房地產(chǎn)項目管理模式的研究與應(yīng)用

1、安徽工商管理學(xué)院mba畢業(yè)論文房地產(chǎn)項目管理模式研究與應(yīng)用姓 名: 夏 新 發(fā)學(xué) 號: 07c27導(dǎo) 師：周偉良教授 安徽工商管理學(xué)院二零一一年八月中 文 摘 要項目管理已廣泛應(yīng)用于各行業(yè)。在房地產(chǎn)行業(yè)，項目管理正逐漸成為保障產(chǎn)品品質(zhì)、取得經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始認(rèn)識到房地產(chǎn)項目管理對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說至關(guān)重要。而現(xiàn)在項目管理模式很多，房地產(chǎn)行業(yè)具有其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，選擇的房地產(chǎn)項目管理模式恰當(dāng)與否與項目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、項目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此，了解并選擇恰當(dāng)?shù)姆康禺a(chǎn)項目管理模式意義重大。本文首先將介紹房地產(chǎn)項

2、目管理理論的一般知識，著重介紹常用的房地產(chǎn)項目管理模式，對其特點(diǎn)和優(yōu)劣勢進(jìn)行比對分析，并論述我國房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀及存在的問題。在探討房地產(chǎn)項目管理控制模式的構(gòu)建時將著重介紹房地產(chǎn)項目管理團(tuán)隊的建設(shè)，并指出項目經(jīng)理部的高效性和學(xué)習(xí)能力對于整個項目管理的重要性。對于房地產(chǎn)項目現(xiàn)場管理問題，本文將通過進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制和安全控制四個要素進(jìn)行論述。最后著重介紹和論述房地產(chǎn)項目后評價，指出房地產(chǎn)項目后評價對整個項目管理的重要性。同時，本文將結(jié)合安徽德勝置業(yè)有限公司“德勝中央城”項目，對房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行項目管理模式進(jìn)行分析，針對房地產(chǎn)項目具體實(shí)行過程中出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行剖析，探尋房地產(chǎn)企業(yè)怎樣采

3、取有效的項目管理模式，對于完善房地產(chǎn)行業(yè)的項目管理具有一定的借鑒意義。針對房地產(chǎn)行業(yè)項目管理存在的問題，本文最后將提出以房地產(chǎn)開發(fā)公司為主導(dǎo)的項目管理模式，其核心是團(tuán)隊建設(shè)，對原有傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行的升級和創(chuàng)新。 【關(guān) 鍵 詞】房地產(chǎn)，項目管理模式【論文類型】項目管理abstractproject management has been widely used in various industries. in the real estate industry, project management is becoming a security product quality, an impor

4、tant means to achieve economic benefits, more and more real estate companies began to realize that the real estate project management is critical for real estate development enterprises. now a lot of project management, real estate industry has different characteristics in other industries, accordin

5、g to the real estate industry characteristics, choose the right real estate project management or project objectives can be achieved with the project after the completion of the operation can achieve the established directly related to social and economic benefits. therefore, to understand and selec

6、t the appropriate real estate project management is of great significance.this article will first introduce the real estate project management general theory of knowledge, introduced the commonly used real estate project management mode, the characteristics and the advantages and disadvantages of co

7、mparative analysis, and discussed our country real estate project management present situation and the existing problems. on the real estate project management model, will focus on the introduction of real estate project management team construction, and points out that the project managers high eff

8、iciency and ability to learn the importance of project management. for the real estate project management, this article will through the schedule control, quality control, cost control and safety control for four elements were discussed. lastly the paper introduces and discusses the real estate proj

9、ect post evaluation, pointed out the real estate project post evaluation of the importance of project management.at the same time, this paper will combine anhui desheng properties limited desheng central city project, for the enterprise of real estate project management mode to undertake an analysis

10、, for real estate project concrete implementation process to analyze some of the problems, to explore the real estate enterprises how to take the effective project management mode, to improve the real estate industry project management it has certain reference significance.according to the real esta

11、te project management problems, we will look forward to the real estate development company as the leading project management mode, its core is the team construction, to traditional management mode of upgrading and innovation.【key words】real estate/project management mode【type of thesis】project mana

12、gement 目 錄第一章 緒論5 第一節(jié) 研究的背景 5第二節(jié) 研究的意義和目的 5第三節(jié) 國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀 6第二章 房地產(chǎn)項目管理模式及問題分析 9第一節(jié) 房地產(chǎn)項目管理控制模式的內(nèi)涵及常用管理模式 9第二節(jié) 房地產(chǎn)項目管理模式的特點(diǎn)及其分類 10第三節(jié) 項目管理模型及信息化 16第四節(jié) 我國房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀及存在的問題17第三章 房地產(chǎn)項目管理控制模式的構(gòu)建 20第一節(jié) 房地產(chǎn)項目團(tuán)隊建設(shè) 20第二節(jié) 房地產(chǎn)項目的現(xiàn)場管理 27第三節(jié) 房地產(chǎn)項目后評價34第四章 安徽德勝置業(yè)公司“德勝中央城”項目管理模式應(yīng)用研究39第一節(jié) 公司簡介39第二節(jié) 公司項目管理現(xiàn)狀40第三節(jié) “德勝中央城”

