員工流動(dòng)管理習(xí)題

1、第9章人力資源流動(dòng)管理一、填空題：1 裁員的動(dòng)因一般可分為三種 、。二、單項(xiàng)選擇題1臨時(shí)雇用屬于員工流動(dòng)中的（）A.外部流動(dòng)B.內(nèi)部流動(dòng)C.自愿流動(dòng)D.流入2、提前退休屬于（）A.自然流出B.非自然流出C.自愿流出D.非自愿流出3、 組織進(jìn)行員工流動(dòng)管理時(shí)，必然涉及（）A.組織管理者和員工B.政府和企業(yè)C.員工和社會(huì) D.組織內(nèi)部和組織外部4、 員工流動(dòng)理論中，勒溫的場(chǎng)論中的場(chǎng)是指（）A.工作環(huán)境B.工作壓力C.工作方式D.工作條件5、 卡茨的組織壽命學(xué)說(shuō)最適應(yīng)（）A.工業(yè)組織B.科研組織C.營(yíng)銷組織D.貿(mào)易組織6、員工的流入主要是由（）構(gòu)成的A.聘錄用B.員工調(diào)動(dòng)C.員工輪崗D.員工晉升7、

2、員工因工傷殘屬于（）A.自然流出B.非自然流出C.主動(dòng)流出D.被動(dòng)流出8、解雇是一種（）A.自然流出B非自然流出 C自愿流出 D非自愿流出9、組織不希望看到的（）稱為流失A.被動(dòng)流出B.自然流出C.自愿流出D.非自愿流出10、 職位滿足與員工流動(dòng)之間是一種（）的關(guān)系A(chǔ).正相關(guān)B.負(fù)相關(guān)C.相互作用D.相互排斥11、 當(dāng)組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率降低時(shí)，組織的員工應(yīng)該（）A. 流出B.流入C.輪崗D.培訓(xùn)12、 研究表明，員工的滿足感會(huì)影響員工的流動(dòng)，這種滿足包括工資的滿足、職位的滿足、晉升的滿足、對(duì)上司的滿足、對(duì)合作者的滿足和對(duì)（）A.職業(yè)發(fā)展的滿足B.工作條件的滿足 C.工作興趣的滿足D.工作角色的滿

3、足13、 （）從組織活力角度證明了人才流動(dòng)的必要性。A.庫(kù)克曲線B目標(biāo)一致理論C勒溫場(chǎng)論 D組織壽命學(xué)說(shuō)14、 員工從技術(shù)員晉升到助理工程師，這屬于（）A .雙向流動(dòng)B層級(jí)流動(dòng)C專業(yè)流動(dòng)D地區(qū)流動(dòng)15、 （）從組織活力角度證明了人才流動(dòng)的必要性。A 庫(kù)克曲線B目標(biāo)一致理論C勒溫場(chǎng)論D組織壽命學(xué)說(shuō)三、多選題1、員工流動(dòng)的形式有（）A.流入B.流出C.市場(chǎng)流動(dòng)D.內(nèi)部流動(dòng)2、員工流動(dòng)管理的目的在于（）A.確保企業(yè)的利潤(rùn) B.確保組織人力資源可獲得性C.滿足組織現(xiàn)在和未來(lái)人力的需求D.滿足員工職業(yè)生涯的需要3、員工在作出流動(dòng)選擇時(shí)一般有兩種情況，即 （）A.待遇太低流動(dòng)的流動(dòng)B.人際關(guān)系太緊張引起的

4、流動(dòng)C.由潛在選擇進(jìn)入現(xiàn)實(shí)選擇引起的流動(dòng)D.由再選擇引起的流動(dòng)4、當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致時(shí)，解決的途徑有（）A.組織無(wú)要件地接受個(gè)人目標(biāo)B.個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏C.進(jìn)行員工流動(dòng)D.個(gè)人無(wú)條件地接受組織目標(biāo)5、員工內(nèi)部流動(dòng)主要包括（）A.平級(jí)調(diào)動(dòng) B.崗位輪換 C.晉升D.降職6、 員工對(duì)組織的效忠表現(xiàn)出如下特征（）A.堅(jiān)定的相信并接受組織的價(jià)值觀和目標(biāo)B.保持與各個(gè)管理層緊密接觸 C.自覺(jué)地為組織的利益而努力D.具有強(qiáng)烈的保持員工身份的愿望7、 員工流動(dòng)的模式主要有（）A.終身雇用模式B.或上或出模式C.不穩(wěn)定進(jìn)出模 式D.綜合模式8、組織對(duì)員工流動(dòng)模式的選擇，主要取決于（）A.管理

