全球成功房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究之一

1、房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究 3 12 內(nèi)容 關(guān)于商業(yè)模式 房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式 香港模式 美國模式 頁數(shù) 22 28 2 1關(guān)于商業(yè)模式 3 什么是商業(yè)模式 商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值最大化， 將能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形 成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競 爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使 系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標的整體解決方案。 4 商業(yè)模式的分類 運營性商業(yè)模式 運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心 優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識： 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè) 鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企 業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何 定位。 贏利模式設(shè)計：收入來源、收入分配等，

2、如企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式 有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在 產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話 語權(quán)。 策略性商業(yè)模式 策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營的方方面面： 業(yè)務(wù)模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價值 和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。 渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價 值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。 組織模式：企業(yè)如何建立先進的管理控制 模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通 過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。 5 價 值 鏈 模 式 價值鏈分拆模式 定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié) 案例：微軟切入ibm一體化pc價值鏈 價值鏈擠壓模式 將價值鏈的某個片段外包出去 案例:耐克

3、運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包 價值鏈修補模式 改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè) 案例：豐田通過培育供應(yīng)商實現(xiàn)即時上線模式 價值鏈重新整合模式 重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點 案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈 的80%（從原料到分銷） 6 客 戶 模 式 利潤轉(zhuǎn)移模式 利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利 案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務(wù)和差別投資 微型分割模式 客戶得到的產(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨一無二 案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費 權(quán)力轉(zhuǎn)移模式 客戶與供應(yīng)商之間的市場定價權(quán)力優(yōu)勢會來回交替變動 案例：沃爾瑪

4、利用渠道優(yōu)勢逼使供應(yīng)商降低價格 重新定位模式 從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界 案例：ge將其客戶由采購部經(jīng)理轉(zhuǎn)移到高級管理人員 7 渠 道 模 式 8 渠道倍增模式 將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售 案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站 渠道集中模式 從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內(nèi) 渠道壓縮模式/直銷模式 取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系 案例：戴爾計算機直銷模式 配電盤模式 在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié) 案例：ebay 電子拍賣平臺 區(qū)域領(lǐng)先模式 在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢 案例：

5、啤酒 組 織 模 式 技能轉(zhuǎn)移模式 將獲利重點和資源從一種職能轉(zhuǎn)到別一種職能 案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉(zhuǎn)向軟件工程 金字塔網(wǎng)絡(luò)模式 使組織與外界的接觸最大化 案例：abb公司構(gòu)建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連 基石建設(shè)模式 整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強 案例：微軟從basic到dos到windows到office到nt 數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式 將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務(wù)專移到電子管理 案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式 9 其 他 商 業(yè) 模 式 資源模式 優(yōu)勢資源模式 / 寄居蟹模式 / 資源整合模式 / 創(chuàng)業(yè)家模式 知識模式 -經(jīng)驗曲線模式（ge

6、六西格瑪模式） -從產(chǎn)品到客戶知識模式（沃爾瑪按消費者習(xí)性開發(fā)精確銷售模式） -從經(jīng)營到知識模式（酒店托管模式） -從知識到產(chǎn)品模式（sap軟件，企業(yè)出書，出售培訓(xùn)課件） 巨型模式 -走為上模式（英特爾忍痛退出蕊片制造） -趨同模式（計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶 -行業(yè)標準模式（微軟、英特爾、思科） -技術(shù)改變格局模式 10 成功的商業(yè)模式應(yīng)符合八大核心原則 持續(xù)贏利原則 合理避稅原則 客戶價值 最大化原則 風(fēng)險控制原則 組織管理 高效率原則 成功的 商業(yè)模式 融資有效性 資源整合原則 創(chuàng)新原則 原則 11 2房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式 12 房企商業(yè)模式選擇三原則 香港模式 美國模式 13