13、項目概況及控制流程41第四節(jié) “德勝中央城”項目管理實(shí)施研究44第五章 存在問題和創(chuàng)新52第一節(jié) 目前項目管理模式應(yīng)用存在的問題52第二節(jié) 對項目管理模式的創(chuàng)新53結(jié)束語57參考文獻(xiàn) 58 第一章 緒論第一節(jié) 研究背景近年來，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國民經(jīng)濟(jì)的一個重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會建設(shè)和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關(guān)重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國加入wto后，已日益

14、融入全球經(jīng)濟(jì)體系，國際競爭日趨激烈，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢越來越明顯，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求房地產(chǎn)開發(fā)管理逐步與國際接軌，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求。同時，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展空間增大，國外企業(yè)對我國投資幅度加大，促進(jìn)了酒店業(yè)、寫字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動整個房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國際接軌。在經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，中國將成為國際建設(shè)市場最大的熱點(diǎn)之一，強(qiáng)勁的國外競爭對手，新增加的市場需求及原有的市場份額有被國外同行搶占的可能，對國內(nèi)同行來說，競爭壓力陡然增加，當(dāng)前，國際慣例的項目管理知識和模式對我國業(yè)主、工程咨詢業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認(rèn)識我國項目管理與國際接軌的

15、迫切性，切實(shí)而深入的了解國際慣例的項目管理機(jī)制與運(yùn)作，由此分析我國項目管理的癥結(jié)及我國施工企業(yè)功能的匱乏，進(jìn)而對我國投資與建設(shè)項目管理模式進(jìn)行探討，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理能力，提高項目管理水平。在這樣的國際國內(nèi)背景下，對項目管理模式的探討和研究，對于提高房地產(chǎn)企業(yè)項目運(yùn)行管理就顯得極為重要。第二節(jié) 研究的意義和目的房地產(chǎn)項目管理對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說至關(guān)重要的，開發(fā)商前期的策劃、市場調(diào)研、可行性研究、經(jīng)濟(jì)分析評價，以及后期的營銷策劃最終都必須通過由項目管理全過程制造出的最終產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。而房地產(chǎn)開發(fā)過程是一個典型的項目模式，小到一幢房屋的開發(fā)，大到城市綜合體的開發(fā)，房地產(chǎn)項目不僅規(guī)模巨大，

16、面臨風(fēng)險多，而且資金密集，涉及眾多百姓家庭，所以房地產(chǎn)項目管理在國內(nèi)外都得到重視，而正確選擇項目管理模式對房地產(chǎn)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大的影響。所以在房地產(chǎn)項目開發(fā)中采用合適的項目管理模式，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提高項目管理水平、降低項目開發(fā)成本、控制工程質(zhì)量、提高投資效益、為市場提供滿意的產(chǎn)品等方面，都具有很大的促進(jìn)作用和決定性意義。上個世紀(jì)項目管理從形成到發(fā)展成熟，并被各個行業(yè)接受，項目管理可以說已經(jīng)在項目上得到很廣泛的應(yīng)用，也產(chǎn)生了很多種項目管理模式，在有些高校專門設(shè)立房地產(chǎn)項目管理專業(yè)，進(jìn)行相關(guān)研究工作。目前在國際上常用的項目管理模式，例如dbb、dm、cm、db、bot、pmc等工程項目管理模

17、式，在房地產(chǎn)行業(yè)得到一定的發(fā)展，對加強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)的工程項目管理起到積極作用。我國的項目管理起步較晚，在項目管理模式上基本借鑒國際上通行的做法，在房地產(chǎn)項目管理上采用的模式很多，但應(yīng)用較多的是傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-建造（即dbb）管理模式。但隨著我國的建筑市場的逐步開放，房地產(chǎn)項目建設(shè)過程也越來越規(guī)范，將與境內(nèi)外的大房地產(chǎn)公司進(jìn)行競爭，對于房地產(chǎn)項目管理提出更高要求，也迫切需要對目前的項目管理模式進(jìn)行適合我國房地產(chǎn)實(shí)際情況的創(chuàng)新。第三節(jié) 國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀縱觀項目管理的發(fā)展進(jìn)程，可以將項目管理分成為兩個階段:20世紀(jì)5060年代為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代后為現(xiàn)代的項目管理階段。項目管理體系，當(dāng)今世界

18、存在兩大體系，即以歐洲為首的研究體系一國際項目管理協(xié)會(ipma),它側(cè)重于實(shí)踐研究，注重項目管理中各主要階段間的周密性、科學(xué)性、邏輯性；另一個是以美國為首的研究體系一美國項目管理協(xié)會(pmi)，側(cè)重于理論知識的研究。在過去的30多年里，他們均做出了卓有成效的奉獻(xiàn)，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。 ipma它的成員以代表各個國家的項目管理研究組織為主，于1965年在瑞士注冊，是一個非盈利性組織。它的宗旨是促進(jìn)全球的項目管理的發(fā)展。ipma非常重視專業(yè)人員的資格認(rèn)證工作。項目管理專業(yè)人員取證分為a, b,c, d四個級別，級別之間的檔次標(biāo)準(zhǔn)差距很大。與ipma資格認(rèn)證相比，pmi則更注

19、重對申請人具備的理論知識考察。 美國項目管理協(xié)會它的成員主要是企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家。它有效的貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項目管理的知識體系從書，提出了項目管理的標(biāo)準(zhǔn)。所提出的項目管理知識體系簡稱為pmpok (project management body of knowledge)。在這個知識體系中，把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域:范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理以及綜合管理。國際標(biāo)準(zhǔn)組織以該文件為框架，制定了is010006關(guān)于項目管理的標(biāo)準(zhǔn)。 我國的項目管理比國外相對來說要晚得多。1984年，利用世界銀行貸款項目魯布革水電站在國內(nèi)第一次采用了國際招標(biāo)，中標(biāo)

