優(yōu)秀市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例之免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)手法

1、精品文檔優(yōu)秀市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例之免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)手法日前與二十多位大陸友人一同造訪(fǎng)菲律賓長(zhǎng)灘島，在碧海藍(lán)天體驗(yàn)風(fēng)帆之后，前往小島午餐。當(dāng)眾人步行上岸時(shí)，一群賣(mài)紀(jì)念品的菲律賓小孩迎面而來(lái)，原本以為他們會(huì)馬上圍繞著我們兜售紀(jì)念品，沒(méi)想到，菲律賓小孩很親切地拿著小飾品，操著生硬的普通話(huà)說(shuō)“送你，免費(fèi)”。在小孩友好的態(tài)度之下，不少友 人接受了這免費(fèi)的小飾品。但之后，因接受了免費(fèi)的小飾品，不免駐足欣賞他們販賣(mài)的小飾品。不令人意 外的，之后大伙買(mǎi)了不少飾品，小孩們滿(mǎn)足地離去。有友人發(fā)現(xiàn)，我們這一群“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”們，似乎剛剛 被菲律賓小孩們做了一場(chǎng)“免費(fèi)”營(yíng)銷(xiāo)，也剛剛被“完成銷(xiāo)售”任務(wù)。免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)手法，猶如裹上糖衣的食物，總

2、令人垂涎三尺。如果再加上天真可愛(ài)的小孩，或者是笑容可 掬的美女，似乎就更令人難以抗拒。菲律賓小孩對(duì)我們這群人的免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)，正是個(gè)典型的例子：裹上了免 費(fèi)的糖衣，令人一開(kāi)始難以拒絕；小孩天真友好的態(tài)度，令人不忍推辭，其結(jié)果當(dāng)然就是一群“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家” 們被營(yíng)銷(xiāo)了。其實(shí)，免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)已有超過(guò)百年歷史，目前可以追溯到的是1903年吉列（gillette）剃須刀的成功案例。在當(dāng)時(shí)“天下沒(méi)有白吃的午餐”的時(shí)空背景下，吉列剃須刀創(chuàng)始人金吉列（kingc.gillette）首開(kāi)風(fēng)氣之先，免費(fèi)贈(zèng)送剃須刀組，讓消費(fèi)者輕易接受吉列剃須刀組，在消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣使用以后，再賣(mài)給消費(fèi)者剃須刀片，因?yàn)榧忻赓M(fèi)提供剃須刀組，消費(fèi)者最終

3、都要再購(gòu)買(mǎi)剃須刀片，來(lái)更換日益磨損的刀片。這種“放長(zhǎng)線(xiàn)釣 大魚(yú)”式的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式，成為當(dāng)時(shí)的“破壞式創(chuàng)新”。而吉列剃須刀片通過(guò)這樣的免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)模式，成功 地打開(kāi)市場(chǎng)，締造了日后銷(xiāo)售幾十億片剃須刀片的龐大市場(chǎng)，讓吉列剃須刀成為擁有全球市場(chǎng)百分之七十 占有率的領(lǐng)導(dǎo)品牌，而且開(kāi)啟了免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)的先河，吉列也成為免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)的鼻祖。自此之后百年，免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)模式更是被廣泛運(yùn)用，舉凡綁手機(jī)號(hào)碼送免費(fèi)電話(huà)、接近免費(fèi)的打印機(jī)與必須持續(xù)購(gòu)買(mǎi)的墨粉耗材，都是近年來(lái)屢見(jiàn)不鮮的免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)。近年來(lái)，由于互聯(lián)網(wǎng)普及，網(wǎng)絡(luò)游戲（onlinegame） 更是將免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)揮得淋漓盡致。完全免費(fèi)且方便加入的網(wǎng)絡(luò)游戲，成功而且快速地吸引眾多

4、會(huì)員，聚集了數(shù)量龐大且驚人的潛在客戶(hù)。初期，大家確實(shí)都能享受到免費(fèi)服務(wù)，然而，在逐漸喜歡（或者稱(chēng)為沉迷）上這款游戲后，玩家發(fā)現(xiàn)，可能必須額外付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)“虛擬寶物”或“點(diǎn)數(shù)”，才能逐步升級(jí)過(guò)關(guān)，享受 更高層階的游戲樂(lè)趣。在此時(shí)，免費(fèi)不僅像裹上糖衣的食物，更像魚(yú)鉤上的魚(yú)餌，成功抓住消費(fèi)者，讓消 費(fèi)者很難離開(kāi)這以免費(fèi)開(kāi)始但是終究要付費(fèi)的服務(wù)。以經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論與效能來(lái)看，廠商終究要收費(fèi)本來(lái)就是天經(jīng)地義、無(wú)可厚非的事情。所以，或者我們 可以把免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)良性解讀為“廠商邀請(qǐng)消費(fèi)者”的禮貌行為。通過(guò)“免費(fèi)且禮貌”的邀請(qǐng)，縮短了廠商等 待消費(fèi)者接受的時(shí)間，降低了消費(fèi)者接受廠商的顧慮，而讓“廠商與消費(fèi)者”更快速地“配