7、房地產(chǎn)企業(yè)選擇商業(yè)模式遵循三個原則 價值鏈模式 how 房地產(chǎn)企業(yè) 產(chǎn)品業(yè)態(tài) 模式 what 商業(yè)模式 區(qū)域發(fā)展 模式 where 14 土地 開發(fā) 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標 投標 施工 組織 進度質(zhì) 量成本 營銷 管理 物業(yè) 管理 物業(yè) 出租 價 值 鏈 模 式 土地開發(fā)階段 決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段 單一價值鏈環(huán)節(jié) 完整價值鏈集成 地產(chǎn)開發(fā)型地產(chǎn)開發(fā)型 陸家嘴 有限價值鏈集成（主導(dǎo)模式） 房產(chǎn)開發(fā)型（萬科）房產(chǎn)開發(fā)型（萬科） 綜合運作型綜合運作型 金融街 物業(yè)持有型（國貿(mào)）物業(yè)持有型（國貿(mào)） 金融投資型（凱德置地）

8、金融投資型（凱德置地） 15 房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標 投標 施工 組織 進度質(zhì) 量成本 營銷 管理 物業(yè) 管理 物業(yè) 出租 決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段 房產(chǎn)開發(fā)型價值鏈包括決策拿地、規(guī)劃設(shè)計、項目施工和銷售服務(wù)四 個階段，在四個階段中，決策拿地和規(guī)劃設(shè)計階段的增值幅度最大； 在各價值鏈環(huán)節(jié)中，投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，企業(yè)必須自 己擁有，其它環(huán)節(jié)原則上均可以選擇外包；同時由于環(huán)節(jié)比較多，對 組織資源的依賴高于其它盈利模式，需要投入相對多的人力資源。 16 物業(yè)持有型價值鏈 市場 研究 投資 決策

9、 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標 投標 施工 組織 進度質(zhì) 量成本 經(jīng)營 管理 物業(yè) 管理 決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段經(jīng)營管理階段 物業(yè)持有型價值鏈增值主要來源于優(yōu)質(zhì)投資物業(yè)的長期投資增值， 該種模式降低了開發(fā)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展風(fēng)險，不會因為缺乏土地而 使開發(fā)業(yè)務(wù)中斷；同時這種模式對組織資源和管理團隊的要求遠 不如房產(chǎn)開發(fā)型那么強烈，可以在更廣闊的范圍內(nèi)選擇投資持有 對象； 持有物業(yè)的最大問題是它會占有相當多的財務(wù)資源，需要極強大 的資金實力和籌資能力，因此，持有物業(yè)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)需要根據(jù) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略保持一個合理的比例；與房產(chǎn)開發(fā)型 價值鏈一樣，投資決策

10、和土地獲取兩個環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵，需企業(yè)自 己擁有，其它環(huán)節(jié)可以選擇外包。 17 金融投資型價值鏈 擬投資項 目研究 投資 決策 投資 洽商 簽訂 契約 開發(fā) 控制 財務(wù) 監(jiān)控 投資 收回 投資分析階段投資確定階段投資管理階段 金融投資型價值鏈的特點是投資于房地產(chǎn)項目，只派出有限的管理人 員（如財務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大 大節(jié)省組織資源， 從資本角度涉足于房地產(chǎn)開發(fā)，通過開發(fā)外包與經(jīng)營管理外包實現(xiàn)增 值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來源貫穿房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)， 既有短期參與開發(fā)銷售回收投資，也有長期租金收入，總體盈利豐厚； 主價值鏈上的投資分析、投資決策和投資管理等各個

11、價值鏈環(huán)節(jié)都是 關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種價值鏈是國外房地產(chǎn)運營 的主要模式之一，國內(nèi)隨市場發(fā)展未來前景寬闊。 18 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模型 土地開發(fā) 及獲取 項目策劃規(guī)劃設(shè)計 招標管理 項目預(yù)算 工程管理 營銷 管理 物業(yè) 管理 物業(yè) 經(jīng)營 綜合運作型 地產(chǎn)開發(fā)型 房產(chǎn)開發(fā)型 物業(yè)持有型 金融投資型 19 產(chǎn) 品 業(yè) 態(tài) 模 式 公益型物業(yè)： 學(xué)校、醫(yī)院等 居住型物業(yè)： 普通住宅、公寓、別墅 不同業(yè)態(tài)類型 商業(yè)型物業(yè)： 寫字樓、購物中心 商業(yè)模式各異 生產(chǎn)型物業(yè)： 工業(yè)廠房、倉儲物流 經(jīng)營型物業(yè)： 酒店、汽車旅館、 服務(wù)式公寓 20 固守戰(zhàn)略 進行異地擴張，選擇合適的市場