5、層的態(tài)度和價(jià)值觀 B.組織運(yùn)營(yíng)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 C.國(guó)家立法的強(qiáng)制 D.組織 創(chuàng)立者的哲學(xué)理念9、 國(guó)外研究發(fā)現(xiàn)，組織的管理模式與員工流失關(guān)系密切，常常出現(xiàn)（）A.組織集權(quán)化程度越高，員工流失率越高B.組織集權(quán)化程度越低，員工流失率越高 C.組織內(nèi)部員工的相互融合與交流程度越高，員工流失率越高D.組織內(nèi)部員工的相互融合與交流程度越低，員工流失率越高10. 員工流失是由多種因素引起的，這些因素一般可以分為（）A.宏觀因素B.微觀因素C.組織因素D.個(gè)人因素四、名詞解釋1、員工流動(dòng)管理2、卡茨組織壽命學(xué)說(shuō)3、庫(kù)克曲線4、員工流失5、主動(dòng)型在職失業(yè)五、簡(jiǎn)答題1、一般情況下，流失員工具有哪些特點(diǎn)？2、影

6、響員工流失的因素有哪些？3、管理和控制員工流失的方式有哪些？4、如何理解員工流動(dòng)及流動(dòng)管理的內(nèi)涵？5、影響員工流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)因素有哪些？6、影響員工流動(dòng)的非經(jīng)濟(jì)因素有哪些？7、企業(yè)員工流入管理在整個(gè)員工流動(dòng)過(guò)程管理中占有何種地位？&對(duì)于員工的退休管理，企業(yè)能提供什么樣的服務(wù)和幫助？9、自愿流出企業(yè)的員工具有哪些特點(diǎn)？10、員工離職對(duì)企業(yè)有何影響？11、對(duì)離職員工可采取哪些管理對(duì)策？12、簡(jiǎn)述裁員的利弊。六、論述題1、試從流動(dòng)管理的角度分析影響員工流動(dòng)的社會(huì)因素？2、試根據(jù)下圖闡述庫(kù)克曲線的基本內(nèi)容。* 3 年1.5年I 1年丨Id年 4 邙時(shí)何圖9-2創(chuàng)造丿J發(fā)揮變化戲線七、案例分析案例一白秦銘的

7、跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意， 不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐 漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。 不過(guò)這公司的政策是不

8、公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%,可到了 9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)有什么跡象說(shuō)明他們 中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好 了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ?沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中 出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么 ？今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開(kāi)始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)

9、干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)， 他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越 重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的, 么也搞“大鍋飯” ？應(yīng)該按勞付酬嘛。一家合資企業(yè)怎至少

10、實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策,母公司一貫就是如此,這正是本公司的上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制, 文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖 到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問(wèn)題:1. 分析白秦銘跳槽的原因是什么？ （10分）2. 你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開(kāi)，為什么？ （14分）3. 如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？ （16分）1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？參考答案：白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚(yáng)或 上級(jí)的特別關(guān)注；二是覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)大

11、，卻仍然發(fā)固定工資，沒(méi)有傭金提成，不得體現(xiàn)多 勞多得。2、你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開(kāi)，為什么？參考答案：公司應(yīng)該讓他留下，因?yàn)樗枪就ㄟ^(guò)好幾年的時(shí)間才培養(yǎng)出的優(yōu)秀銷售人才，如果跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培養(yǎng)新手，增加了重置成本?；蚬緫?yīng)該讓他離開(kāi)， 因?yàn)樗呀?jīng)不適應(yīng)公司崇尚集體主義和團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀。3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？參考答案：如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強(qiáng)調(diào)多年來(lái)他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個(gè)方面考慮：1）送他到總部去進(jìn)行本公司企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓他認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并對(duì)他進(jìn)行 職業(yè)生涯方面的輔導(dǎo)，說(shuō)明未來(lái)