5、對(duì)”。在此剖 析下，免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)成為最有效率的媒介方式，讓廠商找到客戶(hù)，讓消費(fèi)者嘗試新產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，在許多場(chǎng)合 免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)是最快速的一種營(yíng)銷(xiāo)方式。我們?cè)僖淮巫C明了 “天下沒(méi)有白吃的午餐”的定理并未離大家遠(yuǎn)去，只是有時(shí)暫時(shí)隱身在免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)的 幕后，但是在舞臺(tái)上謝幕之前，必然會(huì)再次出現(xiàn)與大家見(jiàn)面。或者說(shuō)，免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)顧名思義，是先“免”再 “費(fèi)”，“免”的是消費(fèi)者初期的抗拒，“費(fèi)”的是消費(fèi)者終究要支付服務(wù)費(fèi)；“免”的是廠商等待消費(fèi)者接受的時(shí)間，“費(fèi)”的是廠商終究要獲得利潤(rùn)。而中文的“免費(fèi)”更能貼切地表達(dá)免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)的意涵。作為消費(fèi)者，我們可以思考，免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是否真的對(duì)我們免費(fèi)。作為營(yíng)銷(xiāo)人，我們同樣可以思考， 如

6、何將免費(fèi)運(yùn)用到成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中。從林書(shū)豪效應(yīng)談問(wèn)題員工管理前言：一個(gè)選秀落榜，拿著底薪和非保障合同，幾乎沒(méi)有上場(chǎng)機(jī)會(huì)的球員，在球隊(duì)陷入連敗泥潭、兩 大核心球星受傷的危難時(shí)刻，從板凳 （替補(bǔ)席）上一 “躍”而起，率隊(duì)連勝，化身球隊(duì)和城市英雄這儼然 是好萊塢主旋律勵(lì)志電影里的橋段。一個(gè)1988年出生、名不見(jiàn)經(jīng)傳的美籍華裔大男孩，僅兩周時(shí)間就成為美國(guó)全民偶像：登上時(shí)代雜志封面，不論總統(tǒng)、民眾，還是體育界、演藝圈都在關(guān)注和贊賞他，知名交 際花公開(kāi)宣稱(chēng)要和他約會(huì)這，恐怕只能當(dāng)成科幻片的劇情了。但這一切都是剛剛發(fā)生的現(xiàn)實(shí)：這是林書(shū)豪的故事，一段美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬稱(chēng)之為“偉大故事”的夢(mèng)幻旅程。林書(shū)豪的黃皮膚和華

7、裔血統(tǒng)很容易讓人聯(lián)想到姚明， 但林的商業(yè)價(jià)值又和姚明有所不同。 在中國(guó)市場(chǎng)，林書(shū)豪不會(huì)比姚明更讓中國(guó)球迷有民族認(rèn)同感，畢竟林書(shū)豪是美國(guó)國(guó)籍，有虔誠(chéng)的基督教信仰，甚至連中文都說(shuō)不太好; 但林書(shū)豪在中國(guó)的影響力又未必不能和姚明一較高下。姚明的成功有其得天獨(dú)厚的身高因素，林書(shū)豪1.91 米的身高則是中國(guó)很多籃球少年可以企及的，而且林首次證明了“黃種人也可以在 nba打組織后衛(wèi)”，這個(gè)價(jià)值是姚明和易建聯(lián)都不能提供的。在美國(guó)， 林書(shū)豪無(wú)疑會(huì)比姚明更受喜愛(ài)， 而且他的商業(yè)價(jià)值和對(duì)于nba 的意義甚至可能超過(guò)同時(shí)代美國(guó)本土出品的超級(jí)球星們。自 20 世紀(jì) 90 年代開(kāi)始，黑人球員逐漸在 nba 一統(tǒng)天下，

8、nba 本土白人球星逐漸被邊緣化。 有球星稱(chēng) nba 老板們出于種族和市場(chǎng)考慮強(qiáng)行為每個(gè)球隊(duì)“塞”進(jìn)一名白人球員據(jù)nba 當(dāng)時(shí)一份調(diào)查顯示，美國(guó)市場(chǎng)超過(guò)七成的球迷是白人。時(shí)至今日， nba 中盡管“白面孔”球星比上世紀(jì)90年代增多， 但大都來(lái)自歐洲。 同時(shí)很多球員出身貧寒，希望早日進(jìn)入 nba 擺脫生活困境， 因此在大學(xué)時(shí)期甚至高中畢業(yè)就選擇加入 nba ，這對(duì) nba 的形象塑造不利。大衛(wèi)斯坦恩必須為nba的商業(yè)前景考慮：除了打出精彩的比賽，也要貼合主流觀眾人群的喜好和價(jià)值觀，需要塑造一個(gè)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭認(rèn)同的“美好形象”。說(shuō)到底， nba 急需要一個(gè)美國(guó)本土出品、深受中產(chǎn)階級(jí)家庭認(rèn)可不止是

