期單店盈利提升李建軍老師直播文字

1、第 42 期答疑李建軍：單店盈利提升主持人陳思蓓：網(wǎng)聚專家智慧，華企與您同行，大家好歡迎進(jìn)入聚成華企在線答疑的直 播課堂， 我是主持人陳思蓓。 單店盈利是連鎖經(jīng)營模式的一個基礎(chǔ)， 對于單店如何提升盈利， 今天我們非常有星的邀請到了一位專家，也位專家是連鎖經(jīng)營的管理專家，同時他也是中國 連鎖商學(xué)院副院長，清華特聘作客教授，李建軍老師，開始答疑之前，我們先讓李建軍老師 跟大家見個面問個好。 李建軍老師：大家好，我叫李建軍，這些年一直在從事連鎖經(jīng)營商業(yè)模式的研究和實踐，也 經(jīng)過一些調(diào)研總結(jié)一些心得，希望在這里抽一下午時間給大家做交流。 主持人陳思蓓：非常感謝李老師百忙當(dāng)中，來到我們今天答疑現(xiàn)場，跟我

2、們一起探討單電盈 利提升的這個話題，在前期跟老師這邊交流和溝通的時候，我們說本身我們定的主題，是想 說就做連鎖行業(yè)這么一個話題，但是老師給了我們一個非常專業(yè)的意見，連鎖店行業(yè)可講的 范圍比較大，但是站在連鎖店管理者這個角度，可能去探討單店盈利這么一點更能幫助到我 們企業(yè)家，所以今天我們選定課題叫做單店盈利的提升，老師在前期跟您溝通的時候，我們 也有去探討，現(xiàn)在很多連鎖行業(yè)，他們都會如果我要去做盈利的話，首先可能要做一個盈利 分析，但是很多連鎖店管理者，他們可能還不是很系統(tǒng)，或者說還不知道有什么工具，可以 去做一個盈利分析，來去提升連鎖經(jīng)營單店的利潤，我知道這方面您是專家，所以先讓您分 享一下，

3、在您的課程里邊和您的經(jīng)驗，我們有什么方法，學(xué)會做一個單店的盈利分析？ 李建軍老師：單店盈利，是作為我們連鎖經(jīng)營這種商業(yè)模式的一種基礎(chǔ)，連鎖商業(yè)模式它就 是一個規(guī)模效應(yīng)，通過規(guī)模拖起一個品牌，但是單店盈利這是一個基礎(chǔ)，單店盈利比較相關(guān) 的直接指標(biāo)都有哪些？對于一店，我們?nèi)绾卧\斷，每一個指標(biāo)又如何提升，談到單店盈利， 就會有一個利潤的問題，有一個成本核算的問題。 比如說我經(jīng)常會問到一些店長，或者說一些運營管理人員，我們單店盈虧平衡點是多少？一 個最基本的指標(biāo)， 同時這個時候問到他們的時候， 在現(xiàn)場做調(diào)研的時候， 發(fā)現(xiàn) 90 以上都不 知道，說明一個什么樣的問題？也就是說，可能關(guān)注到營業(yè)額的提升，同

4、時對我們單店的成 本，沒有真正的考慮進(jìn)去。同時你會發(fā)現(xiàn)，會出現(xiàn)這種情況，我們營業(yè)額可能提升了，同時 我們利潤率可能下降了。對于我們的店面經(jīng)營管理者，不僅僅對我們營業(yè)額負(fù)責(zé)，同時還要對我們利潤負(fù)責(zé)，首先做 單店盈利分析實際上就是成本分析，這是第一塊分析。同時還有我們相關(guān)指標(biāo)的一些分析，比如說我們的進(jìn)店率，比如說我們的客單價，同時造成 我們這些指標(biāo)影響背后的因素，有哪些？這些指標(biāo)又如何提升？比如舉個例子，客單價。那 么相應(yīng)我們商品的組合怎么樣？會影響到我們的客單價，同時有的商品組合相當(dāng)好，同時你 會發(fā)現(xiàn)，我們的組合銷售的意思，或者組合銷售的能力，相對比較薄弱，也會影響到我們的 業(yè)績。所以說首先作為

5、一個店長，一個店面的經(jīng)營管理者，要學(xué)會診斷。營業(yè)額首先在這里，它都由哪些因素組成？我們大家老生常談一個公使，營業(yè)額等=客流量X進(jìn)店率X成交價，進(jìn)店率由什么組成，成交價由什么組成？可能跟我們商圈店址組成。但是我們?nèi)绻恢煤懿?，我們是否考慮這個位置是否可以優(yōu)化的問題，這是一個好的問題， 一個思考者應(yīng)該學(xué)會問自己好的問題。有的管理者他就開始抱怨，我這個位置怎么這么差， 抱怨一個月、兩個月、三個月你會發(fā)現(xiàn)無濟(jì)于事，有可能老板要讓你另謀他路，同時這個時 候我們作為一個單店管理者，我們應(yīng)該思考的是，我們的店鋪的位置如何優(yōu)化？它有什么方 法有什么思路？這就是一個好的問題。這是如何診斷， 同時我們進(jìn)店率由哪些