12、晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。2）適應(yīng)本土員工的需求，在中國(guó)的公司內(nèi)借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對(duì)熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開(kāi)倡導(dǎo)其他員工向他們學(xué)習(xí)，請(qǐng)他們常和員工交流經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)也同時(shí)在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們的工作表示認(rèn)同和贊揚(yáng)。案例二：用友軟件倡導(dǎo)員工流動(dòng)一、理想的員工流動(dòng)率軟件行業(yè)的員工流動(dòng)率約在15%20%之間，用友軟件股份有限公司的員工流動(dòng)率一般在15%左右。用友人力資源部的組織發(fā)展經(jīng)理韓洪春先生告訴記者，對(duì)于用友來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵 不在于多大的流動(dòng)率， 用友更重視的是技術(shù)骨干及中高層人員的穩(wěn)定。而用友希望把員工的流動(dòng)率控制在15%20%之間，IT行業(yè)本身發(fā)展很快， 流動(dòng)率一

13、向比較高， 用友也希望通過(guò) 這種流動(dòng)帶來(lái)新鮮血液，帶來(lái)新的東西，同時(shí)，讓留在公司的人能得到發(fā)揮、提高。然而， 如果沒(méi)有骨干員工的穩(wěn)定，公司業(yè)務(wù)將很難維持，企業(yè)就談不上什么發(fā)展。但是，對(duì)于用友這個(gè)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)有這一層的擔(dān)心，因?yàn)樘幱谟糜炎罡邔拥墓芾?層是公司最穩(wěn)定的中堅(jiān)力量，核心力量保持穩(wěn)定是用友持續(xù)發(fā)展的重要保障之一。中層管理人員，包括部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管，他們的流失率要低于15%再次是每個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)骨干，這些人往往經(jīng)受了很多鍛煉，已經(jīng)做到一定的位置，還有較大的上升空間，也是一個(gè)比較穩(wěn)定的群體。而一般員工的離職， 不會(huì)給用友的業(yè)務(wù)造成太大影響，同時(shí)每年都會(huì)有一些不合格的員工被淘汰，有一些承

14、受不了壓力的人離開(kāi)，更有不少新的員工進(jìn)入。在用友看來(lái)，15%20%勺員工流動(dòng)率是理想的。二、辭人規(guī)矩：兩次警示四條原則在用友，員工工作態(tài)度不佳或者缺乏工作積極性、主動(dòng)性，技術(shù)、能力水平適應(yīng)不了工作和新環(huán)境的要求，嚴(yán)重違反公司紀(jì)律，都有可能被辭退。辭人的主要依據(jù)是業(yè)績(jī)考核，如果連續(xù)兩個(gè)季度考核不合格或者處于末尾的話，用友會(huì)考慮是否要辭退該員工。一般員工在第一個(gè)季度考核不合格或處于末尾時(shí)，直線經(jīng)理就要和他談話，尋找原因，希望他改進(jìn)、提高，并提出預(yù)警；下個(gè)季度如果業(yè)績(jī)?nèi)圆焕硐耄?jīng)理須 在季度中間與其溝通，如果第二個(gè)季度考核還不理想，就有可能被辭退。除了考核指標(biāo)，還 要考慮該員工平時(shí)的表現(xiàn)，視具體情況

15、來(lái)給予員工機(jī)會(huì)。而在這個(gè)過(guò)程中，人力資源部門會(huì) 進(jìn)行把關(guān)，敦促直線經(jīng)理進(jìn)行必要的面談。說(shuō)起面談需要注意的問(wèn)題， 韓洪春先生給記者講了用友幾年前發(fā)生的一件事。一位員工因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核不合格，直線經(jīng)理找他面談。礙于情面，而且考慮到對(duì)方的自尊心，直線經(jīng)理沒(méi)有開(kāi)門見(jiàn)山直接指出員工的不足，而是通過(guò)表?yè)P(yáng)的方式來(lái)委婉地指出問(wèn)題，導(dǎo)致員工接收了錯(cuò)誤信息。第二個(gè)月，該員工考核再次不合格，被人力資源部門辭退。該名員工很生氣， 認(rèn)為沒(méi)有依據(jù)而且沒(méi)有警示，重要的是沒(méi)有給他改過(guò)的機(jī)會(huì)，于是把公司上上下下所有的高層經(jīng)理、部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管折騰了一遍。這件事情給用友人力資源部的啟示很大。從此，在員工面談方面明確規(guī)定了幾條需要堅(jiān)

