測評的時間、地點等情境因素的記錄，便于將

8、 來的比較研究。因此，同一個測評結果可能會產生多份結果報告，用于特定的用途。二、報告內容人員測評結果報告按照內容，可分為分項報告與綜合報告。（一）分項報告所謂分項報告是按主要測評指標逐項測評并直接報告，不再做進一步的綜合。其特點是全面詳細，但缺乏總體可比性，只能做出單項比較。例如，一份高中生的職業(yè)發(fā)展測評報告中包括了以下一段有關能力測評的結果：1. 言語能力：指對詞及其含義的理解和使用能力，對詞、句子、段落、篇章的理解能力，以及善于清楚而正確地表達自己的觀念向別人介紹信息的能力。你在此項得分為6.1分。2. 數(shù)學運算能力：指迅速而準確地運算以及在快速準確地進行計算的同時，能進行推理，解決應用問

9、題的能力。你在此項得分為4.1分。3. 空間判斷能力；指對立體型以及立體圖形之間的關系的理解能力，包括能看懂幾何圖形的三個面的理解力，識別物體在空間運動能力。解決幾何能力。你在此項得分為3.7分。4.察覺細節(jié)能力；指對物體或圖形的有關細節(jié)具有正確的知覺能力，對此圖形的明暗、線 的寬度和長度做出視覺的比較，看出其細微的差異。你在此項等分為4.6分。5. 運動協(xié)調能力；指眼、手、腳、身體迅速準確地做出精確地動作和運動反應，手能跟隨著眼所看到的東西迅速行動，進行正確控制的能力。你在此項得分為3.9分。6. 動手能力；指手、手腕、手指能迅速而準確的活動和操作小的東西。在拿取、放置、調換、翻轉物體時能做

10、出精巧運動和手腕的自由運動能力。你在此項得分為4.3分。7. 社會交往能力；指善于進行人與人之間的相互關系、相互聯(lián)系、相互幫助、相互作用和影響，從而協(xié)同工作或建立良好的人際關系。你此項得分為7.2分。8. 組織管理能力；指擅長于組織和安排各項活動，以及協(xié)調參加活動者之間的人際關系能力。你此項得分為6.7分。9. 邏輯推理能力；指能準確的理解眾多事物之間的紛繁多樣的關系。你此項得分為6.1分。職業(yè)匹配；根據(jù)你的能力特點，適合你選擇的專業(yè)有管理、新聞、教育、中文、外國文學。這是一段典型的分項報告，每一個單項分數(shù)都羅列出來，并給出相應的專業(yè) 選擇建議。（二）綜合報告所謂綜合報告是先分項測評，最后根據(jù)

11、各測評指標的具體測評結果， 報告一 個總分數(shù)、總等級或總評價。其優(yōu)點是總體上具有可比性，但有“削峰填谷”之 弊，看不出具體優(yōu)缺點。在上面這份高中生職業(yè)發(fā)展報告的末尾，給出了如下的綜合結果：四、綜合職業(yè)匹配綜合你的性格、能力、興趣因素情況，你最適合選擇的5種專業(yè)為管理、新聞、教育、中文、 心理學。五、文理學科傾向根據(jù)你的個人素質結構與文理各專業(yè)最佳素質結構的匹配結果的綜合統(tǒng)計，你的文科傾向得分為72.4，理科傾向得分為 27.6相比而言，你更適合學習文科專業(yè)。 ”分項報告和綜合報告都是必要的。綜合報告把紛繁復雜的分項結果整合起 來，得出一個明確的結論，給測評結果用于管理決策提供了直接的參考。而分