12、，可以有效地避 儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內(nèi)可以在本地市場 業(yè)資源的利用效率。 強與外來競爭者進行對抗的籌碼。 房地產(chǎn)企業(yè)的 區(qū) 域 發(fā) 展 模 式 土地交易公開化為房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展掃清了障礙。企 業(yè)在綜合權(quán)衡資源和能力的情況下，進入哪個區(qū)域、哪個城 市，已成為一項重要的戰(zhàn)略選擇。 異地擴張戰(zhàn)略 利用企業(yè)在本地市場多年經(jīng)營的優(yōu)勢，增加土地 免房地產(chǎn)企業(yè)在本地市場的殘酷競爭，并提高企 保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增 進行異地擴張，有可能實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn) 和規(guī)模在較短時期內(nèi)的高速增長， 整合企業(yè)的所有資源，集中投入在 從而增強企業(yè)抗拒市場風(fēng)險的能力， 本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地

13、成為具有全國性影響的房地產(chǎn)企業(yè) 投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進 一步增強企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幍?區(qū)域發(fā)展模式 位，主動適應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境， 爭取競爭的主動權(quán) 聯(lián)盟戰(zhàn)略 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關(guān)、政府等方面的優(yōu) 勢，與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結(jié)成戰(zhàn) 略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等 方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結(jié)果 21 房企商業(yè)模式選擇三原則 香港模式 美國模式 22 什么是香港模式 所謂的香港模式，即綜合開發(fā)模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、 建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，房子建好后，地產(chǎn)公司不 持有物業(yè)，直接出售。 香港房地產(chǎn)開發(fā)商以相對廉價的資

14、金取得土地為經(jīng)營導(dǎo)向。 這主要源于香港土地資源嚴重稀缺，土地高度壟斷，商品住宅產(chǎn)品 供不應(yīng)求。 香港模式的一個顯著特點房地產(chǎn)開發(fā)商更多依賴于銀行提供資金。 20世紀80年代以來，中國內(nèi)地大部分房地產(chǎn)企業(yè)基本屬于這種模式 23 香港模式的背景和特點 地皮最值錢。地皮最值錢。香港擁有660萬人口，卻只是1070平方公里的彈丸之地，而作為中 國人口高密度最高的上海，1700萬人卻擁有6340平方公里。對香港地產(chǎn)商而言，有地 才是生存的硬道理。 長期作為支柱產(chǎn)業(yè)。長期作為支柱產(chǎn)業(yè)。作為亞太地區(qū)的國際貿(mào)易、金融和航運中心，城邦經(jīng)濟的 特性使港府財政倚重房地產(chǎn)業(yè)。二戰(zhàn)至今，香港房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了五次盛衰，雖然

15、幾經(jīng) 起伏，但房地產(chǎn)業(yè)一直是香港經(jīng)濟的支柱之一，占gdp的比重在20%以上，是香港經(jīng)濟 的“晴雨表”。 土地壟斷性經(jīng)營。土地壟斷性經(jīng)營。政府高度壟斷土地，大開發(fā)商高度壟斷市場，房地產(chǎn)發(fā)展商 占有了最具稀缺性的土地資源后，其它行業(yè)和社會財富自動聚攏而來。 24 香港模式的背景和特點 （續(xù)） 地產(chǎn)巨頭全能運作。地產(chǎn)巨頭全能運作。即開發(fā)商利用大量銀行資金拿地、蓋房、銷售、物管一條 龍式的斂財滾動開發(fā)模式，可稱作“全能開發(fā)商”。長江實業(yè)、新鴻基地產(chǎn)、新世界 發(fā)展、恒基兆業(yè)等十家地產(chǎn)集團開發(fā)量約占香港總開發(fā)量的80%左右，市場集中度非常 高。 期房預(yù)售制。期房預(yù)售制。1953年，在香港嚴重供小于求的買方