20、的日本建筑企業(yè)由于運(yùn)用了項目管理方法，從而縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。這給當(dāng)時我國的整個投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了很大的沖擊。從此現(xiàn)代項目管理的理論引入到我國，魯布革水電站項目管理的經(jīng)驗(yàn)在全國許多大中型工程中得到推廣，1991年建設(shè)部在全行業(yè)全面推廣項目管理。1994年財政部向世界很行申請了一筆idf贈款，專門用于項目管理的人才培養(yǎng)，建立起由清華大學(xué)等五所高校組成的項目管理培訓(xùn)網(wǎng)，有穩(wěn)定的師資隊伍30余人，至今舉辦國內(nèi)外培訓(xùn)班20余期。培訓(xùn)來自10多個省市的各個層次項目管理干部5000多人，與上百個項目單位保持著聯(lián)系。結(jié)合中國國情，翻譯、編寫了用培訓(xùn)的教材，初步建立了個

21、具有中國特色的項目管理知識體系。2000年1月1日開始，我國正式實(shí)施全國人大通過的中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法，這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。 國外的項目管理己經(jīng)走過了相當(dāng)長的一個歷史階段，其管理的模式已相當(dāng)成熟，就其項目本身而言，項目的投資主體一般已不是政府，而完全是由私人業(yè)主合伙組成，工程項目管理的方式一般均采用總承包(epc)或pmc(項目管理承包商)管理方式進(jìn)行項目管理，項目投資方完全委托項目管理公司進(jìn)行管理，這種方式俗稱為交鑰匙工程。政府對項目建設(shè)的監(jiān)管，主要檢查工程項目是否符合城市規(guī)劃規(guī)定、消防要求、環(huán)境保護(hù)以及施工保護(hù)設(shè)施能否保證施工人員的安

22、全要求等。而在工程項目的實(shí)施過程中，項目業(yè)主(投資方)、項目管理公司、承包商三者之間的關(guān)系是通過fidic合同來建立的，雖然項目業(yè)主與承包商為實(shí)施項目而簽定了工程承包合同，但項目業(yè)主不直接參與項目的管理，而是通過雇傭項目管理公司(即咨詢工程師)，由項目管理公司負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量控制、合同管理、費(fèi)用控制、進(jìn)度跟蹤、組織協(xié)調(diào)等。項目管理公司(即咨詢工程師)的行為必須對業(yè)主負(fù)責(zé)，而業(yè)主為其所提供的服務(wù)對付費(fèi)用，這些也以合同的形式加以規(guī)定(fidic合同條款)。 國內(nèi)的項目管理由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)模式的影響，目前項目的投資主體基本上還是國有資本占主導(dǎo)地位，政府對項目建設(shè)的監(jiān)管具有強(qiáng)制性、執(zhí)法性、全面性和宏觀

23、性，政府通過各行政主管部門對項目計劃、規(guī)劃、土地管理、環(huán)保、消防、施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理，并且還需對項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位的資格、活動進(jìn)行監(jiān)督管理。在工程項目實(shí)施過程中，項目業(yè)主方通過自行招標(biāo)選擇設(shè)計、施工承包商和監(jiān)理實(shí)現(xiàn)項目建設(shè)的目標(biāo)。在管理過程中，項目業(yè)主基本上直接參與項目的管理，雖然項目業(yè)主也依據(jù)有關(guān)法規(guī)，通過招標(biāo)的形式確定監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理，但是監(jiān)理公司對項目的管理并不象國外那種全委托型的管理模式，監(jiān)理公司僅僅起到施工管理的目的，他們的工作在很大程度上受制于項目業(yè)主。由于項目業(yè)主在很大程度上并不是專業(yè)性的。因此，一個項目的成功與否決定于項目業(yè)主的管理水平。近年以來，隨著我國改革開

24、放的深入，一些大型項目由于國際著名公司的參與，將國際先進(jìn)的工程項目管理模式引入到工程項目管理中，使得國內(nèi)的工程項目管理也在快速地朝著工程總承包(epc)或pmc(項目管理承包商)管理方式方向發(fā)展，但對于一些中小項目而言要達(dá)到這種管理模式，還需要一個很長的時間，只不僅是由于項目業(yè)主方的觀念未能轉(zhuǎn)變，而且也受到項目管理公司(或稱咨詢工程公司、監(jiān)理公司)專業(yè)水平的限制。因此，近階段還需結(jié)合我國的實(shí)際，在提高業(yè)主方項目管理水平上下功夫，使得一些中小型項目的管理水平能盡快地與國際接軌。第二章 房地產(chǎn)項目管理模式及問題分析第一節(jié) 房地產(chǎn)項目管理控制模式的內(nèi)涵及常用管理模式一、房地產(chǎn)項目管理模式的內(nèi)涵房地產(chǎn)

25、項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管理者運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法，對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用進(jìn)行全過程和全方位的綜合管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。它是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的綜合性學(xué)科。也是具有很大發(fā)展?jié)摿Φ男屡d學(xué)科。從內(nèi)容上看，它是項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究、工程設(shè)計、工程施工到竣工全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進(jìn)行的。這不是由人們主觀臆造出來的，而是項目建設(shè)的客觀要求。從這個性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。房地產(chǎn)項目的各參與方都有自己的項目管理，可分為建設(shè)方的管理