12、項報告為綜合報告提供了依據(jù)，能夠幫助決策者進行更加細致的權衡，幫助員工有 針對性地改進自己。第二節(jié)現(xiàn)代人才素質測評報告的撰寫一、測評報告包含的內容人才測評部門如何整合來自不同來源的評價結果，如何得出對多個評價標準 的評價結論，是測評部門的技術難點和核心。人事測評小組或專家組在對測評數(shù) 據(jù)資料進行綜合分析后將共同討論每個評價維度的行為表現(xiàn)，得出對某一被評價 者有關這方面情況的一致評價意見。在對每一評價維度進行了類似綜合后，評價者就要考慮勾畫出該被評價者在所有評價維度上的長處和弱點，然后撰寫報告，以為最后的錄用決策提供依據(jù)。對于報告的撰寫并沒有固定形式，但一般而言有 以下內容：被評價者在評價過程中

13、的總體表現(xiàn)的簡述，某種形式的結論性評語，對 每一個標準的解釋和評價，未來的培訓和發(fā)展建議等等。以下是比較常用的報告 內容:基本情況描述：描述個體的基本信息，測試總體表現(xiàn)，一般一頁左右。過程描 述：回顧各項測評活動，分別說明個體在群體練習，一對一練習，獨立工作情景中 是如何表現(xiàn)的，或與他人是怎樣互動的。優(yōu)缺點總結：說明被評價者的強項和需要 改進之處。發(fā)展和培養(yǎng)建議：根據(jù)工作特點，提出關鍵發(fā)展計劃和可行性培養(yǎng)建 議。二、撰寫測評報告應注意的問題人才測評部門的測評報告是實施評價的目的，一份詳細的報告是必不可少的 是組織進行決策的重要參考信息。撰寫報告的作者應該是參與人才測評實施的評 價者,他們對被評

14、價者的行為觀察得很仔細，通過對多項測試結果的分析形成一 個整體印象，才能給出準確的反饋信息。在撰寫報告前后還有一些問題需要注意：1、測評專家不能把注意力集中在個別測試工具的信息之上 ，必須根據(jù)目標崗位的 評價標準來整合測評信息，以一個整體來描述人、評價人。2、不要在報告中使用專業(yè)術語，因為參考或使用報告的往往是相關的管理人員， 過于專業(yè)的報告需要他們對信息進行再加工 ，可能導致理解發(fā)生偏頗，所以在寫 報告時一定要注意用語，要通俗易懂，讓決策者和其他使用者一目了然 ，便于理 解。3、評價者應與被評價者保持一定距離，在組57人才素質測評報告的撰寫與結果反饋織不允許的情況下不要把評價結果告訴他們，也

15、不能直言他們的缺點，應該待全部報告完成后提交給相關組織。4、使用和培養(yǎng)建議要有針對性和可操作性，從被評價者表現(xiàn)出的成就動機、上進 心、學習能力和接受新事物的速度等來判斷他適應新環(huán)境的能力、 適應的工作環(huán) 境和領導風格，個人發(fā)展培養(yǎng)一定要具體可行。5、優(yōu)缺點的點評要一針見血，明確提出哪些方面是個人弱項，哪些方面是測評對 象的個人強項，但不可武斷地對個人的優(yōu)劣做出決定性判斷，要附以建設性意見， 發(fā)揮行為優(yōu)勢，揚長避短，改善行為。6如果是用于選拔，應該盡可能地選擇那些與所在組織的精神、 文化吻合的個性 特點的被評價者，即使他們沒有相應的知識背景和工作經(jīng)驗，因為可以通過培訓 而獲得,相對來講,一個人的

16、個性品質是難以改變的。7、在選拔中、高層管理者的時候一定要考慮領導團隊搭配。沒有十全十美的領 導者,只有在領導團隊中注重成員的不同風格盡量互補才能解決這個問題。有人 提出一個班子團隊，一般需要四種不同的角色：行動力強的執(zhí)行者，長于從組織整 體運作的效率考慮問題的人；善于創(chuàng)造和諧人際氛圍的人。當然也要看組織所處 的發(fā)展階段，在不同發(fā)展階段對這四種角色的需要強度也有所不同。三、測評結果的反饋測評結果的反饋必須謹慎，要注意遵循以下幾個原則：第一，及時性原則。測 評結果無論是反饋給個人還是組織都應該做到及時。由于測評有一定的時效性 ， 只有反饋得及時才能保證測評結果的及時應用。第二 ，尊重性原則。在反