16、市場下，李嘉誠首創(chuàng)賣樓花 的游戲規(guī)劃，從而在資金要求上大大降低了開發(fā)商的入行門檻，有效促進了開發(fā)速度 和開發(fā)規(guī)模。 25 香港房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷四個階段 第一階段：50、60年代，市場分散，魚龍混雜。 第二階段：第二階段：70年代，小型地產(chǎn)公司被淘汰，大型地產(chǎn)公司在競爭中年代，小型地產(chǎn)公司被淘汰，大型地產(chǎn)公司在競爭中 開始出現(xiàn)。這一階段主要影響因素有如下三個方面： （1）市區(qū)舊樓重建基本完成，小幅地皮大大減少； （2）工業(yè)樓宇的興建需要申請比較大幅的土地，加上香港當局批租 住宅用地呈現(xiàn)大型化發(fā)展趨勢，競投需要付巨款， （3）新建樓宇造價不斷提高，超過了小型地產(chǎn)公司的承受能力 26 第三階段：

17、大型地產(chǎn)公司通過資本運作開始加強其優(yōu)勢地位。 （1）上市，增強資本實力； （2）通過資本市場上的換股、收購、合并等活動使資本進一步集中 第四階段：壟斷發(fā)展階段。第四階段：壟斷發(fā)展階段。 80年代以來，香港房地產(chǎn)業(yè)已逐漸為大集團所壟斷，長江實業(yè)、 新鴻基地產(chǎn)、新世界發(fā)展、恒基兆業(yè)、合和、太古、九龍 倉等最大的10家地產(chǎn)集團的市值約占地產(chǎn)建筑類上市公司總市值的 七成，開發(fā)量約占總開發(fā)量的80%左右，市場集中度相當高。 27 房企商業(yè)模式選擇三原則 香港模式 美國模式 28 什么是美國模式 房地產(chǎn)發(fā)展的美國模式，其特點在于房地產(chǎn)金融產(chǎn)業(yè)鏈、開發(fā)產(chǎn) 業(yè)鏈、中介產(chǎn)業(yè)鏈和流通產(chǎn)業(yè)鏈非常完整并相互協(xié)調(diào)發(fā)展，

18、以房 地產(chǎn)基金（reits）為主的金融產(chǎn)業(yè)鏈非常發(fā)達，開發(fā)商是吸引資 金、把控中介和流通的組織者。 在這種模式下，房地產(chǎn)的核心是金融運作而非開發(fā)營建，房地產(chǎn)基金 或者投資商成為房地產(chǎn)市場的主導(dǎo)者，地產(chǎn)建造商或中介商只不過是 圍繞房地產(chǎn)基金的配套環(huán)節(jié)。 美國模式的本質(zhì)特征，是以實際研究消費群的購買力及需求細分為 經(jīng)營導(dǎo)向。其原因在于美國的土地資源幾乎無限供應(yīng)。 29 美國模式的背景和特點 土地自由供應(yīng)。土地自由供應(yīng)。理論上講，在1990年代初日本地產(chǎn)泡沫最大的時候， 東京賣掉可以買下整個美國，由此可知日本地價之高，美國地價之低。如 果再追溯一下歷史，當年美國西部大開發(fā)時，只須交納10美元手續(xù)費就

