企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核作業(yè)

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 1（第一章、第二章）、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵 消， 從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)， 從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn) 生理論解釋的（ ）。A 交易成本理論B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D 范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20% 以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ ）。A 控制B 共同控制C 重大影響D 無(wú)重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（

2、）。A 全資控制B 絕對(duì)控股C 相對(duì)控股D 共同控股4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ ）。A 財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C 管理功能D經(jīng)營(yíng)功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中， （ ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A 資源優(yōu)勢(shì)B資本優(yōu)勢(shì)C 管理優(yōu)勢(shì)D政策優(yōu)勢(shì)6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一 型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。A U 型結(jié)構(gòu) B H 型結(jié)構(gòu)C M 型結(jié)構(gòu)D N型結(jié)構(gòu)7在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A 行政手段B控制機(jī)制C 股權(quán)關(guān)系D分部績(jī)效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（）。A 董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C

3、經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（）。A 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。A 總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C 子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D 孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20 分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（）。A 投資B 并購(gòu)C 重組D 行政隸屬E 業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C 范圍經(jīng)濟(jì)理論D 角色缺失理論

4、3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱(chēng)為（）。A 協(xié)作企業(yè)B 集團(tuán)總部C 控股公司D 母公司E 參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（）。A 稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B 資本控制資源能力放大C 收益相對(duì)較高D 分紅收益存在波動(dòng)性E 風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為 ）等方面。A 規(guī)模效應(yīng)B 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C 降低成本D 共享品牌E 壟斷利潤(rùn)）。B 稅務(wù)D 法律法規(guī)）。B 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能D 日常財(cái)務(wù)管理功能H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（A 投資風(fēng)險(xiǎn)C 公司環(huán)境E 公司戰(zhàn)略7一般情況

5、下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為A 戰(zhàn)略決策和管理功能C 財(cái)務(wù)控制和管理功能E 人力資源管理功能8N 型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、式。其主要特點(diǎn)有（ ）。A 組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C 較大的靈活性D對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力E 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的 直接聘任，履行（ ）等職責(zé)。A 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D 日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（）等類(lèi)型。A 任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D

6、混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E 參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1分，共 10 分）1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（）21990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（）3交易成本理論認(rèn)為， “市場(chǎng)”與“企業(yè)” 是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（）4從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6 企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（）7 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因

7、素是公司環(huán)境與公 司戰(zhàn)略。（）&企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ ）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下， 集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（ ）10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” ，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。四、理論要點(diǎn)題（每小題 5分，共 20 分）1請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。2企業(yè)集團(tuán)組建所需要的優(yōu)勢(shì)有哪些？3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于 800 字的分析短文。 （每小題 20 分，共 40 分） 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2集團(tuán)總部管理定位企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)

8、 2（第三章、第四章）、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其6（）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A 市盈率法BC 凈現(xiàn)值法D具有（ ）的特點(diǎn)。A 全局性C 動(dòng)態(tài)性2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A 整合管理C 利潤(rùn)管理3在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中， （A 低成本戰(zhàn)略C 人才興企戰(zhàn)略4（）也稱(chēng)為積極型投資戰(zhàn)略，是A 收縮型投資戰(zhàn)略C 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（A 激進(jìn)型C 中庸型B 統(tǒng)一性D 高層導(dǎo)向性）。B 風(fēng)險(xiǎn)管理D 人力資源管理 ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。B 協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略D 科技領(lǐng)先戰(zhàn)

9、略 種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。B 調(diào)整型投資戰(zhàn)略D 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 ）融資戰(zhàn)略。B 長(zhǎng)期型D 保守型回收期法 內(nèi)含報(bào)酬率法7在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，。該現(xiàn)金流量是指（ ）。A 現(xiàn)金流入量C 凈現(xiàn)金流量8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（D評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之現(xiàn)金流出量 增量現(xiàn)金流量）。A整體價(jià)值C 賬面價(jià)值 9管理層收購(gòu)中多采用（A 股票對(duì)價(jià)方式C 杠桿收購(gòu)方式 10并購(gòu)支付方式中， （A 股票對(duì)價(jià)方式C 杠桿收購(gòu)方式）進(jìn)行。BD）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，BDB 股權(quán)價(jià)值債務(wù)價(jià)值現(xiàn)金支付方式賣(mài)方融資方式 急于脫手的情況下。現(xiàn)金支付方式賣(mài)方融

10、資方式B 統(tǒng)一性D 整體性B 橫向戰(zhàn)略D 職能戰(zhàn)略）。B 集團(tuán)整體戰(zhàn)略D 資本市場(chǎng)發(fā)展程度、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20 分）1相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門(mén)間的職能管理， 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有 （ ）等特征。A 全局性C 動(dòng)態(tài)性E 高層導(dǎo)向2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（）等級(jí)次。A 集團(tuán)整體戰(zhàn)略C 縱向戰(zhàn)略E 經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ A 金融環(huán)境C 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力E 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（）等方面。A 投資戰(zhàn)略B 生產(chǎn)戰(zhàn)略C 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D 融資戰(zhàn)略E 市場(chǎng)戰(zhàn)略5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（）等基本模式。A 戰(zhàn)略規(guī)劃型B