17、饋測評 結果時,要保持對被評價者的人格尊重，如果測評的結果傷害了個人的自尊心，就違背了提高工作績效的最終目的。第三，保密 性原則。測評的結果只應反饋給相關的個人或組織,切忌將測評結果公開化。 評價結果的反饋對象分為兩個方面：一是給被評價者的反饋，二是給有關組織的 反饋。另外，測評是為了晉升、診斷，還是培訓與發(fā)展，目的的不同也會對反饋的 側重點有所影響。（一）測評結果的反饋因反饋對象而不同1、測評結果反饋給被評價者一般而言，在接受測評的兩周之后，測評人員可以通過面談向被評價者介紹 測評結果。反饋面談的時間可長可短，視具體情況而定，但切忌時間太短，只簡單 幾句話會有損于反饋和測評的效果。在面談中

18、，被評價者也許會提出許多問題， 測評人員均須解答。對于測評結果比較好的被評價者來說，測評人員應多提醒其 注意行為的不足，以求進一步完善；對于那些測評結果不甚理想的人，測評反饋重 點應側重于幫助他們正確對待測評結果，盡可能指出某些行為結果的原因是什么 同時指出該如何改進此行為。此外，針對他們的潛能優(yōu)勢予以鼓勵。對于那些測 評結果不甚理想的人，要特別告訴他們測評結果的保密性，以免除心理負擔。如果 可能,在一定時期后為他們提供接受第二次測評的機會。許多專家認為針對個人 的測評反饋應該更多地帶有咨詢性質。咨詢式反饋可以幫助被評價者明確事業(yè)的 發(fā)展方向。同樣,測評結果也會顯示出一部分人不適合從事管理領域

19、的工作，因此可以誘導他們選擇適合于自身條件的職業(yè)發(fā)展方向。2、測評結果反饋給組織將測評結果反饋到相關的組織,是使用評價技術最常見的情況。盡管如何利 用測評結果由相應的組織自己決定，但有一點很重要，組織應該根據(jù)反饋的結果， 制定出祥盡的人員發(fā)展計劃,真正使測評發(fā)揮效益。測評中心的結果反饋到組織, 要求做到嚴格保密。（二）測評結果的反饋因測評目的而不同1、選拔與晉升58人才素質測評報告的撰寫與結果反饋在選拔與晉升項目中，信息反饋是為了向高級管理人員提供一些參考信息，以幫助他們做出人事決策。決 策者不僅需要每個人的測評報告，還需要知道每位測評對象各項測試的成績 ，以 及總成績的加權方式和排名。在衡量

20、一個人是否符合目標崗位的要求時，測量信息應該與被評價者的工作經(jīng)驗、近期獎勵，以及上下級對其評價等相關信息一起 作為人事決策的基礎。任何一個組織都可分為三個大的層次，即領導者（組織的核 心人物）、中高層管理人員、基層工作人員。針對這每一層的人員選拔與晉升，應該有不同的方法，才能對選拔的方法與技術做出較正確的決策 ，為組織引進優(yōu) 秀的人才、為其今后產生良好的工作業(yè)績，以及由此促進組織將來的發(fā)展作好鋪墊。2、診斷在診斷項目中，測評目的是為了幫助個人制定有效的發(fā)展規(guī)劃。 所以,診斷報告需 要較長的篇幅，從不同角度詳細分析測評對象在每項指標上的表現(xiàn) ，而不是僅僅 給出一個籠統(tǒng)的評價。此外,幫助測評對象彌