26、管理、開發(fā)商的項目管理、咨詢方的項目管理、政府部門的項目管理等，但影響房地產(chǎn)項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。因此，本文只討論開發(fā)商的項目管理，是站在業(yè)主方的立場上。房地產(chǎn)項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，未來使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而運(yùn)用的項目組織和管理方式。我國的房地產(chǎn)項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)項目管理模式的選擇恰當(dāng)與否與項目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此，了解并選擇恰當(dāng)?shù)姆康禺a(chǎn)項目管理模式至關(guān)意義重大。二、國際常用的房地產(chǎn)項目管理模式結(jié)合國

27、際慣例和工程項目實(shí)際情況，目前國際房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)用的房地產(chǎn)項目管理模式主要包括：（1）傳統(tǒng)的項目管理模式，即設(shè)計-招標(biāo)-建筑模式（dbb）；（2）設(shè)計-施工總承包（db）/設(shè)計-采購-施工模式（epc）；（3）建筑管理模式，即cm，根據(jù)實(shí)際情況又可分為代理型cm和風(fēng)險型cm；（4）設(shè)計-管理模式，即dm，也可以分為兩種具體形式；（5）項目管理承包模式，即pmc；（6）項目管理模式，即pm；（7）建造-運(yùn)營-移交模式，即bot。第二節(jié) 房地產(chǎn)項目管理模式的特點(diǎn)及其分類國際上現(xiàn)有的7種項目管理模式：dbb、db、cm、dm、pmc、pm和bot。其中，只有4種模式適合在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中使用。一、

28、常用房地產(chǎn)項目管理模式的特點(diǎn)分析1、傳統(tǒng)模式 設(shè)計-招標(biāo)-建造（design-bid-build）模式，傳統(tǒng)項目管理模式是我國目前房地產(chǎn)項目使用較多的模式。這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設(shè)計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標(biāo)文件等。在設(shè)計單位的協(xié)助下通過競爭性招標(biāo)把工程授予報價低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機(jī)構(gòu)對承包商的施工進(jìn)行管理。也就是說業(yè)主要分別與設(shè)計機(jī)構(gòu)、承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合同，監(jiān)理機(jī)構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系，而是受業(yè)主委托對承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督，所以此模式業(yè)主的協(xié)調(diào)難度非常大。這種模式最突出的特點(diǎn)就是按設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序進(jìn)行，只有上一個階段結(jié)束后下一個階段才

29、能開始，因此工程進(jìn)展慢，工期長，該模式使用于比較復(fù)雜的工程。傳統(tǒng)模式中，業(yè)主聘用咨詢工程師為其提供工程管理咨詢，因而業(yè)主一般不直接介入施工全過程。目前多采用工程量清單法進(jìn)行成本控制，在工程量清單比較準(zhǔn)確時，采用該模式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)模式允許業(yè)主適當(dāng)變更工程范圍，但變更的范圍有限。業(yè)主再資金、責(zé)任劃分、工程索賠、工期和工程質(zhì)量等方面存在比較大的風(fēng)險。如圖2-1所示。貸款方承包商分包商業(yè)主監(jiān)理方咨詢工程師業(yè)主代表圖2-1 傳統(tǒng)模式各關(guān)系圖優(yōu)點(diǎn)：管理方法較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員和監(jiān)理單位，可控制設(shè)計要求，通過招標(biāo)來競爭價格對業(yè)主有利，可采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本。存在問題：設(shè)計的可施工性

30、差；監(jiān)理工程師控制項目目標(biāo)能力不強(qiáng)；工期太長；不利于工程事故責(zé)任的劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭端。2、代理型cm模式 該模式中，cm經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和現(xiàn)場代理，為業(yè)主提供某一階段或全過程服務(wù)，cm經(jīng)理的工作主要是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。代理型cm模式項目管理公司的報酬一般是以固定酬金加管理費(fèi)的辦法計取。優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T；招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則完善的管理與技術(shù)支持；縮短工期，節(jié)省投資。業(yè)主業(yè)主代表貸款分包商供應(yīng)商施工承包 商缺點(diǎn)：cm經(jīng)理不對進(jìn)度和成本做出保證；可能索賠與變更的費(fèi)用較高，業(yè)主風(fēng)險大。如圖2-2所示。代理型cm經(jīng)理圖2-2代理型

31、cm管理模式3、風(fēng)險型cm模式 cm模式又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。風(fēng)險型cm模式是從工程項目開始階段，聘請有施工經(jīng)驗(yàn)的cm經(jīng)理與業(yè)主、設(shè)計咨詢?nèi)藛T共同負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，cm經(jīng)理提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)管理施工過程，在項目初步設(shè)計方案確定后，每完成一部分設(shè)計后就對該部分工程進(jìn)行招標(biāo)，實(shí)行階段發(fā)包。cm公司同時還是施工總承包商，業(yè)主與cm公司簽訂cm合同，cm作為總承包商再與各分包商、供應(yīng)商簽約，并在施工過程中對分包商、供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。采用該模式可以變設(shè)計邊施工，整個工程可以提前投產(chǎn)，減少工期，節(jié)約投資。cm承包商一般在房地產(chǎn)項目設(shè)計階段進(jìn)入工程。風(fēng)險cm經(jīng)理同時擔(dān)任施工總承包