16、持的原則：（1）明確對(duì)員工指出問(wèn)題所在，不可含糊其辭或者過(guò)于顧及員工的面子，以免傳 遞錯(cuò)誤信息，造成員工誤會(huì)；（2）就事論事，談的是工作，不可涉及到人本身如何；（3）提供事實(shí)依據(jù)，否則員工很難接受給出的結(jié)論；（4）一定要明確目的，面談的真正目的不在于辭退員工，而是提醒他，希望他能夠反省，并不斷提高。三、留人關(guān)鍵：機(jī)會(huì)、薪酬和文化吸引和保留優(yōu)秀人才是貫穿整個(gè)人力資源管理的問(wèn)題，是一件日積月累的工作。 用友不希望等到核心員工提出辭職的時(shí)候， 才去考慮如何挽留他們 那將為時(shí)已晚。 他們希望 平常的每一個(gè)小細(xì)節(jié)都可以為用友留住最優(yōu)秀的人。軟件行業(yè)在國(guó)內(nèi)是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，而用友又處于這個(gè)行業(yè)發(fā)展較快

17、的位置，企業(yè)明朗的發(fā)展前景無(wú)疑是它最大的吸引力。用友軟件開(kāi)發(fā)規(guī)模非常大， 主流產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人數(shù)通常在200300人左右，員工能在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中得到充分的鍛煉。用友員工的職業(yè)發(fā)展可以分為兩種序列：一是管理序列，主要是部門經(jīng)理、 總經(jīng)理等職能部門，從事行政和業(yè)務(wù)管理。 二是純粹的技術(shù)序列， 即沿著“工程師t高級(jí)工程師t專家” 方向發(fā)展。韓先生稱，用友員工的發(fā)展空間很大，每年都有十幾、二十名員工被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，前年甚至去年才進(jìn)入公司的碩士生，現(xiàn)在已經(jīng)有人被提升為部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。韓先生認(rèn)為，對(duì)這些骨干員工而言，提升后的任務(wù)和壓力都大于提升前，受到的挑戰(zhàn)更多，只要他們勝任了新職位，對(duì)他們而言，本身

18、就是一種提高和發(fā)展。用友相對(duì)豐厚的薪酬待遇也很有吸引力，盡管薪酬在保留核心員工方面起到的作用已經(jīng)不大，但用友仍然十分重視這個(gè)方法。韓先生指出，用友的薪資在業(yè)內(nèi)處于中上水平，比如部門經(jīng)理的年薪平均在 15萬(wàn)元以上。用友的企業(yè)文化也是保留員工的一個(gè)方式，主要通過(guò)內(nèi)部宣傳， 讓員工清晰地知道企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工能夠清晰地展望到未來(lái)。“留人關(guān)鍵在留心，如果員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，是很難留住他們的； 即使這些員工沒(méi)有流失，也很難在企業(yè)中發(fā)揮他們應(yīng)有的作用?！表n先生告訴記者，用友的文化重視發(fā)揮員工的主動(dòng)性，只要不違反公司大的規(guī)定，在原則范圍內(nèi)，公司鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性，而不會(huì)有人指責(zé)你應(yīng)該

19、如何、不應(yīng)該如何。這和軟件行業(yè)本身的特點(diǎn)也是相關(guān)的。四、積極培養(yǎng)接班人用友對(duì)待員工離職態(tài)度非常謹(jǐn)慎， 因?yàn)閮?yōu)秀的接班人很難培養(yǎng)，但同時(shí)用友也一直非常 注重培養(yǎng)接班人，每一個(gè)關(guān)鍵崗位都會(huì)有優(yōu)秀的候選人。 這種嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的態(tài)度為用友帶來(lái) 的結(jié)果就是，用友很少因?yàn)槟骋晃患夹g(shù)骨干的離開(kāi)而造成業(yè)務(wù)鏈的中斷。平時(shí)招聘新人的時(shí)候， 用友會(huì)注意考察新人各方面的能力，尋找適合的接班人。 新員工進(jìn)入公司后還要接受各種各樣的培訓(xùn)，給他們適當(dāng)?shù)腻憻挋C(jī)會(huì)，以適應(yīng)崗位。而對(duì)用友而言，最可貴的就是，這項(xiàng)培養(yǎng)新人的工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流程化。但這種不斷提拔新人的做法會(huì)不會(huì)給原有的技術(shù)骨干造成巨大壓力而促使他們離職？韓先生笑答：“我們