19、可 以免費獲得無人居住土地160英畝，只要定居和開墾5年，土地就永遠歸私 人所有；由此形成美國62土地私有的格局。 高度專業(yè)化。高度專業(yè)化。開發(fā)模式走的則是另一條專業(yè)化道路，投資、開發(fā)、物 業(yè)經(jīng)營等各業(yè)務(wù)板塊相對獨立。專業(yè)化程度越高，社會化大生產(chǎn)的效率也 就越高，同時也是充分市場化的明證。 30 美國模式的背景和特點（續(xù)） 融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退融資多元化。在美國，融資方式除銀行提供貸款外，還依靠退 休基金、不動產(chǎn)信貸等多種金融工具，只有15左右是銀行資 金，70是社會大眾的資金，其中35是退休基金，35是不 動產(chǎn)基金。 收益大眾化。收益大眾化。美國的房地產(chǎn)行業(yè)

20、是長期投資型的，基本屬于全民投資 型的產(chǎn)業(yè)，追求股東權(quán)益的最大化，由于利潤被民眾攤平，所以開發(fā) 商難以斂聚暴利，也就不會出現(xiàn)危害行業(yè)健康的行為。 31 典型美國房地產(chǎn)企業(yè)分析 pulte homes:基于客戶細分和產(chǎn)品設(shè) 計、建造能力關(guān)注價值鏈的前端 依靠客戶細分進行產(chǎn)品設(shè)計建造，滿足最大 多數(shù)客戶的需求 依靠縱向整合價值鏈降低原材料成本 lennar:基于融、投資和營銷能力選擇了 價值鏈中的土地和銷售 通過獨特的期權(quán)和建立松散的合作關(guān)系的方 式來擴大土地資源的來源 - 多渠道及雙營銷模式促進銷售 提高質(zhì)量 美國四大 房地產(chǎn)公司 - 向顧客提供完善的金融服務(wù) centex:基于原材料生產(chǎn)和房屋

21、 建造優(yōu)勢，選擇價值鏈的中段 強化房屋建設(shè)為中心的主營業(yè)務(wù)，注重 提高房屋質(zhì)量和運營效率 發(fā)揮一貫的在原材料生產(chǎn)上的優(yōu)勢，降低生 產(chǎn)成本 horton:基于其源于家族企業(yè)管控能 力而選擇價值鏈的前后端 -建筑外包，監(jiān)督人員負責(zé)監(jiān)控所有 房屋的建設(shè)并參與重要的設(shè)計決策 -實現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個性化 與規(guī)?；a(chǎn)的統(tǒng)一 32 概況 價值觀 業(yè)績 pulte homes 企業(yè)概況 成立于1956年，是美國四大房地產(chǎn)公司之一 pulte homes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房 客戶市場地域遍及美國大陸本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，總計44個 年銷售額高達90.5億美元，擁有42.94億

22、美元土地儲備。 主營 業(yè)務(wù) 首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)住房 老年人住房/國際房地產(chǎn)市場 地產(chǎn)金融服務(wù)、建筑材料生產(chǎn)、物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù) 在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務(wù)！ 公司的口號：一旦加入我們的家庭（購買pulte住房），客戶就將享有pulte提 供的終生服務(wù)！ 作為美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司，pulte homes公司保持了53年的持續(xù)盈利，在近 十年間保持了兩倍于市場的銷售增長，銷售規(guī)模從1992年的12.24億美元迅速增 長到2003年的89.3億美元。 33 34 pulte homes 發(fā)展歷程 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 第六階段 新階段 1950年19

23、60初：確立專業(yè)化路線 收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化 1960年1969年：第一次地域擴張 美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴張 1969年1979年：從家族企業(yè)到上市公司 通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進一步加快區(qū)域性擴張 1980年1980年中期：打造產(chǎn)融結(jié)合模式。 前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式； 后一階段，第二代領(lǐng)導(dǎo)人登場，通過現(xiàn)代化管理方式開始全國性戰(zhàn)略擴張 1985年1993年：全面質(zhì)量管理與價值鏈前端整合 圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，新增長 1993年2002年：