9、球技，還包括文化認(rèn)同的超級(jí)球星。就在這樣的時(shí)刻，林書(shū)豪出現(xiàn)了。事實(shí)上， 林書(shū)豪式的爆發(fā)在 nba 并非沒(méi)有先例， 但林書(shū)豪的價(jià)值別具一格， 因?yàn)樗厦绹?guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭的期待:不放棄籃球夢(mèng)想但學(xué)業(yè)優(yōu)秀:在球場(chǎng)上， 他既有謙遜溫和的一面， 勝利后會(huì)虔誠(chéng)地感謝上帝和隊(duì)友，也有美國(guó)人自信和張揚(yáng)的一面，每當(dāng)打進(jìn)好球時(shí)會(huì)和隊(duì)友撞胸怒吼、主動(dòng)向教練要求在比賽最后投制勝球這一切形成了一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的林書(shū)豪， 也給了 nba 一個(gè)機(jī)會(huì)： 告訴美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)家庭家長(zhǎng)們， 他們的教育和生活方式也可以教育出明星球員， 同樣 nba 也擁有了一個(gè)讓家長(zhǎng)們認(rèn)為可以復(fù)制的榜樣。 我們企業(yè)問(wèn)題員工的管理問(wèn)題一直讓人頭疼，但是我

10、個(gè)人認(rèn)為，既然林書(shū)豪能從一個(gè)選秀落榜的問(wèn)題球員一躍成為當(dāng)紅明星，那么，我們的問(wèn)題員工也是可以管理好的。為什么企業(yè)會(huì)有問(wèn)題員工的困擾?仔細(xì)分析一下，這些問(wèn)題大多出在企業(yè)利益和權(quán)力方面， 第一是利益不當(dāng)，第二是權(quán)力不當(dāng)，第三就是確實(shí)有一部分人從各方面來(lái)說(shuō)不適合目前的崗位?？紤]員工適合在哪個(gè)位置上，這是我們解決問(wèn)題的一個(gè)有效方法。企業(yè)不可能沒(méi)有問(wèn)題、沒(méi)有牢騷，一個(gè)員工不可能永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)。某一件事、某一階段有問(wèn)題很正常，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者怎么去看，怎么把問(wèn)題、矛盾消化或解決，直至改進(jìn)。細(xì)數(shù)辦公室里的成員，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工總有各式各樣的毛?。簯T性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開(kāi)會(huì)不提意見(jiàn)、愛(ài)八卦公司事務(wù)、

11、一受完訓(xùn)就離職盡管這些只是小問(wèn)題，是，它們很小，但五個(gè)小問(wèn)題、十個(gè)小問(wèn)題，每個(gè)都減損公司一點(diǎn)，久了、多了，會(huì)不會(huì)累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的大麻煩呢 ?不無(wú)可能。我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類(lèi)型的問(wèn)題員工進(jìn)行歸類(lèi)，但我想給這些管理者提幾個(gè)問(wèn)題，并且談一些個(gè)人的觀點(diǎn)。管理者在考慮怎樣對(duì)待或者正在為這些問(wèn)題員工而苦惱時(shí)，建議先考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：為什么你認(rèn)為他們有“問(wèn)題” ?你認(rèn)為有問(wèn)題和沒(méi)有問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你自己是否說(shuō)得清楚這些標(biāo)準(zhǔn)? 員工是否知道這些標(biāo)準(zhǔn)?是你自己個(gè)人喜歡的標(biāo)準(zhǔn)還是企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)?如果換你來(lái)做員工，你愿意接受這樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎?你認(rèn)為這樣的標(biāo)準(zhǔn)合理合適嗎?在乎這些

12、標(biāo)準(zhǔn)有必要、有意義嗎?如果以上過(guò)程被稱(chēng)之為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，那么如何解決問(wèn)題，請(qǐng)看下面的內(nèi)容，我們進(jìn)入今天的講座 問(wèn)題員工管理技巧 。 著名企管專(zhuān)家譚小芳老師（預(yù)定問(wèn)題員工管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系 表示，每個(gè)企業(yè)都有都有不同程度的“問(wèn)題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網(wǎng)開(kāi)一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對(duì)“問(wèn)題員工”處理不好，不要說(shuō)沒(méi)有好員工，只怕還會(huì)激化矛盾，甚至讓整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)變得“內(nèi)訌”四起而最終一盤(pán)散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。管理工作中最棘手、最讓人頭痛的就是對(duì)“問(wèn)題員工”的管理了。每一位經(jīng)理都是渴望成功的，但是那些不能或者根