21、補不足之處。在診斷項目中，信息反饋給組織是為了讓組織在 制定員工發(fā)展規(guī)劃時充分考慮提供的信息，根據(jù)個人特點和潛能有針對性地對其 進行培養(yǎng),充分挖掘個人潛力。信息反饋給個人則是為了幫助受測對象了解自我， 取長補短，所以先要讓測評對象承認報告的準確性，才能就培訓需求和發(fā)展規(guī)劃 達成共識。3、培訓在培訓項目中，信息反饋要特別及時，即在每項測評活動結束后立刻進行。因為培 訓的目標是幫助被評價者提高和發(fā)展新的技能 ，只有第一時間進行反饋，并且給 其創(chuàng)造機會在后來的測評活動中調整和改善自己的行為模式，這樣才能達到培訓的效果。但培訓值得注意 的是,應當對組織的人力資源的現(xiàn)狀進行診斷評價，再根據(jù)得出的結果找到

22、培訓 的針對點，這樣個人能力得到開發(fā)，組織得到人力資源的提升，進而可以帶來工作 績效的改善，才能使組織得到豐厚的回報。4、考核組織中的考核不僅要考核績效，而且要考核員工的表現(xiàn)，包括對組織的投入、工作 的敬業(yè)等，但總體來說，都要對人進行考察、評價，也都需要用到人才測評技術， 使考核有效、可信、公正、客觀。組織依據(jù)考核的結果重新審視、考察人力資源 的現(xiàn)狀,確保能滿足組織的發(fā)展需要，從而最終實現(xiàn)組織的目標。5、職位調動隨著組織內外部環(huán)境和員工本身的變化，組織原有的一些職位可能產生了新的要 求,原來的職位擔任者可能不再適合繼續(xù)擔任，需要進行職位調動。因此，在考察 內部人選是否符合調動的要求時，過去的業(yè)

23、績固然值得考察，但更重要的是其是 否具備擬任職位所要求的任職條件。這時就需要對當前的職位進行測評，對內部候選人進行科學系統(tǒng)的評價，根據(jù)測評結果，對組織中的人員進行重新調整與安 排,以確保人事匹配。第三節(jié)現(xiàn)代人才素質測評報告的分析與應用、現(xiàn)代人才素質測評報告的分析通過人員測評，指導進行了選拔等人事決策以后，工作并不是就結束了。測 評決策是否有效？測評出的人選是否正確？測評的結果對幫助進行正確的選擇 起了多大的作用？如果有決策失誤的情況發(fā)生， 是否是素質測評導致的？要解答 這些問題，就要進行對測評結果進行分析。在本書前章中已經(jīng)討論測評工具的質量檢驗問題。 然而，即使是具有很高信 度、效度，也適合企

24、事業(yè)組織情況的測評工具。如前所述，人才測評是為人事決 策提供參考信息，以提高決策的正確率。從測評結果到最終決策，可以說是一種 管理藝術的體現(xiàn)，需要決策者從本企事業(yè)組織的具體情況出發(fā)作出創(chuàng)造性的決 定。然而，決策者總要根據(jù)一定的經(jīng)驗，遵循一定的規(guī)律來作出決定。對測評結 果的分析，可以提供這種經(jīng)驗認識。而對人員素質與績效結果的關聯(lián)性研究， 可 以提供規(guī)律性的結論。對于素質與績效關聯(lián)性的研究，國外起步較早，并且取得了大量成果，積累 了豐富經(jīng)驗。我國在這方面的研究主要始于 20世紀90年代，對象主要是政府職 員或者企業(yè)高層管理人員，成果十分稀少。我國企事業(yè)組織，尤其是國有企業(yè)， 不能直接將西方的研究用

25、于自身，因為與國外相比，在文化背景、經(jīng)濟環(huán)境、企 業(yè)職能和勞動關系上都有很大差別。因此，企事業(yè)組織應該注意對自身測評的結果進行跟蹤分析，以檢驗測評系統(tǒng)運用的合理性和測評機構的水平， 從而改進未來的測評工作與決策。具體要做 好以下幾個環(huán)節(jié)的工作： 系統(tǒng)的記錄測評結果，建立本企事業(yè)組織員工素質的常模數(shù)據(jù)。1、建立與素質測評系統(tǒng)對接的績效考評系統(tǒng)，即在績效考評中設置與測評項目 相對應的素質指標，以檢驗測評的準確性。定期將測評結果與實際績效進行對比， 考察兩者的差異情況。2、在多次測評項目中可以嘗試采用不同的測評工具，一比較其準確性。持續(xù)跟 蹤與實際績效表現(xiàn)的差異，對準確欠佳的測評工具和手段進行改進。

