“以人為本”搞好安全工作

1、“以人為本”搞好安全工作 安全是什么？對(duì)于我們電建人來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題似乎很幼稚。搞了多年安全工作，難道還需要問(wèn)（或回答）這個(gè)最基本、最常識(shí)的問(wèn)題嗎？的確需要，因?yàn)樽罨尽⒆畛ＷR(shí)的問(wèn)題往往也是最重要和最易被忽略的。更何況，世界在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步，觀念在更新，任何已定論或未定的都將被賦予新的內(nèi)容。安全是一種仁愛之心。仁愛即愛人。安全以人為本，就是要愛護(hù)和保護(hù)人的生命財(cái)產(chǎn)，把人看作世間最可寶貴的。這里的人，不是抽象的而是具體的，不是一個(gè)概念，而是活生生的生命。在東西方文化中，都把人擺在首要位置。凡是漠視甚至鄙視人本身的行為，都是一種罪惡，一種對(duì)天理、國(guó)法、人情的踐踏。因此搞好安全工作必須以人為本。 首

2、先，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，教育職工提高安全意識(shí)，變被動(dòng)為主動(dòng)。目前，我們電力企業(yè)的班組安全活動(dòng)，在很大程度上仍停留在搞形式、走過(guò)場(chǎng)、整記錄的表面文章上，上面的檢查也大多是坐著車子轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，看看記錄，抽抽問(wèn)題，不對(duì)頭就罰款，方法簡(jiǎn)單粗暴，忽視對(duì)人的感情，職工難以接受甚至很反感，這既疏遠(yuǎn)了干群關(guān)系，又同時(shí)造成了某種逆反心理，使職工對(duì)安全生產(chǎn)的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，安全生產(chǎn)好象是要我干好，不干就會(huì)遭扣錢。另一方面，一些領(lǐng)導(dǎo)在抓安全工作時(shí)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，今天發(fā)生事故了，馬上要求大檢查，明天某人違了章，又要停業(yè)整頓，整天忙忙碌碌，看似安全生產(chǎn)抓的嚴(yán)、勤、細(xì)、實(shí)，但就是效果不理想。歸根結(jié)底，是工作方法不對(duì)路，忽視了安

3、全生產(chǎn)的基本指導(dǎo)方針預(yù)防為主。如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面？ 我認(rèn)為： 一是主管部門應(yīng)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，把大量的精力從收效甚微的走馬觀花式的檢查中解放出來(lái)，多深入基層班組，具體指導(dǎo)監(jiān)督班組的安全活動(dòng)，提高活動(dòng)質(zhì)量； 二是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各種宣傳活動(dòng)，要做深入細(xì)致的思想政治工作，加大對(duì)安全生產(chǎn)的宣傳力度，使職工對(duì)安全生產(chǎn)的意識(shí)從要我干好 轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙珊?，變被?dòng)為主動(dòng)； 三是從機(jī)制、制度著手，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，抓住安全生產(chǎn)的癥結(jié)所在，然后對(duì)癥下藥，建章立制，使職工日常的安全管理和教育有章可循，依章辦事，有人管，能管好，做到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。 其次，轉(zhuǎn)變培訓(xùn)思路，引導(dǎo)職工提高技術(shù)水平，變務(wù)虛為務(wù)實(shí) 目前，我公司出現(xiàn)了承接

4、工程較多，人力資源不足，這就要求職工能獨(dú)立施工并組織和安排協(xié)作工的工作。如果本身技術(shù)不過(guò)關(guān)，在施工中工作完成都很困難，如何能靜下心來(lái)搞好安全工作。 我公司處在一個(gè)由施工型逐漸向管理型轉(zhuǎn)化階段，但不少職工只有中技文化甚至于初中文化，雖然不少職工在工作中積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的工作技能，但仍需充電和補(bǔ)課。特別是目前我公司承接的工程普遍為600wm機(jī)組，這意味著將出現(xiàn)許多新的技術(shù)難題以及更高的施工工藝要求。因此我們必須轉(zhuǎn)變培訓(xùn)思路，更新培訓(xùn)方法，切實(shí)提高培訓(xùn)質(zhì)量，這是一項(xiàng)刻不容緩的工作。我公司目前的培訓(xùn)現(xiàn)狀令人堪憂，公司主管部門把各項(xiàng)目部工程處的培訓(xùn)建議收集后，又以任務(wù)的形式下發(fā)到各項(xiàng)目部自己培訓(xùn)，而各項(xiàng)目部整天忙于生產(chǎn)任務(wù)的完成，加之自身的技術(shù)水平有限，上面下任務(wù)，下面報(bào)材料，大家都是敷衍了事，培訓(xùn)質(zhì)量可想而知。當(dāng)然，這誰(shuí)也不能怪，公司主管部門人手少，各項(xiàng)目部任務(wù)重，誰(shuí)都沒閑著，你怪誰(shuí)去。 培訓(xùn)質(zhì)量上不去，總不能長(zhǎng)此以往吧。我認(rèn)為：一是要加強(qiáng)對(duì)我公司培訓(xùn)現(xiàn)狀及對(duì)策的研究，做到有的放矢；二是要建立健全培訓(xùn)的管理激勵(lì)機(jī)制；三是要建立技術(shù)人才庫(kù)，象培養(yǎng)管理干部一樣，培養(yǎng)技術(shù)人才的后備力量，差什么補(bǔ)什么，使技術(shù)人才形成梯隊(duì)；四是繼續(xù)推進(jìn)師帶徒活動(dòng)，使之形成制度。實(shí)踐證明，師帶徒是一項(xiàng)十分具體而成效顯著