11、戰(zhàn)略控制型C 戰(zhàn)略決策型D 財(cái)務(wù)控制型E 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容 從操作層面理解的有（ ）。A 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模C 集團(tuán)資本支出預(yù)算E 企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度7專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A 有利于在集中的專(zhuān)業(yè)做精做細(xì)C 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新E 投資風(fēng)險(xiǎn)較小8一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（A 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目C 提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支E 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出B 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)D 企業(yè)集團(tuán)投資方向）。B 容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)D 有利于提高管理水平）方面。B 在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張D 延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生

12、命期限的支出9財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ ）。A 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D 凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E 財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10并購(gòu)中， 對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ）等條件。A 行業(yè)相同B 規(guī)模相近C 財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似E 具有活躍交易三、判斷題（每小題 1分，共 10 分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（）2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。（）3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（）4利潤(rùn)留存有顯性的

13、支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。（）5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下， 戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門(mén)擔(dān)當(dāng)。（）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度， 任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。 （ ） 8雖然是企業(yè)集團(tuán)， 但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（）二是相加法。 一般來(lái)說(shuō)，（） 9當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后， 如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象， 成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。10測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法， 在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。四、理論要點(diǎn)題（每小題 5分，共 20 分） 1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略

14、管理的過(guò)程。2簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。3詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。4對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)。五、計(jì)算及案例分析題（共 40 分）1 案例分析題（ 20 分） 資料 ：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華潤(rùn)集團(tuán)” ）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接 隸屬于國(guó)資委。 作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)， 多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、 組織管理等 各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊） ：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi) 發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、 建筑、 裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)； 消費(fèi)類(lèi)科技

15、產(chǎn)品的生產(chǎn)、 分銷(xiāo)和服務(wù)； 石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷(xiāo)；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)， 重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系， 清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、 決 策權(quán)限和管理關(guān)系， 細(xì)化出 25個(gè)利潤(rùn)中心， 集團(tuán)總部直接管理 25 個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、 人事任命、 資金安排、 評(píng)價(jià)與預(yù)算、 整體協(xié)調(diào)、 統(tǒng)一形象等 6 個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。 在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“ 6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（coding

16、system）。在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公 司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱(chēng)為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼， 使管理排列清晰。 這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)， 同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中 心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上， 每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次， 并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告， 由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn) 題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budget s

17、ystem）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí) 到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不 斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià) 體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同， 差異化地訂制出不同的 KPI 評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit system ）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán) 統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況， 都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。 集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再 控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)

18、強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system ）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、 職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)， 得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、 今后的 發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系； 二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系， 其中平衡 計(jì)分卡（BSC理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié) 果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

19、單位（SBU的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2） 什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3） 華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？2計(jì)算題（ 10 分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率 （也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 10%， 所得稅率為 30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 7

20、0，二 是激進(jìn)型 70： 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投 資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。3.計(jì)算題（10分）2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來(lái)5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、8000萬(wàn)元、9000萬(wàn)元，5年后的 現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái) 5年 K公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000萬(wàn)元、2500萬(wàn)元、4000萬(wàn)元、5000萬(wàn)元、5200萬(wàn)元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資本成本率為 8%。L

21、公司目前 賬面資產(chǎn)總額為6500萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860. 790. 740.68第11頁(yè)共21頁(yè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 3（第五章、第六章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。A 內(nèi)部留存、借款和增資B 內(nèi)部留存、增資和借款C 增資、借款和內(nèi)部留存D 借款、內(nèi)部留存和增資2下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（）。A 發(fā)行股票B 從銀行借款C 發(fā)行債券D 計(jì)提折舊3企業(yè)集團(tuán)設(shè)立

22、財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資 產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ ）。A 20% B 30% C 40%D 50%4新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的）。A 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B 信用風(fēng)險(xiǎn)C 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D 操作風(fēng)險(xiǎn)5在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（）負(fù)責(zé)審批股利政策。A 母公司財(cái)務(wù)部B 母公司股東大會(huì)C 母公司董事會(huì)D 母公司結(jié)算中心6（）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A 預(yù)算編制B 預(yù)算執(zhí)行C 預(yù)算控制D 預(yù)算調(diào)整7預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（）。A 全程性B 全員性C 全面性8（A

23、收入D 機(jī)制性 ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。B 產(chǎn)品產(chǎn)量C 利潤(rùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況， 還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的 “貢獻(xiàn)” 程度，進(jìn)行綜合考核。A 可控性原則總體優(yōu)化原則C 例外原則公平公正原則10企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（ ）。A息稅前利潤(rùn)B 營(yíng)業(yè)收入D 利潤(rùn)總額C 凈資產(chǎn)收益率二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20 分） 1下列行為中，屬于直接融資方式的有（）。A 發(fā)行優(yōu)先股B 從銀行借款C 發(fā)行債券D 發(fā)行短期

