人才引進工作中的七大誤區(qū)

1、企業(yè)人才引進工作中的七大誤區(qū)張畢勇人才引進是企業(yè)人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)。做好人才引 進工作，努力把各類優(yōu)秀人才聚集到事業(yè)發(fā)展中來，對增強員工 隊伍的活力和整體后勁意義重大。通過長期的人才引進工作研究 和實踐，發(fā)現(xiàn)我市企業(yè)在開展人才引進工作時，存在七大誤區(qū)：誤區(qū)一：盲目引進高學(xué)歷人才企業(yè)需要什么層次的人才？什么層次的人才才能滿足企業(yè)的 需要？選人的門檻多高為宜？這是企業(yè)在引進人才時，首先要考 慮的問題。引進人才的目的，歸根結(jié)底是滿足事業(yè)發(fā)展的需要， 因此，引進什么樣的人才，換句話說，引進人才的標(biāo)準是什么， 說到底，應(yīng)由一個地區(qū)、一個單位事業(yè)發(fā)展的需要來決定，應(yīng)由 具體崗位的要求來決定。譬如，

2、教學(xué)、科研機構(gòu)為了增強科研實 力，對專業(yè)技術(shù)崗位，往往需要配備具有較高知識層次的人才； 而對于冶金、制造等行業(yè)中的一些工藝、流程相對簡單的操作性 崗位，如果脫離崗位實際，要求較高學(xué)歷，就會造成人才資源的 巨大浪費。但是，實際工作中，類似情況并不少見。不少用人單位對求職人員動輒要求本科以上學(xué)歷，或研究生以上學(xué)歷，有些單位對不滿足學(xué)歷要求的求職者“大門緊閉” ，直接以學(xué)歷低為由而將其拒之門外。其實，工作績效和人員的學(xué)歷層次并非在任何時候都成正比。世界“推銷大王”法蘭克貝德佳沒有顯赫的學(xué)歷背景，沒有巨額的啟動資金，卻憑借永不放棄的信念，甘于從底層做起，一步一個腳印，最終獲得了事業(yè)上的巨大成功。當(dāng)前，

3、經(jīng)濟社會快速發(fā)展，帶來大量的就業(yè)機會，客觀上刺激了人才流動，這種形勢下，低層次職位上的高學(xué)歷人才，往往“耐不住寂寞” ， 無法安心工作。 這些人才一旦流失， 又會動搖員工隊伍的 “軍心” ，造成較大的負面影響。觀點：用最合適的人勝過用最好的人。人才引進，應(yīng)盡量做到人與崗的匹配。大材小用、用非所學(xué)，對人才個人來說是資源浪費，對企業(yè)來說，則意味著資金浪費。誤區(qū)二：一味引進有工作經(jīng)驗的“熟手”一個優(yōu)秀的剛出校門的大學(xué)畢業(yè)生，和一個素質(zhì)平平但有3年工作經(jīng)歷的跳槽員工，企業(yè)在引進人才時會選擇哪一個？一般而言，企業(yè)用人時都喜歡有工作經(jīng)驗的“熟手”,這種心態(tài)在人才引進過程中尤為突生。其實，從選拔人才和節(jié)省人

4、力成本角度看,選擇生手比選擇熟手更可取。生手與熟手，二者的區(qū)別除了工作 經(jīng)驗，更重要的，還體現(xiàn)在創(chuàng)造力方面。一般而言，剛由校門的 大學(xué)畢業(yè)生，其思維敏捷、發(fā)散，束縛少，創(chuàng)造力相對較強。當(dāng) 然在選擇生手過程中，應(yīng)著重關(guān)注生手中沉淀的優(yōu)秀“選手”，這些人員一經(jīng)開發(fā)，馬上就成為企業(yè)的優(yōu)秀員工，對企業(yè)文化的歸 屬感也較強。止匕外，由于生手相對單純的背景，更易于培養(yǎng)塑造 成為企業(yè)希望的人才。觀點：知識經(jīng)濟時代，經(jīng)驗、經(jīng)歷開始貶值，而持續(xù)的創(chuàng)新 能力則成為對員工的根本要求。優(yōu)秀畢業(yè)生在工作經(jīng)驗上的差距， 短時期內(nèi)很容易填平；而創(chuàng)造力的差別，素質(zhì)平平的人窮其一生 也難以拉平。誤區(qū)三：盲目高薪引進人才薪酬體系