6、因素組成？店面形象， 從遠(yuǎn)處吸引我們顧客是什么？進(jìn)處吸引我們顧客是什么？給顧客一個理由，到了店里顧客轉(zhuǎn)一圈出去了什么原因？你會發(fā) 現(xiàn)好多店面經(jīng)營管理者給我提出這樣一個問題，顧客來到我們店里他逗留時間相對比較短， 你會發(fā)現(xiàn)一個顧客在我們店鋪里所逗留的時間，跟我們業(yè)績、營業(yè)額是成正比的，如何讓我 們的顧客，在我們店面所逗留的時間，相對比較長一些？這就牽扯到，我們店面的動線的規(guī) 劃。包括我們視覺營銷，陳列的一些技巧和手法。這些因素相應(yīng)，可以提升我們的進(jìn)店率， 同時提升進(jìn)店率之后， 相應(yīng)影響到顧客在我們店鋪所逗留的時間， 這樣對我們營業(yè)額的支持， 是非常直接的一些因素。下面一個指標(biāo)，就是我們客單價，還

7、有我們的成交率，我們的成交率、銷售技巧，這個大家 都知道，非常清楚，如何提升成交的能力，從管理的視角，我們作為店長、店面運營管理者， 考慮不是拿單問題，而是考慮如何梳理銷售流程，梳理銷售流程是什么問題？就是首先保證 把事情做對的問題，如何把事情做對。梳理完銷售流程之后，接下來你要對你的流程進(jìn)行掌控管理，接下來我的團(tuán)隊如何輔導(dǎo)，我 的單個導(dǎo)購如何輔導(dǎo)？如何運用我的銷售流程，運用素質(zhì)化分析把握環(huán)節(jié)，如何把握每一個 員工的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)一步提升，這就是我們銷售管理漏洞的應(yīng)用，首先銷售流程分析這個是基 礎(chǔ)。同時這里也會有一些數(shù)據(jù)的分析，銷售流程數(shù)據(jù)分析，你發(fā)現(xiàn)一談到數(shù)據(jù)分析，有些管理者 發(fā)現(xiàn)有一個通病這樣

8、的問題，包括我也在內(nèi)，我們看到數(shù)據(jù)會有什么樣的感覺？就是表現(xiàn)一 種很頭大，同時你會發(fā)現(xiàn)，確實會存在這樣一個問題。但是你會發(fā)現(xiàn)，多算數(shù)字等于賺錢，這個時候我們要不要更喜歡算？熱愛算數(shù)字，在學(xué)校算數(shù)字為了得高分才做，那么參加工作算數(shù)字，為了什么？更好經(jīng)營決策，科學(xué)決策，科學(xué)決 策就是多賺錢，所以應(yīng)該算數(shù)字，熱愛算數(shù)字也就等于賺錢。我們盈利分析有很多數(shù)據(jù)分析 的內(nèi)容，包括最后一個指標(biāo)， 我們的客單價，我們的商品的組合， 哪些屬于我們經(jīng)營類商品， 哪些是我們明星類商品，有些商品相對在我們銷量排名上，可能排到第一位，同時你發(fā)現(xiàn)在 我們毛利貢獻(xiàn)上排到怎么樣？排到下面。這個時候不僅僅應(yīng)該考慮，作為銷量的一個

9、排名， 同時我們產(chǎn)品的一個毛利貢獻(xiàn)的排名，同時在這兩個指標(biāo)上，李老師研究了兩個因素，這兩 個因素就是顧客歡迎指數(shù)，和我們的毛利貢獻(xiàn)指數(shù)，這兩個指數(shù)就可以定位，相應(yīng)他屬于哪 一類的產(chǎn)品？而不能拍腦袋，拍腦袋決策我們經(jīng)常說拍腦袋時務(wù)，二拍胸脯，三就拍胸部。我們客單價組合銷售能力要提升，我們作為店長要對店進(jìn)行診斷，營業(yè)額下滑了，如何診斷這些營業(yè)額？同時營業(yè)額由哪些指標(biāo)組成，同時對于這些指標(biāo)，每一個指標(biāo)如何往上提升？有的店長也有的管理者給我提了這樣一個問題，反饋了這樣一個問題。他說李老師你發(fā)現(xiàn)， 我們位置很差，一直實在沒辦法去提升我店面的業(yè)績，在這種情況下，如何提升？也就是說 他所提這個問題，實在是沒