32、商角色，往往將施工任務(wù)分包出去，業(yè)主要求cm經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（gmp），gmp包括工程的預(yù)算陳本和cm經(jīng)理的酬金。cm承包商不從事設(shè)計和施工，主要從事項目管理。業(yè)主與cm承包商和業(yè)主代表等簽訂合同，協(xié)調(diào)難度很?。粯I(yè)主有較大的工程變更權(quán)；業(yè)主可以適當(dāng)介入工程施工；前期投資不明確，工程造價控制難度比較大。該模式能縮短工程承發(fā)包時間，降低工程成本，并且該模式有潛力去影響工程施工過程。目前國內(nèi)運(yùn)用的cm管理模式，采用風(fēng)險性管理模式的比較多。優(yōu)點(diǎn)：可提前開工、提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較小。缺點(diǎn)：總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素；選擇風(fēng)險型cm公司困難。如圖2-3所示。業(yè)主代表業(yè)主貸款方咨詢

33、工程師風(fēng)險性cm經(jīng)理供應(yīng)商供應(yīng)商圖2-3風(fēng)險性cm管理模式4、設(shè)計-施工總承包（db）/epc交鑰匙工程模式 業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主以總價合同為基礎(chǔ)，選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，直至竣工移交的全套服務(wù)。db模式的承包比較適合于建筑項目和成套設(shè)備供應(yīng)項目，在費(fèi)用、進(jìn)度方面有一定的優(yōu)勢，epc模式的承包比較適合于工業(yè)項目和需要從市場大量采購設(shè)備的項目。db模式的業(yè)主代表通常是由工程咨詢公司承擔(dān)，代表業(yè)主做好協(xié)調(diào)、督促并檢查總承包商按合同規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本要求來實(shí)施工程項目；epc模式要求承包商提供全面服務(wù)，

34、通常由一家大型施工企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔(dān)對大型和復(fù)雜工程的設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工，直至交付使用的交鑰匙承包模式，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù)，但是不排除業(yè)主聘用少數(shù)工程管理專家作為顧問。相關(guān)法規(guī)鼓勵采用總承包和新的管理模式，使得db模式在我國的推廣不但必要，而且在法律上市可行的。節(jié)省工期是db模式的最大的優(yōu)點(diǎn)，但是在費(fèi)用和生產(chǎn)力變革方面的優(yōu)勢并不能讓人信服。該模式特點(diǎn)：該模式適合比較簡單的工程項目；有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度的深度交叉，在確保各階段合理周期的前提下加快進(jìn)度，縮短總建設(shè)工期；能夠較好的實(shí)現(xiàn)對工程造價的控制，降低全過程建設(shè)費(fèi)用；由于實(shí)行總承包，業(yè)主對工程的參與較

35、少；業(yè)主對工程的控制能力降低，變更能力較弱；風(fēng)險主要由總承辦商承擔(dān)；把糾紛、矛盾降到最小；可保證工程質(zhì)量；業(yè)主與總承包商等簽訂合同，有時與業(yè)主代表簽訂合同，協(xié)調(diào)難度很小，如圖2-4所示。供應(yīng)商分包商貸款方專業(yè)咨詢工程師業(yè)主設(shè)計建造epc交鑰匙承包業(yè)主代表圖2-4設(shè)計施工、epc交鑰匙工程模式5、管理承包(pmc)模式 項目管理承包模式對我國房地產(chǎn)項目施工領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個新的管理方式，近年國內(nèi)在大型合資項目中有所應(yīng)用。業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包。業(yè)主一般要與專業(yè)咨詢設(shè)計單位進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)和控制。該模式把項目分成兩個階段來進(jìn)行，即定義階段和執(zhí)

36、行階段。pmc模式多用于大型的、技術(shù)含量高的項目中。管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，一般情況下，管理承包單位不參與具體工程施工，而是將施工任務(wù)分包給施工承包商。該模式采用“成本加報酬”的形式，因此對業(yè)主成本控制比較有利；業(yè)主參與工程的程度低，變更的權(quán)利有限；業(yè)主的協(xié)調(diào)難度較大；業(yè)主方的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。目前我國推薦實(shí)行的政府代建制屬于pmc的一種，如圖2-5所示。工料結(jié)構(gòu)建筑師設(shè)計業(yè)主主pmc管理承包商供應(yīng)商總供應(yīng)貸款分包商圖25項目管理承包（pmc）模式6、比較分析下面對我國房地產(chǎn)開發(fā)項目上運(yùn)用最多的四種項目管理模式：dbb、db、pmc

37、、cm進(jìn)行全面的對比。幾種項目管理模式的全面對比分析，如表2-1所示。序號特征dbbdbpmccm1責(zé)任分散程度中等有限大大2承包商的選擇范圍中等有限中等大3成本確定時間中等早晚晚4是否需要業(yè)主在項目初期準(zhǔn)確提出要求否是否否5是否在確定設(shè)計大綱時獲得第三方幫助是否是是6施工動員速度慢快快快7發(fā)布變更的靈活性一般有限一般好8采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本的可行性是是是有限9對項目建議不斷完善的能力一般有限一般好10對成本的監(jiān)督好差合格好11施工方參與設(shè)計的過程中等好好好12對設(shè)計過程的管理好差好好13對專業(yè)承包商選擇的影響有限無好好14監(jiān)督施工材料和工藝質(zhì)量中等中等中等好15承包商對工程款的理由機(jī)會有有有否1