24、精細化運營與戰(zhàn)略擴張。 2003年至今：擴張進行時，精確制導(dǎo)與客戶通吃 04年策略：產(chǎn)品的規(guī)格化、采購流程化、更先進的系統(tǒng)整合 05年策略：顧客細分流程化、目標產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應(yīng)鏈管理 06年策略：平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平 pulte homes的最佳實踐 始終堅持“能力第一，機會第二”。 從公司的發(fā)展歷程可以印證，pulte homes之所以能夠成為美國第一大 房地產(chǎn)商,它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強 調(diào)公司卓越的競爭能力 始終如一地提供超越期望的客戶體驗 是唯一一個全美客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司 注重長期持續(xù)的股東回報 創(chuàng)下了連續(xù)53年持續(xù)盈利的記錄

25、，從1994年到2002年，pulte homes 公司的每股盈利復(fù)合年增長率高達26% 管理層最重要的責(zé)任就是決定怎樣最好地把公司的資源有效地進行 投資，以保證業(yè)務(wù)的長期成功，并讓pulte homes公司股東的利益最 大化 35 概況 主營 業(yè)績 centex企業(yè)概況 于1950年在德州達拉斯建立，1969年成為上市公司 連續(xù)35年位居全美前十位建筑商，如今已成為全美頂級的房屋建筑與相關(guān)服 務(wù)開發(fā)商 pulte homes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房 住房建筑、物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)金融服務(wù)、建筑業(yè)服務(wù)、傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 價值觀 不動產(chǎn)投資領(lǐng)域 多年來被財富雜志屢次評為“行業(yè)內(nèi)最受

26、尊敬的公司” 年收入超過100億美元，共擁有接近1.8萬名雇員，服務(wù)于26個州的90個市場， 1500個分支機構(gòu)遍布全美大陸和英國。 36 centex發(fā)展歷程 第一階段 第二階段 第三階段 1950年 1969年：打造低成本生產(chǎn)競爭優(yōu)勢 重點是價值鏈前端生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的整合，在低端產(chǎn)品市場獲得了成本優(yōu)勢 1969年 1997年：上市、金融服務(wù)、標準化和地域擴張 在1969年以后的近30年中，centex公司的擴張沿著以上四條主線展開 1998年至今：一切為了客戶滿意 公司重新修訂了使命：“我們的使命是建造超出我們已經(jīng)給客戶塑造的 預(yù)期的高質(zhì)量的房屋和生活社區(qū)。我們的目標是讓毫無保留給我們建議

27、的客戶滿意”。 流程管理。centex公司提出客戶滿意的5大關(guān)鍵：客戶付款前保證100% 的竣工率；關(guān)注客戶管理服務(wù)團隊建設(shè)；把客戶的房屋的美觀度最大化； 提供卓越的售后保證；領(lǐng)導(dǎo)者參與客戶滿意度工作。與此相應(yīng)，公司的 績效評估做出調(diào)整，在公司員工的考核指標中，客戶滿意度指標占了 25%的大比重。 業(yè)務(wù)重心向服務(wù)領(lǐng)域調(diào)整。 以上調(diào)整讓centex公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加全面，centex公司目前已經(jīng)形成從 建材、建筑服務(wù)、建筑、金融服務(wù)到物業(yè)服務(wù)一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。 37 centex的最佳實踐 強調(diào)“正直”的centex之道 centex公司格外強調(diào)商業(yè)的基本準則：通過正確的途徑獲得成功。 cen

28、tex之道：有闖勁的、具想象力的、足智多謀的，并且永遠遵循商業(yè)倫理 和商業(yè)公平性。centex way有三個基礎(chǔ)：首先，所有的員工，特別是centex 的領(lǐng)導(dǎo)人必須始終不渝地遵循。其次，所有的員工能夠跟蹤監(jiān)督商業(yè)行為的 執(zhí)行情況。第三，最為重要的是，centex提醒同自己合作的每一個客戶也要 遵循商業(yè)行為準則。 以制度和流程設(shè)計促進增長 centex公司的戰(zhàn)略是為增長而設(shè)計的，背后是系統(tǒng)而嚴格的設(shè)計：它強調(diào)非 常嚴格的制度約束，強調(diào)非常專注、堅定的態(tài)度以及長期承諾。 嚴格的制度和流程是centex公司在管理上尤其是處理并購事務(wù)時強有力 的基礎(chǔ)。centex公司的努力獲得了顯著的回報。近五年來，