26、3、有人力資源管理部門定期考察各素質指標與關鍵業(yè)績指標（勝任特征）的相 關關系，向部門主管提交分析報告，以指導未來的任用決策。讓我們來看看以下的案例：凱迪電力的三次人員測評武漢凱迪電力股份有限公司是一家以環(huán)保產業(yè)為主的上市公司。2001年初，由于業(yè)務的迅速擴展，凱迪急需大量的高級技術、管理人員，如項目經(jīng)理、事業(yè) 部主管、部門經(jīng)理和技術人員等。經(jīng)過董事會討論，決定面向全國招聘高級管理 人員。通過媒體發(fā)布招聘信息后，全國各地共 3000余人報名競聘。經(jīng)過面談和材料審查，凱迪篩選出300多位應聘者作為候選人。但是公司發(fā)現(xiàn)如此多的應聘人 數(shù)，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的招聘方式， 將很難達到預期的目的，而決策層

27、又必須對 這些人是的基本素質和特征了解清楚，因為這些招聘崗位都肩負著重大的責任。 因此他們決定聘請中國四大上海測評咨詢中心，采用專業(yè)的人才測評技術。用更科學的方式完成這一項目。針對凱迪公司的情況，中國四大上海測評中心設計了一個系統(tǒng)的測評解決方 案，應用了多套自己開發(fā)的測評軟件，并使用無領導小組討論呢（ LGD技術、情 景模擬（GAME技術、專家面試等多謝綜合評價技術。 測評自2001年5月1日開 始至7日結束。緊接著，四達的專家們又用一個多星期的時間整理數(shù)據(jù)，并更根據(jù)每個應聘者的測評結果，按照其應聘崗位，做出1 5級推薦，做出測評報告， 為凱迪公司錄用決策提供了重要的參考依據(jù)，前后共用了半個月

28、的時間，完成了對這個300名應聘者的素質測評工作。由于測評項目多，測評手段比較全面，因此準確率相當高。凱迪公司在肯定 第一次測評項目的成效后，又于當年6月下旬委托四達給公司內部高層管理人員 進行素質測評，目的是了解公司內部管理人員的素質狀況。 這一次，四達改變了 測評方式，使用“文件筐作業(yè)”、投射測驗等評價中心技術。由于前兩次測評提供的結果報告和實際工作中的情況相當符合，凱迪公司更加了饑餓和信任四達的人才測評技術。因此，在 2002年1月，凱迪再次面向全 國招聘人才時，第三次聘請四達利用人才測評技術為錄用把關。四達專家組隨著 該公司部分高級管理人員遠赴長春、武漢等招聘地點現(xiàn)場測評。這次測評主要

29、采 用了基本潛能測驗、核心能力測驗、個性測驗、管理能力測驗等人機測驗系統(tǒng)； LGD GAM等評價中心技術，以及投射測驗等，綜合、全面地對 343名應聘者進 行了評定。在凱迪公司的案例中，企業(yè)與測評機構合作是循序漸進的。 在肯定測評項目 的成效后，企業(yè)繼續(xù)提供進一步的合作。而測評機構在三次測評中嘗試采用了不 同的測評技術，這就為分析比較不同工具對該企業(yè)的使用性提供了可能。如果凱迪公司能夠經(jīng)歷的測評結果進行系統(tǒng)的記錄，并建立相應的績效考評體系進行相 關研究，必然能夠對企業(yè)未來的人事決策提供有益的參考。二、現(xiàn)代人才素質測評報告的應用在人力資源管理實踐中，人員測評的結果究竟運用在哪些方面？不同的測評