38、6對承包商有效管理的激勵強(qiáng)強(qiáng)弱很小17產(chǎn)生爭議的可能性高中等中等小通過上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，4種項目管理模式各有利弊，關(guān)鍵看業(yè)主最側(cè)重項目的哪些目標(biāo)。如果資金有可靠；來源，更看重質(zhì)量則應(yīng)選擇傳統(tǒng)項目管理模式。如果屬于緊急項目，或工期較緊，項目的不明確程度較高則應(yīng)選擇cm模式。任何一種模式都是為適應(yīng)業(yè)主對項目的特定管理需要而出現(xiàn)的。各種項目管理模式也各有優(yōu)劣，不能因?yàn)槟承┤毕菥蛷氐追穸ㄔ擁椖抗芾砟Ｊ?，關(guān)鍵在于結(jié)合具體實(shí)際項目，揚(yáng)長避短，選擇適合的管理模式。二、房地產(chǎn)項目管理模式分類研究1、對房地產(chǎn)項目管理模式分類的作用目前國內(nèi)實(shí)際房地產(chǎn)開發(fā)項目中所采用的項目管理模式很多，而且，隨著我國建筑市場的開

39、放，房地產(chǎn)項目建設(shè)的過程也越來越規(guī)范，國內(nèi)項目管理咨詢公司越來越多，業(yè)主也認(rèn)識到規(guī)范項目管理的重要性。然而，國內(nèi)許多建設(shè)參與方，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理模式的種類和特點(diǎn)還不了解的不夠透徹。因此，有必要對我國經(jīng)常采用的工程項目管理模式進(jìn)行分類，其作用體現(xiàn)在：（1）對常用的工程項目管理模式進(jìn)行綜合和分類，有助于建設(shè)參與方，尤其是業(yè)主方，理解并正確選擇工程項目管理模式。（2）對我國實(shí)際運(yùn)用的工程項目管理模式進(jìn)行分類，有助于理清思路，找出我國與發(fā)達(dá)國家在項目管理方面的差距，從而學(xué)習(xí)并引進(jìn)先進(jìn)項目管理方法。2、房地產(chǎn)項目管理模式分類原則根據(jù)項目管理公司進(jìn)行的服務(wù)屬于管理性質(zhì)還是總承包性質(zhì)，項目管理公司是否

40、直接與各施工承包商簽訂合同及管理公司的責(zé)任大小，本文把工程項目管理公司的項目管理模式分為兩類：第一類模式（項目管理服務(wù)）和第二類模式（項目承包服務(wù)）（1）、第一類模式-提供項目管理服務(wù) 項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息的管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。按照提供服務(wù)的范圍，可歸納為以下類型：、 管理項目的某些目標(biāo)或工作；、 管理項目建設(shè)的某一

41、或某些階段；、 分階段、分目標(biāo)對項目建設(shè)進(jìn)行管理；、 全方位、全過程對項目建設(shè)進(jìn)行管理。（2）、第二類模式-提供項目承包服務(wù) 此處的項目承包是指管理承包，即工程項目管理企業(yè)按照合同約定，將工程承包下來，但項目管理企業(yè)往往只負(fù)責(zé)項目的全過程管理，而將施工、設(shè)計等分包出去。項目管理承包公司一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（3）、兩類模式基本區(qū)別提供第一類模式的項目管理公司作為業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和代理，為業(yè)主提供全過程或某一階段的服務(wù)，項目管理公司的責(zé)任是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計和施工之間及承包商之間的關(guān)系，按照委托合同對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行管理，但項目經(jīng)理在這方面不承擔(dān)責(zé)任；提供第二類模式

42、的項目管理公司通常由過去的總承包商演化而來的，項目經(jīng)理還同時擔(dān)當(dāng)施工總承包商的角色，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量均承擔(dān)較大的風(fēng)險。提供第一類模式的管理公司只與業(yè)主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關(guān)系，對承包商的約束力較小，直接參與制定工程項目目標(biāo)參數(shù)，它對項目的管理屬于服務(wù)性質(zhì)；第二類模式不僅與業(yè)主簽訂合同，還與承包商簽訂合同，對承包商約束力大，它參與制定工程項目目標(biāo)參數(shù)并保證其實(shí)現(xiàn)，它對項目的管理屬于承包性質(zhì)。因此，管理公司從事第二類模式的收益比從事第一類模式要大，但是風(fēng)險也大。第二類模式的難點(diǎn)在于，在項目融資及風(fēng)險管理方面，如何合理確定業(yè)主和項目管理公司之間的職責(zé)權(quán)限和管理界面

43、，以及如何合理確定管理公司的服務(wù)收益。2、房地產(chǎn)項目管理模式分類探討按照上述幾種模式的特點(diǎn)分析，結(jié)合工程項目管理模式的分類原則，可以知道，屬于第一類模式的有：傳統(tǒng)模式、代理型cm模式、項目管理pm模式、設(shè)計-管理dm模式和設(shè)計-施工、epc交鑰匙工程模式；屬于第二類模式的有：風(fēng)險型cm管理模式、項目管理承包pmc模式、設(shè)計-管理db模式和bot模式。第三節(jié) 項目管理模型及網(wǎng)絡(luò)化一、項目管理模型項目管理模型可以應(yīng)用于不同行業(yè)，不同文化背景，不同規(guī)模的任何企業(yè)。美國項目管理協(xié)會pmi開發(fā)的opm3模型，pmi的opm3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個