5、的建立，目的是調(diào)動員工的積極性。薪資的高低， 對應(yīng)的是人才所創(chuàng)造的價值。一般而言，學(xué)歷越高、職稱越高， 薪資水平就越高。從另外一個角度看，薪資水平反映了企業(yè)對員 工價值的評價，薪資水平越高，表明企業(yè)對個人價值的認可度越高。因此，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)為引進高層次人才，常常會 做由薪資上的承諾，有時甚至?xí)撾x現(xiàn)有的薪資體系。但是，以 高薪引進人才，往往造成企業(yè)內(nèi)部薪資水平的不公平，使原有員 工的積極性受到打擊。之所以由現(xiàn)這樣的結(jié)果，原因在于，薪資 水平與學(xué)歷、職稱相對應(yīng)，需要以一個假設(shè)的邏輯為前提的，即 學(xué)歷越高、職稱越高，能力就越強，在工作中發(fā)揮的作用就越大, 創(chuàng)造的價值就越高。而這一假設(shè)要成

6、立，又須以現(xiàn)行學(xué)歷教育、 職稱評價體系的完全科學(xué)化為必要條件，以所有人的工作態(tài)度大 體一致為前提。正是由于不具備這樣的前提條件，假設(shè)的邏輯并 不當(dāng)然成立，因此，以學(xué)歷、職稱來定薪，有時會顯得不公平， 甚至荒謬。觀點：合理地設(shè)計薪酬，需要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場定 位、行業(yè)特征及企業(yè)文化等組織因素，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部薪資 狀況，進行總體規(guī)劃。在這一過程中，薪資公平至關(guān)重要。既要 充分發(fā)揮薪酬作用，為企業(yè)引進人才服務(wù)，又要合理納入現(xiàn)有薪 酬體系，保護原有員工的權(quán)益和積極性，方為兩全之策。誤區(qū)四：外來的和尚會念經(jīng) 在人才使用過程中，不善于挖掘人才潛力，或是對自己的人才不信任，企業(yè)管理中由現(xiàn)的問題，不

7、是積極尋求自己解決問題， 而起期盼著天降奇兵，幫助企業(yè)解決棘手問題。殊不知，從外部 引進的人才，在企業(yè)首先需要一個適應(yīng)過程，尚存在水土不服的 隱患，而且就算引入的空降兵能力強，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，他們建立 威信也需要一定的時間，如果貿(mào)然讓他們擔(dān)當(dāng)企業(yè)變革重任，必 然會在既得利益者的對立中，導(dǎo)致人才失敗。觀點：既要引進人才，又要充分用好現(xiàn)有人才。誤區(qū)五：試用期的使用試用期是人才和企業(yè)的磨合期，在試用期內(nèi)雙方都有選擇的靈活性。單位應(yīng)在試用期內(nèi)進一步考察人才的“德”和“才”， 應(yīng)該重點考察人才的德，其中包括敬業(yè)精神、忠誠度和企業(yè)文化 適應(yīng)性等，而“才”可以在試用期以前采用科學(xué)的人才測評方法 進行系統(tǒng)評估，

8、到試用期只是進行進一步驗證。但是一些單位由 于在試用以前缺乏科學(xué)的人才測評手段，沒有進行深入的評估，而將人才評估的“重任”交給了 “試用期”，從而在試用期內(nèi)弱化 的對人才“德”的分析評估，導(dǎo)致很多單位在過了試用期簽訂正 式合同之后才發(fā)現(xiàn)，原來所聘用的人才并不適合自己使用觀點：善用試用期，加強對人才的管理誤區(qū)六：不接納回流人才曾經(jīng)從本單位流動由去，現(xiàn)在由于莫種原因又想回來，有些 企業(yè)認為“想當(dāng)年，你不忠棄我而去，到如今，你無助又想回來, 休想”。這樣的思想，有害無益。人才的流動，影響因素非常多, 不一定都是缺乏忠誠度。以前企業(yè)沒有發(fā)展空間、企業(yè)發(fā)展前景 黯淡、人才對社會的認識過于理想化、其他人際關(guān)系因素等，都 有可能造成人才流生。隨著企業(yè)的發(fā)展變化，流生的人才經(jīng)過錘 煉和磨練，在適當(dāng)?shù)臅r機回流，能夠給企業(yè)帶來新的理念和方法, 也會給現(xiàn)有人才帶來信心一一以前走的人都回來了，說明我們企 業(yè)很有吸引力。觀點：回流的人才具有更高的企業(yè)文化適應(yīng)性和忠誠度，如 果勝任能力適當(dāng)，將成為企業(yè)的中堅力量。對回流人才我們應(yīng)該 區(qū)別對待，關(guān)鍵是從勝任能力著手進行分析。誤區(qū)七：將人才引進工作作為人力資源部門的業(yè)績指標(biāo)進行 考核。引進人才是為公司所用，為部門所用，因此現(xiàn)代人力資源管理的觀點認為人才引進的主要責(zé)任在用人部門，人力資源部門 在人才引進中應(yīng)該作為技術(shù)支持、業(yè)務(wù)服務(wù)和組