30、技術和測評結果在運用時應注意哪些問題？國內目前在這些方面的研究并不充 分，然而也有一種研究者進行了探索。（一）測評的運用范圍在我國，人員測評總的來說還沒有得到推廣，而且在不同企業(yè)發(fā)展不平衡，工作人員水平和測評工具質量良莠不齊。南京大學教授楊東濤等曾在江蘇省對不同性質的145家單位進行了 “人才測評在人力資源管理中應用情況”問卷調查。這里的人才測評相當于人在測評， 調 查者將測評技術分為履歷分析、面試、筆試、360度反饋、心理素質測評、評價中心技術六種。調查顯示，各單位使用素質測評最多的領域是員工招錄，其次是人員選拔晉升。例如，面試在員工招錄中的使用率為66.9%,在選拔晉升中為31.4%。第三

31、位是人員內部調配為16.5%。心理測量在員工招錄中的使用率為 2.5%，在選拔晉升和人員內部調配中都是 1.7%。然而，評價中心技術的情況有 所不同，在員工績效考核和確定薪酬獎懲中運用得最多，占3.3%，其次是員工招錄和內部調配為1.7%，然后是選拔晉升為0.8%。在這里調查中，對于人才測 評未被社會廣泛使用的原因，95.1%的被調查者同意“符合國情的人才測評理論 體系不夠完善”和“人才測評工作者良莠不齊”。更大規(guī)模的一次調查是由中國人才測評網(wǎng)站在 2003年進行的。這份中國 企業(yè)人才測評現(xiàn)狀調查報告指出，絕大多數(shù)接受調查者都不同程度地了解人才 測評，實施過人才測評的企業(yè)占全部調查企業(yè)的36%

32、而實施過高端人才測評技術的企業(yè)更少，且大多部分集中在民營企業(yè)和三資企業(yè)，國有企業(yè)在此方面工作明顯較弱。在測評的運用范圍方面，招聘與選拔、培訓與發(fā)展以及績效考核是人 才測評的最主要應用。中等規(guī)模的企業(yè)（員工數(shù)在101人到399人的企業(yè)）在團 隊診斷和員工心理輔導的使用頻度明顯高于其他企業(yè)。從這些調查結果可以看出，人員測評已經(jīng)被社會廣泛了解，但尚未得到推廣 應用。主要原因有兩個：一是因為各種技術往往從國外引進， 存在和國親相容的 問題；二是現(xiàn)階段素質測評行業(yè)缺乏規(guī)范和宏觀管理， 提供測評服務的機構和人 員水平參差不齊。在已經(jīng)得到運用的單位里，最主要用于招聘錄用和選拔晉升， 其次是培訓與發(fā)展。當前在

33、西方國家，人員測評主要運用于招聘錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和培訓開發(fā)， 運用在這三方面的比例是相似的。隨著我國企業(yè)對員工職業(yè)通道設計的完善和培 訓的加強，很可能也會逐漸走向這樣的格局。（二）測評結果的運用應注意的問題國內許多研究者對此有多論述，比較公認的是，測評結果運用應該避免如下問題： 1、素質測評無用論。盡管現(xiàn)代人員測評的影響越來越大，但人有一些組織機構 認為，現(xiàn)代人員素質測評并不比傳統(tǒng)的選人用人辦法高明，不用現(xiàn)代素質測評技術，企業(yè)照樣能夠很好地發(fā)展。事實上，這種看法是錯誤的。在過去，由于社會 經(jīng)濟總體發(fā)展水平比較低，而且社會的競爭機制和人們的競爭意識還沒有成型， 在這種情況下沒有現(xiàn)代人才測評技術