29、其組合收益增長 率為29%；股票業(yè)績是同期s&p500指數(shù)的140%。 38 horton企業(yè)概況 成立于1978年，是美國四大房地產(chǎn)公司中成立最晚的，但也是發(fā)展最迅速的， 短短20多年就走完了其他三家50年的路，成為美國售房量最大的公司 概況 horton主要從事首次置業(yè)、二次置業(yè)居民住房業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù) 2003年銷售額達到89億美元，利潤7.5億美元，在22個州44個市場開展業(yè)務(wù)。 39 horton發(fā)展歷程 第一階段 第二階段 第三階段 1978年 1991年：前期創(chuàng)業(yè) 一直致力于為客戶建造高質(zhì)量、精工藝且別具特色的單家獨戶新房屋，公 司通過內(nèi)部生長和外部并購手段，不斷塑造該領(lǐng)域的

30、專業(yè)能力，以一個家 族企業(yè)的形式存在和發(fā)展 1991年 1998年：家族退位，金融創(chuàng)新，并購驅(qū)動擴張 通過上市，horton公司從一個家族公司蛻變?yōu)楣姽?1998年至今：新市場機會下的戰(zhàn)略擴張 美國“嬰兒潮”一代人開始顯現(xiàn)出強大的市場購買力，在房地產(chǎn)市場體 現(xiàn)為機會主要向二次置業(yè)和活躍長者市場傾斜，而普通住宅市場走向低 落。horton公司抓住市場機會，從1999年開始關(guān)注活躍長者市場，提供 多元化的產(chǎn)品線。 40 horton的最佳實踐 大規(guī)模并購 從1994年到2002年，horton公司連續(xù)開展了17項并購活動。 horton公司通過并購當?shù)爻墒斓墓緦崿F(xiàn)快速地域擴張。 價值鏈專業(yè)化

31、 horton公司只控制價值鏈的前后兩端：專注于設(shè)計、質(zhì)量和售后服務(wù)的控制。 在前端，靈活設(shè)計房屋和處理細節(jié)的能力，以及在提供低廉價格住房方面的努 力，讓horton公司成為全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在后端，對客戶友 好謙恭的服務(wù)也是贏得青睞和業(yè)務(wù)的賣點。horton公司對價值鏈前后兩端的控 制，使其能夠?qū)Ｗ⒂谙蝾櫩吞峁┯形Φ漠a(chǎn)品，減少公司的管理成本，提高 公司的運營效率，從而實現(xiàn)快速的擴張行動。 分散化經(jīng)營 horton公司的分散化經(jīng)營有三個重要特征:第一是簡單的組織機構(gòu)。公司有48 個單獨的運營單元，第二是直接的激勵機制。第三是明確的總分部管控體系。 41 概況 價值觀 業(yè)績 l

32、ennar 企業(yè)概況 創(chuàng)建于1954年，位于美國佛羅里達州邁阿密的lennar公司，是美國四大頂級 住屋建筑開發(fā)商。 公司于1971年在紐約上市，總資產(chǎn)逾67億美元，年營收逾89億美元，年銷售 房屋3.2萬套，雇員超過一萬人，在東部、中部、西部的24個州開展業(yè)務(wù)。 為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家里享受他們生命中最值得眷 戀的時光多年來被財富雜志屢次評為“行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司” lennar公司是唯一一家三次被專業(yè)的建筑商雜志評為年度優(yōu)秀建筑商的公司， 多次榮獲全國性的建筑設(shè)計大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開 發(fā)商。 42 lennar發(fā)展歷程 第一階段 第二階段 第三階