44、基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。該模型是近年來，美國項目管理協(xié)會在結(jié)合大量研究成果基礎(chǔ)上，綜合得到的一個較為全面、系統(tǒng)的成熟度評價模型。可以說，它為其他項目管理評價提供了一個模型范式。james kevin的項目成熟度模型，該模型提供了一個兩維的框架模型，使得企業(yè)能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進(jìn)行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。pm solutions公司的項目管理成熟度模型pmmmm,pmmmm的5個水平能力的度量方法，借鑒了sei的cmm，cmm實(shí)際上市評估信息系統(tǒng)(is)組織過程的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建了一個pmi的pmbok與等級水平間的交叉矩陣。al-sedairy在項目管

45、理實(shí)踐在公共建設(shè)項目中的運(yùn)用情況研究中，boznalc在對復(fù)雜工程項目中的項目管理研究中，bu-bushait對項目管理技術(shù)在建筑和研發(fā)項目的使用研究中，美國建筑業(yè)協(xié)會在項目管理實(shí)踐預(yù)績效評估研究中，cleland在項目管理的未來一文中，deutsch在分析軟件項目管理與項目成功的關(guān)系研究中，gross在通過自我管理團(tuán)隊解決和避免通常的項目管理問題的研究中，kwak在建筑業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)用臨時戰(zhàn)略規(guī)劃工具的研究中以及ziomek等人的應(yīng)用項目管理的關(guān)鍵要素研究中，這些早期的研究確認(rèn)了項目管理實(shí)踐和過程的一些好處，但通常都是定性和非正規(guī)的方式。這些研究的大多數(shù)是建立在匆忙調(diào)查行業(yè)的專業(yè)人員和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)

46、上，這種研究傾向于強(qiáng)調(diào)項目管理工具和實(shí)踐先去經(jīng)驗(yàn)的定性描述性評估，而非實(shí)際測量。二、網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化是項目管理發(fā)展的趨勢，在房地產(chǎn)項目管理領(lǐng)域也得到了推廣應(yīng)用。房地產(chǎn)建筑業(yè)屬于分散性和勞工密集型工業(yè)，每一項工程往往會有多個機(jī)構(gòu)參與，需要復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作和大量的施工時間。在工程進(jìn)行期間，往往會有大量的文件往來，所有這些因素導(dǎo)致了較多的認(rèn)為錯誤、低下的工作效率、以及大量時間及資源的浪費(fèi)。與其他行業(yè)一樣，無可避免第必須更多應(yīng)用現(xiàn)代通訊科技以增加本身的工作效率，提高競爭能力。網(wǎng)絡(luò)化的房地產(chǎn)項目管理平臺和方案能顯著提升建筑業(yè)的競爭力，為顧客提供增值服務(wù)。基于網(wǎng)絡(luò)的項目管理是一種可靠的成本管理以及計劃管理新方法

47、，尤其是在團(tuán)隊以及各種資料很分散的項目中更能顯示其優(yōu)點(diǎn)。通過wbpm整個項目團(tuán)隊獲得的是唯一的文檔以及項目日志，而不是傳統(tǒng)的項目管理中各個部門保存自己的項目文檔及日志。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使項目內(nèi)部，項目與企業(yè)之間，項目與外部環(huán)境之間形成了一個聯(lián)通的信息交互系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)使成本控制系統(tǒng)能夠方便的從外部及內(nèi)部環(huán)境中取得有用的信息資源，這些信息資源是進(jìn)行成本控制的前提。房地產(chǎn)工程信息面廣量大，離散性，差異性大。要利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)整合各種項目管理信息為各方所用，必須要解決工程項目信息標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化問題。目前，尚沒有統(tǒng)一的工程項目信息編碼體系，這制約了網(wǎng)絡(luò)化在建筑工程項目方面的應(yīng)用。第四節(jié) 我國房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀及

48、存在的問題一、我國房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭愈演愈烈，市場激烈競爭的外部環(huán)境對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟(jì)的最基本規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。要在國有土地出讓項目招標(biāo)中獲勝，除必須是具備企業(yè)資質(zhì)和整體實(shí)力外，還需要在建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢，使企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)諸要素合理科學(xué)的配置，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質(zhì)量、降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠科技進(jìn)步以達(dá)到最大的經(jīng)濟(jì)效益。在房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，對施工企業(yè)內(nèi)部推行項目承包制。作為一個集房產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)和施工于一體的企業(yè)，施工項目也是企業(yè)生產(chǎn)效益的基點(diǎn)。我們在對每一個開發(fā)項目的施工推行承包經(jīng)營責(zé)任制后，從

49、基數(shù)的確定，指標(biāo)的制定到實(shí)施落實(shí)，最終效益的考核，方法的采用是實(shí)現(xiàn)承包經(jīng)營責(zé)任制一個非常重要的手段。根據(jù)項目特點(diǎn)，預(yù)測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，這成了項目體現(xiàn)現(xiàn)代管理的內(nèi)在驅(qū)動力。特別是在建設(shè)企業(yè)置于市場經(jīng)濟(jì)之中，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律將公正客觀地檢驗(yàn)企業(yè)對現(xiàn)代科學(xué)管理方法的運(yùn)用，是企業(yè)在競爭中的很大成敗因素?？梢赃@樣說，在知識爆炸的時代，現(xiàn)代化管理方法的運(yùn)用成為項目管理的當(dāng)務(wù)之急。二、我國房地產(chǎn)項目管理存在問題及解決方案1、選用正確的項目管理方法緊抓基礎(chǔ)管理和動態(tài)管理由于施工項目是一次性的任務(wù)，決定了項目管理的特殊性。即項目管理既要適合于施工