34、和現(xiàn)代人力資源管理，企業(yè)確實也能正常發(fā) 揮。但在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)需要客觀有效的選用人才，充分發(fā)揮員 工的作用，否則會處于越來越被動的位置。如果說在一定范圍內對一般員工的誤 用還是可以彌補的話，那么對諸如關鍵技術人員和高級管理人員的吳用將是無法 挽回的。2、以人員測評代替人事決策。正確的觀點是：人員測評是為人事決策提供參考 信息，使得決策的正確率跟高。但是，素質測評本身并不能取代人事決策。再先 進的測評技術只能提供一些決策支持信息，最終的用人決策是必須有主觀判斷的，測評的準確性只是降低了這種主觀判斷的失誤率。 因此，用人單位不應該要 求測評機構和專家作用人決策，測評咨詢機構更不能為了

35、顯示測評的“價值”而 在測評結果報告中提出用人決策。3、對測評結果的準確性期望過高。許多機構對人才測評的測量準確性期望過高，以至于把測評的每一句話都當成真理， 或者對測評要求過高，不能容忍測評的偏 差。這都是不切實際的。因為，盡管現(xiàn)代人才測評的測量結果要比傳統(tǒng)的選人用 人辦法準確得多，但這種測量的準確性畢竟無法與物理測量相比：人的心理測量比物理測量復雜得多，受到的干擾也多得多。因此，我們不能期望人才測評的準確性達到 100%事實上，即便利用現(xiàn)代人才 測評使得人事決策正確率只提高10個百分點，它給我們帶來的經(jīng)濟效益或防止 的經(jīng)濟損失也將是巨大的。4、把人才測評軟件看作測評是否科學的標志。當前，許

36、多人一提起人才測評，就要問是不是某種軟件，仿佛只是編程軟件的測評工具才是科學、 有效的。這其 實是一種誤解。測評軟件固然有利于減少計算工作量， 提高測評效率，但它與測 評工具是否科學是兩碼事。某些非科學的東西如“算命術”，也有人把它變成軟 件，他當然不是科學的；相反，某些設計合理，測量效果好的測評工具，即便沒 有編成軟件，也是科學的人才測評工具，特別是當前比較先進的情景模擬測驗， 對測量管理人員素質非常有效，但卻很難編成軟件。目前國內許多研究和開發(fā)測 評軟件的公司為了迎合社會發(fā)展的需要， 東湊西拼一些測驗題目，在短時間內就 能“研發(fā)”出一種測評工具并推向市場。從技術角度說一個成熟的測評工具沒有

37、 三五年甚至更長的時間是不可能開發(fā)成功的。如果短期內就能推出一系列測評工 具來，其技術指標之低是不可言喻的。判斷一個測評工具是否科學有效， 不應看 他是不是一個軟件，而應檢查它的設計是否合理，各種測評質量指標（如信度、 效度）是否達到，以及實際上是否有效果。5、注意及時將測評結果反饋給被測評者，使之了解自身，促進成長。如果被測 評員工對結果一無所知，可能會對測評產生不信任感。反之，及時將測評結果進 行反饋，不僅可以讓員工更容易接受測評的結果， 還可以使之對自己具有更明確的認識，從而揚長避短，選擇最適合自己的工作案例 北京某移動通信運營商中管理人員選拔測評案例一、選拔背景2002 年3月，北京某

38、移動通信運營商公開招聘M部總經(jīng)理、F部總經(jīng)理、副總經(jīng)理，為了提高中層管理干部選拔的科學性和有效性，希望改進評估方式，委托博思智聯(lián)承擔測評方案的設計和執(zhí)行工作，以期望能夠全面、科學、客觀地考察應聘者的能力和發(fā)展?jié)摿?。二、測評方案設計博思智聯(lián)在充分理解目標職位能力要求的基礎上，確定了系統(tǒng)規(guī)劃能力、 商業(yè)意識、團隊領導能力、環(huán)境適應性、溝通與協(xié)調、運作執(zhí)行能力等幾個主要的考察和評估維度，各維度的權重因職位特點和要求的不同而異；M部總經(jīng)理更強調其系統(tǒng)規(guī)劃能力、商業(yè)意識和復雜情境下的溝通能力，F(xiàn)部總經(jīng)理更強調其系統(tǒng)規(guī)劃能力、全面管理能力和領導力，副總則 更強調具體的運作執(zhí)行能力?；谏鲜鰧δ繕寺毼坏睦斫?/p>