20、就是要給他們壓力，希望他們能夠感受這種壓力，不斷地超越自己?！庇懻擃}：1. 用友公司為什么要倡導(dǎo)員工流動(dòng)？2你認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹(shù)立怎樣的員工流動(dòng)管理觀念？ 案例三、誰(shuí)會(huì)被遣退？宏偉機(jī)械公司由于受到經(jīng)濟(jì)不景氣影響，產(chǎn)銷一直不振，不得不短期減產(chǎn)以圖挽救，于是王總經(jīng)理召集各部門主管人員談話，決定了各部門的裁退人數(shù)之后說(shuō)：“由于各部門的情形不一樣，我只發(fā)布緊縮通告， 執(zhí)行細(xì)節(jié)則留給你們各位去做，另外， 我感覺(jué)裁員的事也是 各部門主管的事，你們可以自己衡量，我完全授權(quán)你們?！备魑恢鞴苷J(rèn)為這可能是一個(gè)好方法。會(huì)后，制造部主任張某回到本部門， 召集其部屬說(shuō)：“各位事情來(lái)了，公司要緊縮，老板叫我們?nèi)ゾ褪钦務(wù)撜{(diào)整

21、的事。明白地說(shuō)，生意不振必需減少費(fèi)用，所以要裁去三個(gè)人。 當(dāng)然我不希望如此做，你們也不希望受到遣退，但這是唯一 的辦法，在今天下班時(shí)，我會(huì)宣布誰(shuí)會(huì)被遣退。同時(shí)，我告訴你們，我的選擇是兼顧年資與 能力的?！辫T造部主管陳某召集部下說(shuō)：“樓上有話下來(lái)，我們這個(gè)部門要裁減一半人員。我必須配合這么做，我希望你們大家能了解這件事對(duì)我的感覺(jué)，其實(shí)我對(duì)這種事完全沒(méi)有興趣，我希望遣散在年資表上年資最淺的5個(gè)人，從星期五停職，我很抱歉，這在當(dāng)局認(rèn)為是必要的，我必須跟著他們走?！崩钅呈茄b配部主管， 想召集大家宣布這件事， 但他不喜歡面對(duì)大家， 雖然他知道以他個(gè) 人的感動(dòng)力，可以減少一些裁員的刺痛，但他深思后還是不愿

22、把大家召集在一起。至于要討論的問(wèn)題，做起來(lái)似乎并不難， 因?yàn)樗麄冇械氖侨耍?他決定最好的方法還是在布告欄貼一張 通知。于是他要求秘書(shū)發(fā)布下面的通告：“因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要，主管當(dāng)局表示，本部門必須暫時(shí)遣散下列人員?！边@張名單中，包括有10個(gè)能力最差的人，并沒(méi)有考慮他們的年資與個(gè)人因 素。余某是設(shè)計(jì)部主管， 他知道必須裁減一半的工作人力，所以他決定自己做選擇， 主要依據(jù)系考慮目前所必需分配的重要工作，同時(shí)，他決定親自私下通知那些將被遣散的人。宋某是檢驗(yàn)部門主管，認(rèn)為問(wèn)題難處在于如冒險(xiǎn)將他的幾個(gè)新檢驗(yàn)員遣退時(shí)他們也許會(huì) 另謀工作不再回來(lái)。他考慮了所有人員以后，他決定遣散一些老手，保留一些新人。宋某想 采用

23、個(gè)別通知方式，但感覺(jué)這并不是一個(gè)好方法， 他知道其余的人會(huì)憂慮并注意誰(shuí)將是下一 個(gè)接到“白條子”的人。于是他決定用一個(gè)小信箋，去通知被遣退的人，于下星期五發(fā)放薪 水時(shí)，隨薪水袋一同發(fā)出。至此，一個(gè)普通的問(wèn)題，5個(gè)主管有五種不同的解決方法。討論題：1. 王總經(jīng)理的裁員原則是否合理，為什么？2. 為兼顧年資與能力，應(yīng)采取怎樣的裁員措施才適當(dāng)？案例4痛苦的外科手術(shù)-威爾遜的減員之策誰(shuí)都未曾料想，赫赫有名的美國(guó)波音航空公司竟然也有一度瀕于絕境的時(shí)刻。那是1968年，前任總經(jīng)理威廉艾倫由于內(nèi)外交困，提出了辭呈，這位律師出生的大冒險(xiǎn)家在波音707、727、737、747的制造上，曾投下了巨額賭注。但由于受到石油危機(jī)及飛機(jī)銷路不佳等外部沖擊，波音公司的經(jīng)濟(jì)窘迫，無(wú)以自拔。工程師威爾遜毅然接替了艾倫的職務(wù)，主動(dòng)承擔(dān)起收拾爛攤子的責(zé)任。這位干練的新任總經(jīng)理發(fā)布的第一個(gè)命令，大膽得令人震驚-用大