50、企業(yè)所具備的經(jīng)營管理水平特點(diǎn)，又要具備項目所處的時間、環(huán)境等條件的特點(diǎn)。在運(yùn)用科學(xué)管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切實(shí)的效果的。找準(zhǔn)項目管理中自身的特點(diǎn)，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種現(xiàn)代化管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。我們在運(yùn)用量本利分析法進(jìn)行項目目標(biāo)成本管理中，不能簡單地堆產(chǎn)量、成本、利潤三者的依存關(guān)系，應(yīng)用數(shù)字模式。預(yù)測一個目標(biāo)值，而且，還要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理需要，建立目標(biāo)成本管理制度，通過目標(biāo)分解，各子系統(tǒng)健全跟蹤制信息反饋總結(jié)考核的全過程，不斷推進(jìn)成本管理，確保經(jīng)濟(jì)效益的提高。在實(shí)施現(xiàn)代化管理過程中，離不開基礎(chǔ)管理，如計量管理、監(jiān)測手段、編制和執(zhí)行各類定額、統(tǒng)

51、計報表、信息管理等。無論運(yùn)用何種現(xiàn)代化管理方法，都離不開這些基礎(chǔ)工作所提供的資料、數(shù)據(jù)和信息，如果沒有正確的計量技術(shù)和監(jiān)測手段，沒有詳盡全面的統(tǒng)計報表，沒有及時有效的各類信息的反饋，再好的現(xiàn)代化管理方法也不能發(fā)揮它的威力。因此，必須抓好各部門的基礎(chǔ)管理，積累更多、更全面的基礎(chǔ)資料，為更好地使用現(xiàn)代化管理方法提供可靠全面的數(shù)據(jù)，使方法在施工項目中發(fā)揮更多的作用。認(rèn)真抓動態(tài)過程的管理，反復(fù)運(yùn)用，才能使科學(xué)管理方法成為項目上的現(xiàn)實(shí)存在。如網(wǎng)絡(luò)計劃在施工管理中很實(shí)用，編制一個網(wǎng)絡(luò)計劃并不是很難，但要堅持運(yùn)用這一網(wǎng)絡(luò)計劃卻不容易。由于計劃執(zhí)行過程是復(fù)雜的動態(tài)過程，又受到各種復(fù)雜多變的因素的影響，在施工計

52、劃實(shí)施中經(jīng)常會與原計劃有出入，出現(xiàn)與實(shí)際進(jìn)度不是提前就是拖后時，克服“網(wǎng)絡(luò)易破，畫了無用”的思想，堅持對網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤和控制，及時調(diào)整、反復(fù)運(yùn)用取得實(shí)際效果。2、提高項目管理人員素質(zhì)科學(xué)實(shí)施項目管理目前我國現(xiàn)有小而專、大而強(qiáng)的項目管理公司并不多，許多都是東拼西湊的雜牌隊伍，而且專業(yè)性的項目管理人員非常少，人員素質(zhì)也不高，對項目管理的性質(zhì)、任務(wù)、機(jī)制認(rèn)識不夠，管理片面，往往局限于對施工質(zhì)量的監(jiān)控，使我國的建設(shè)項目管理在理論和反復(fù)上與先進(jìn)國家相比，都存在較大的差距。要使項目管理現(xiàn)代化，其管理人員一定要具備現(xiàn)代化管理的素質(zhì)。特別是項目經(jīng)理，一定是具備與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新的觀念和懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和

53、管理藝術(shù)，要深知在項目管理中必須突出以人為本的思想。對于規(guī)模較大的項目，項目經(jīng)理必須要掌握和善于運(yùn)用電腦等工具，進(jìn)行全方位的網(wǎng)絡(luò)管理。如果管理人員不具備這些管理素質(zhì)，那么，要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理是非常艱難的。同時，要求項目每一位管理人員，要隨著社會的不斷進(jìn)步，科學(xué)管理技術(shù)的不斷發(fā)展，不斷對自身充電，接收上崗培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，提高管理隊伍素質(zhì)?？梢哉f，項目經(jīng)理素質(zhì)的高低，決定了是否能夠帶出一支合格的項目管理隊伍。而具備了一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目體的各項工作在健康、有序的環(huán)境下開展。3、加強(qiáng)行業(yè)法律法規(guī)建設(shè)近年來，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)領(lǐng)域中仍存在諸多問題，一些房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)企業(yè)受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，置法規(guī)體質(zhì)于不顧，處處鉆空子，嚴(yán)重?fù)p害了國家和集體的利益。反映在：基本建設(shè)有章不循、有法不依，不報建、不招標(biāo)，以及任意肢解發(fā)包工程，強(qiáng)行不合理壓價；行業(yè)壟斷，一個行業(yè)的工程往往是本行業(yè)立項、本行業(yè)投資、本行業(yè)涉及、本行業(yè)施工、本行業(yè)監(jiān)理，不容許外行業(yè)隊伍進(jìn)；工程項目可行性研究成為“可批性研究”；現(xiàn)場簽證無中生有、價量不實(shí)；不法中介行為嚴(yán)重，還有錢權(quán)交易，搞工程腐敗等。這些都極大地制約和限制了我國項目管理的發(fā)展。所以，加強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)的法律法規(guī)建設(shè)是完