39、，評估方案的設計以評價中心及時為框架，利用心理測驗、無領導小組討論、團隊協(xié)作練習、個人簡報、面試等方法，從多個角度對應聘者進行系統(tǒng)全面考察。心理測驗可以較好地避免表面效度過高的問題，解釋并把握應聘者的個性、 態(tài)度偏好等方面的深層因素。無領導小組討論和團隊協(xié)作練習模擬某種管理的情境和人際互動關系的情 境，對應聘者在于管理和領導密切相關的特質上的表現(xiàn)，進行動態(tài)、細致的觀察和評估。個人簡報是要求應聘者做個人工作規(guī)劃演講，之后由主考官提問，可了解其對目標職位的理解、系統(tǒng)規(guī)劃能力和商業(yè)意識。面試可以了解應聘者不適合在集體場合下展現(xiàn)的內容。這些測評由于入圍的參評者人數(shù)較對目標職位的要求和期望及系統(tǒng)、深入地

40、分析先關推方法互相補充、互相印證，保護了評估的完整性和準確性。此外, 多，為了提高選拔工作的效能，采用了分層篩選的方式。三、測評結果分析現(xiàn)場測評工作結束后， 博思智聯(lián)根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展戰(zhàn)略、 企業(yè)文化特征，結合目標職位的能力要求，對評估結果進行整理, 薦人選與目標職位的匹配度、與企業(yè)為環(huán)境的適合程度、對企業(yè)可能的價值和貢獻、可能的 不足、任何風險及發(fā)展?jié)摿?，并就其錄用、管理及發(fā)展等方面的問題提出咨詢性建議。結果分析表明，M部的幾位候選人各有千秋，其對企業(yè)的貢獻體現(xiàn)在不同的方面，同時各有各的不足。候選人Z具備豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗、 較強的商業(yè)敏感度和較寬的溝通適應面，處事靈活、有策略對體系建設和機制

41、的改進工作有貢獻，但對工作的投入程度、與企業(yè)文化的融合度和對企業(yè)忠誠度方面可能有疑問，在管理上需要有較高的管理藝術和較強的管理度。候選人H在商業(yè)意識和職業(yè)素養(yǎng)上與 Z相仿，并有良好的團隊協(xié)作和溝通意識，對企業(yè)的貢獻體現(xiàn)在系統(tǒng)分析和規(guī)劃方面，但缺乏對國內經(jīng)濟環(huán)境和國企的了解，對復雜局面的掌控能力不足。候選人S的綜合素質較高，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)基礎和實踐經(jīng)驗，在實際的運作方面有貢獻，但在復雜環(huán)境中領導較大規(guī)模團隊的能力、企業(yè)文化融合度和穩(wěn)定性上有疑問。候選人L具有良好的分析能力和較強的學習能力，熟悉企業(yè)環(huán)境，但視野不夠開闊，商業(yè)意識和系統(tǒng)推進能力有欠缺，可以考慮與Z配合。候選人T做事沉穩(wěn)踏實，認真負責，執(zhí)行能力較強，親和能力較高，但對整體和全局的把握能力不足，商業(yè)意識較弱，處事不夠靈 活。候選人J基本素質比較出色，能夠站在戰(zhàn)略層面上思考問題，但缺乏系統(tǒng)的管理經(jīng)驗， 在人員管理和協(xié)調方面有問題，更適合從事戰(zhàn)略規(guī)劃方面的工作。在F部總經(jīng)理的候選人中， G和W都E比較貼近崗位的要求，都具備良好的領導意識、管 理經(jīng)驗和較強的執(zhí)行能力，而且兩個人的弱點也比較相近，表現(xiàn)為對人際因素不夠敏感，人際協(xié)作性和