24、融資券E 發(fā)行普通股2不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策 事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則（ ）。A 統(tǒng)一規(guī)劃B 分層監(jiān)督C 集中控制D 重點(diǎn)決策E 授權(quán)管理）。3分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ A 降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B 解決投資不足的問(wèn)題C 形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D 提高集團(tuán)融資能力E 使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判 4短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（A 節(jié)省財(cái)務(wù)成本C 發(fā)行期限短E 融資成本較低5財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，A 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)C 擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)E 操作風(fēng)險(xiǎn)6預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A 預(yù)算編制C 預(yù)

25、算控制）。B 籌資金額較大D 籌資風(fēng)險(xiǎn)大其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（ B 信用風(fēng)險(xiǎn) D 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）。B 預(yù)算執(zhí)行D 預(yù)算調(diào)整）。E 預(yù)算考核7企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（A 預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B 年度預(yù)算指標(biāo)C 預(yù)算編制的基本假設(shè)D 關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值）等。E 年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排 8預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（）。A 收入 B 產(chǎn)品產(chǎn)量C 產(chǎn)品單位成本 D 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E 市場(chǎng)份額9企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ A 可控性原則 B C 例外原則 DE 總體優(yōu)化原則10全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（A 資本支出預(yù)算C 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算）。分級(jí)考核原則公平公正原

26、則）等內(nèi)容。B 現(xiàn)金預(yù)算D 費(fèi)用預(yù)算E 利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題（每小題 1分，共 10 分） 1企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策權(quán)配置。（）2內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（）3企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向 社會(huì)提供金融服務(wù)。（）4股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類(lèi)型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán) 都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。 （ ）5整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（）6企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（）7集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（）8

27、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算 執(zhí)行權(quán)。（）9公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（ ）10企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（）四、理論要點(diǎn)題（每小題 5 分，共 20 分）1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？3怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？4怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？ 五、計(jì)算及案例分析題（共 40分） 1案例分析題（20分）資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100 ）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過(guò) TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其 控股的上市子公司“

28、 TCL通訊” （TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有 56. 37%的股份） 進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的 TCL通訊流通A股購(gòu)買(mǎi)。方案確定的折股價(jià)格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司 TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并 TCL 通訊并整體上市，對(duì) TCL

29、通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持 其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用 TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支持 TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者 公開(kāi)發(fā)行，另一部分是折換“ TCL通訊” （000542 ）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的

30、股東成為上市公司的直接股東， 股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題，由于TCL集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一 大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā) 展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方 面？（3） 通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)

31、 行比較，分析其間的差異。2 .計(jì)算題（10分）甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下：資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長(zhǎng)期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司 2009年的銷(xiāo)售收入為12億元，銷(xiāo)售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利 支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷(xiāo)售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)部 門(mén)預(yù)測(cè)，公司2010年度銷(xiāo)售收入將提高到 13.5億元，公司銷(xiāo)售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的

32、外部融資需要量。3 .計(jì)算題（10分）某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表:子公司母公司投資額(萬(wàn)元)母公司所占股份()甲公司400100 %乙公司35080%丙公司25065%假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益的 80 %來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：(1) 計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；(2) 計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；(3) 假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子

33、公司自身的稅后 目標(biāo)利潤(rùn)。）。速動(dòng)比率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）基本報(bào)表。 現(xiàn)金流量 資產(chǎn)情況3財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（）等的統(tǒng)稱(chēng)。A 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負(fù)債結(jié)構(gòu)4資產(chǎn)負(fù)債率，也稱(chēng)負(fù)債比率，它是企業(yè)（）與資產(chǎn)總額的比率A 負(fù)債總額B流動(dòng)負(fù)債總額C 非流動(dòng)負(fù)債總額D流動(dòng)資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系， 差異分析、未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。 A 實(shí)際業(yè)績(jī)BC 集團(tuán)業(yè)績(jī)D應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)： 戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、 （經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 總體業(yè)績(jī)）、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 4（第七章、第八章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（

34、 A 流動(dòng)比率BC 資產(chǎn)負(fù)債率D2利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（ A 經(jīng)營(yíng)成果BC 財(cái)務(wù)狀況D）。6一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（ A 管理分析B 管理評(píng)價(jià)C 管理效益D 管理激勵(lì)7投入資本報(bào)酬率 （ROIC ）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下 （或者假定為全權(quán)益融資） ， （ ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A 子公司利潤(rùn)B 分公司利潤(rùn)C(jī) 總公司利潤(rùn)D 利潤(rùn)總額）的能力。8盈利能力，它是指企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（ A 盈利B償債C 利潤(rùn)D收益）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。9集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（ A 總公司B分公司C 子公司D集團(tuán)整體10財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（）所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A 非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B 銷(xiāo)售數(shù)據(jù)C 管理業(yè)績(jī)D 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20 分）1財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（A 國(guó)家宏觀經(jīng)