13、本不愿意好好表現(xiàn)的員工卻拖了經(jīng)理們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與經(jīng)理的期望相差甚遠(yuǎn)，以至于在經(jīng)理和這些“問(wèn)題員工”之間會(huì)產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問(wèn)題。經(jīng)理在面對(duì)日常工作壓力的同時(shí)，還要騰出手來(lái)解決一大堆額外的麻煩。帶來(lái)這些麻煩的僅僅是極少數(shù)的“問(wèn)題員工”，但就為了解決這些麻煩，經(jīng)理卻不得不花費(fèi)超乎尋常的時(shí)間和精力。歡迎進(jìn)入著名企管專(zhuān)家譚小芳老師的課程問(wèn)題員工管理培訓(xùn) ，尋找問(wèn)題員工管理的全面解決方案!開(kāi)宗明義地講，人本管理的要義就是通過(guò)別人的工作來(lái)達(dá)成自己與組織的目標(biāo)因此，管理制度要有應(yīng)對(duì)方案，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，針對(duì)員工存在的不同“問(wèn)題”，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，找到“問(wèn)題”

14、的癥結(jié)和關(guān)鍵需求,，“問(wèn)題”員工才能真的不會(huì)成為難以解決的“問(wèn)題”。當(dāng)然如果“問(wèn)題員工”確實(shí)一無(wú)長(zhǎng)處，那就可以讓他把問(wèn)題帶出企業(yè)。在任何一個(gè)馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)充滿(mǎn)哲理的現(xiàn)象：馬蠅會(huì)不時(shí)地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕;若拂之不去，就會(huì)發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒(méi)有血盡身亡，反而由于不停運(yùn)動(dòng)，生命力更加旺盛。某種程度上說(shuō)，企業(yè)組織類(lèi)似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素，同時(shí)又是能力超強(qiáng)、充滿(mǎn)質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問(wèn)題員工”，甚至上了“黑名單”，因?yàn)樗麄冸y于管理。有一個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被譚老師在課堂上引用

15、這個(gè)故事來(lái)源于新近翻譯出版的 ibm 商業(yè)魔戒三部曲之小沃森傳中： 1947 年，小沃森剛剛接手ibm 銷(xiāo)售副總裁。一天，一個(gè)中年人沮喪地來(lái)到他的辦公室，提出辭職，因?yàn)樗瓉?lái)的導(dǎo)師柯克和小沃森是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他確信小沃森主政后會(huì)把他擠垮。這個(gè)中年人就是曾任銷(xiāo)售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒(méi)有想到，小沃森對(duì)他笑著說(shuō)：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來(lái)，在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下，而不光是柯克! 現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來(lái)，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會(huì)?！辈纤雇锌肆粝聛?lái)了，并在后來(lái)為 ibm 立下了卓著功勛。小沃森說(shuō)，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法?！笔?/p>

16、實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。這個(gè)故事體現(xiàn)的精髓，后來(lái)構(gòu)成了 ibm 企業(yè)文化的一個(gè)重要營(yíng)養(yǎng)來(lái)源?！拔?、激勵(lì)、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為 ibm 人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，伯肯斯托克是ibm 歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些“問(wèn)題”員工分布在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層面，雖然數(shù)量不多，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)說(shuō)，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時(shí)間來(lái)“對(duì)付”這些“問(wèn)題”員工：要么是“專(zhuān)政”，即將這些難纏的“問(wèn)題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局” ; 要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開(kāi)一面”，即對(duì)

17、這些“問(wèn)題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時(shí)“太歲爺頭上動(dòng)土”也姑且忍讓。公司企業(yè)的管理中，最令人疲于應(yīng)付的就是“問(wèn)題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)上，但作為“以人為本”的公司機(jī)構(gòu)，就不能不好好看待“問(wèn)題員工”的問(wèn)題，以導(dǎo)正其作為。老板不易做 ! 老板不是老師，老師的天職之一是解答學(xué)生的問(wèn)題;但如果遇到問(wèn)題員工，老板們又該怎么處理呢?企業(yè)或公司管理工作中，最令人疲于應(yīng)付的就是對(duì)于問(wèn)題員工的管理了。每一位老板都希望對(duì)員工問(wèn)題的關(guān)注減到最低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現(xiàn)的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽(yáng)奉陰違、渾水摸魚(yú)、效率低下各種問(wèn)題，處理起來(lái)都很棘手。究竟應(yīng)該怎樣管理問(wèn)題員工?有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個(gè)員工對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