公司人力資源管理方面存在的問題

1、公司人力資源管理方面存在的問題 公司對人力資源沒有足夠的認識 公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司 戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對人力資源 管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn) 略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng) 助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而 現(xiàn)有行政部門和所設(shè)崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。 在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為 常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。 一、是對人力資源管理方面

2、的投資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人 員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)； 二、是在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門 經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。部門經(jīng)理少有人力 資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于 缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常 管理之中。 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型 性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用， 并對

3、相關(guān)因素的變動進行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié) 構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類 型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚 未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，部門協(xié)調(diào)機制不健全、 部門之間缺乏交流和合作等 人力資源規(guī)劃 缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀 人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié) 合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給 和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng) 第 1 頁共 6 頁 能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但從公司目前的情 況來看，尚未進

4、行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī) 腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。 2、缺乏人才市場觀、競爭觀 對于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策 規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲 取、保留方面缺乏競爭力。 3. 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù) 測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系 統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實，無法吸引和保 留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。 工作分析 現(xiàn)代人力資源

5、管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍 繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體 的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為 必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進行 績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。 1、對工作分析的重要性缺乏認識 公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利 用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人 力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性 很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。

6、 2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定 部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部 門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對幾個 部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性。可見，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定 部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。 3、對工作職責(zé)的描述不明確 首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職 者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推 諉的現(xiàn)象。 公司員工完成的 20 份有效問卷的調(diào)查結(jié)果進行了分析。在公司員工對問卷 第 10 題“你認為你的職責(zé)范圍是否清楚 ”的回答中，可以清楚地看出有

7、接近兩成 （ 25%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。（見圖 2-1） 第 2 頁共 6 頁 15%10%0% 25% 50%十分清楚 比較清楚 不確定 不太清楚 不清楚 圖 2-1 4、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析 依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效 的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中，只關(guān)注任職者的工 作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的 提高和改進、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。 95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休息 制度和勞動時間（如圖 2-2）。 員工主要對休息制度和勞動時間的意見是： 1.

8、一周應(yīng)實行 5 天工作制。 2. 無午休 3. 早上上班時間過早（早上上班時間為 8.30 分，下午下班時間為 17.30 分）員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展 人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從 公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人 盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠 充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。 第 3 頁共 6 頁 0%5% 95%非常滿意 比較滿意 不確定 不太滿意 不滿意 圖 2-2 通過了解分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，我們 發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方

9、面存在如下問題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性 調(diào)查表明：公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。 （ 2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認識 培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè) 發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培 訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和 凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。 （3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā) 現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整 體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對員工績效進行分析，不能根

10、據(jù)員工 績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主 要原因、次要原因和偶然性因素。 （ 4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié) 由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目 結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地 評價培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意 義。 （5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃 公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線， 在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作 用，對公司和個人發(fā)展也不利。 第 4 頁共 6 頁 績效考核 績效考核是企業(yè)人力資源管理

11、的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作 行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企 業(yè)形成客觀公正的人事決策。 通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是 強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所 在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考 核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作 的水平。 公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核 及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略 的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配

12、套制度作保障，致使績效考核工 作的信度和效度不高。 未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)，必須對目標(biāo)進行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員 工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在 部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情 況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效 組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 薪酬 在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不 僅

13、關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的 一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最 主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的 數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承 認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。 公司薪酬管理存在的問題 （ 1）未進行科學(xué)的工作評價 工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價 值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié) 果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完 成工作所

14、需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境 和風(fēng)險等。公司沒有進行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價， 并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境 第 5 頁共 6 頁 條件、工作風(fēng)險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因 未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。 （2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一 一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不 同的工資制度。 另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成 就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。 （3）薪酬制度缺乏公平性 亞當(dāng)斯公平理論認為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對 數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。如果自 己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒 暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采 取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般 來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能 力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。 管理規(guī)章制度 任何一個企業(yè)和國家的建立、發(fā)展和壯大都離不開健全的規(guī)章管理制度。 2.