33、段 第四階段 1954年1970年：奠定發(fā)展宗旨 “建造更好的房屋，讓lennar的客戶可以珍愛終生；lennar在建設(shè)更好的 公司,因為lennar關(guān)注“更加好”；lennar不會混淆繁榮和活躍的差別， 也不會混淆大小和品質(zhì)的差別”。 1971年1983年：上市，地域擴張 1971年，lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進入亞利桑那州市場， 開始成為全國性公司。 1984年-1995年：從金融服務(wù)到“有機多元化” 已擁有6個房地產(chǎn)金融服務(wù)機構(gòu)，負責(zé)不同的房地產(chǎn)金融服務(wù)業(yè)務(wù)，90年 代的“有機多元化”戰(zhàn)略力圖打造綜合服務(wù)能力，尤其是通過不斷地完善、 拓展金融服務(wù)以支持公司的規(guī)模擴張。

34、 1996年-2000年：并購、標準化改造和規(guī)模擴張 從1996年到2003年，lennar公司并購了19家公司，并購策略體現(xiàn)出管理驅(qū) 動型的特征：一方面通過經(jīng)營模式的規(guī)?；瘡?fù)制，對并購對象進行標準化 的改造；另一方面，也通過并購加強自身的管理能力。 43 lennar的最佳實踐 關(guān)懷”和“溝通”的企業(yè)文化 公司自成立之初的文化基調(diào)：對人的關(guān)懷，把關(guān)懷客戶和員工作為公司存在 的首要基礎(chǔ)。lennar公司向客戶承諾：i care。把質(zhì)量、簡單、價值、創(chuàng)新、 人性作為客戶關(guān)系的基石。 簡單而一致的管理系統(tǒng) 流程管理：建立了有序的分權(quán)組織和嚴密的運營管控體系。將土地確認、 社區(qū)開發(fā)、住房設(shè)計、住房建

35、設(shè)、住房營銷和銷售等具體權(quán)力下放給各地分支 機構(gòu)，公司總部在公司整體戰(zhàn)略、土地并購和獲取、風(fēng)險控制、融資、現(xiàn)金流 管理、信息系統(tǒng)等決策方面保持總體的控制和把握。 業(yè)務(wù)管理：通過各業(yè)務(wù)模塊的資產(chǎn)負債表管理，加強各地分公司體系的有 效運行。lennar認為，并購資產(chǎn)的價值在于良好的定位，資產(chǎn)的流動性根植于 持續(xù)穩(wěn)健的資產(chǎn)負債管理。 融資管理：流動性、多元化、不斷努力。資產(chǎn)的流動性帶動了長期的增長， 同時讓lennar的收益保持增長；多樣化的長期負債給lennar提供了長期的穩(wěn)定 性；不斷的努力保證了lennar穩(wěn)固的資產(chǎn)基礎(chǔ)。 44 45 ceo 智庫智庫 中國最專業(yè)的資本運作與金融管理知識管理平

36、臺，向成長企業(yè) 高管、ceo、金融界人士提供高端財經(jīng)、資本市場、投行、管理、戰(zhàn)略 等知識性文檔和最新資訊。ceo智庫由協(xié)縱國際企業(yè)港有限公司管理，該公 司與著名的澳洲服務(wù)辦公中心運營商corporate executive office (簡稱“ceo”） 結(jié) 成戰(zhàn)略聯(lián)盟，ceo足跡遍布香港、澳洲、美國、英國等國家和地區(qū)。 協(xié)縱國際企業(yè)港協(xié)縱國際企業(yè)港 協(xié)縱國際企業(yè)港是中國首家柔性辦公和企業(yè)成長基地運營商。母公司盛富資本為亞洲投資銀行，從事跨境資產(chǎn) 管理服務(wù)，下轄私募股權(quán)投資、房地產(chǎn)基金、資本籌集、購并和香港上市保薦業(yè)務(wù)，近年從英美引入最新柔性 辦公基地（flexible managed office）模式，提供靈活的柔性辦公場所，配套大量協(xié)助企業(yè)成長的增值服務(wù)。 柔性辦公和企業(yè)成長基地概念柔性辦公和企業(yè)成長基地概念 傳統(tǒng)寫字樓因租期和面積固定導(dǎo)致租用后的空置和