10、辦理解決了， 我通常會告訴他一句話，“你所思考的問題， 有時候 不是真正問題，你所要解決的問題，也不是真正的問題，你希望解決的問題，也不是真正問 題，什么才是真正問題”。我們對問題的界定本身產(chǎn)生的問題。就是對這個問題本身的界定，本身這個問題它本質(zhì)的問題是什么？由于表現(xiàn)的問題，然后讓 我們產(chǎn)生了一些干擾，難道這個問題真的沒辦法解決了嗎？于是我反問他一個問題，我說這 個店鋪是不是拐了一個彎，他說是，那么相對這個問題已經(jīng)發(fā)生過 N 次了，通過我們視覺營 銷，通過我們的終端攔截，相應(yīng)可以解決這樣的問題。那么遠(yuǎn)處如何吸引我們的顧客，近處 如何吸引我們顧客，到店以后，如何增加我們的顧客，在我們店鋪所逗留的

11、時間，相應(yīng)提升 我們的客單價。同時還有我們的一些經(jīng)營指標(biāo)的分析， 接下來剛才我們所談到， 成本分析包括營業(yè)額的診斷， 相關(guān)指標(biāo)的分析，還有我們顧客分析，包括我們的商品分析，這些直接跟我們盈利因素直接 相關(guān)，這些指標(biāo)如何一一向上提升，不同顧客如何深度挖掘他的客戶價值，我們單店盈利所 要分析的核心，就是這些。這里我小結(jié)一下，也就是首先單店盈利分析要對你的成本負(fù)責(zé)， 一個店長就是這家店的老板， 不僅僅對你營業(yè)額負(fù)責(zé)， 而且對你單店的成本負(fù)責(zé)， 成本分析。 同時還有相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)分析，你做了一系列經(jīng)營管理的動作，這個時候相應(yīng)在這些指標(biāo)上進(jìn) 行考核有沒有提升，有沒有反饋這是一個模塊，同時對于我們單店營業(yè)額

12、有那些指標(biāo)？這些 指標(biāo)如何提升， 我們營業(yè)額如何持續(xù)提升如何翻倍？可能給你一個策略， 可能提升 10 或者 20 ，而不是已經(jīng)鉆進(jìn)死胡同法變法，我們對問題界定產(chǎn)生了問題。 其實就是對我們客戶分析、我們的產(chǎn)品分析，這個就是我們單店盈利分析的一些核心，OK ，謝謝。主持人陳思蓓：非常感謝李老師，針對剛才我們單店盈利如何進(jìn)行分析這么一個話題，展開 跟我們做了一個分享。 通過老師的分享， 我們也知道。 作為一個單店的管理者， 或者是店長， 可能就不單純只是需要他的業(yè)績的能力，管理好這個店，把整個店的業(yè)績提升上去，如何做 到成本分析還有銷售流程的分析，包括業(yè)績指標(biāo)的分析，這方面的能力都是需要鍛煉的，隨

13、著老師您的分享， 其實我也有新的疑問出來， 也是在前期的時候， 很多我們的會員朋友留言， 就問很多老板有這么一個經(jīng)歷，他們提升一個店長，通常都會把他的團(tuán)隊里邊，可能這個店 里邊銷售業(yè)績做的比較好的，或者說是在他的團(tuán)隊里邊，帶領(lǐng)團(tuán)隊有一另的領(lǐng)導(dǎo)力，同時賣 東西又賣的比較好的這么一個人，他就定為一個種子選手，培養(yǎng)了一段時間以后就放到店長 位置上去，可是放到那個位置上以后發(fā)現(xiàn)，達(dá)不到他想要的領(lǐng)導(dǎo)這個店，把這個店的業(yè)績又 做好的，我想請教您一下，到底是老板的決策錯了，還是說老板在選擇一個店長的時候，他 是不是應(yīng)該參照，或者說考慮一些什么樣子的因素，才能比較好的選拔一個人，去擔(dān)任店長這個角色，然后店長還

14、有能力在做業(yè)績的同時，還能管好一個店。李建軍老師：這個問題問的非常好，比如說作為有的新提升上來做店長，你會發(fā)現(xiàn)不僅僅影 響他自身做業(yè)績，而且最終他死掉了，比比皆是?，F(xiàn)場我做培訓(xùn)也有很多，有的人之前做的 不錯，現(xiàn)在讓他做店長，結(jié)果活活做死了，你會發(fā)現(xiàn)，我們做業(yè)績做的很好，這是衡量一個 指標(biāo)，首先自己能做能干，可以銷售，但是你會發(fā)現(xiàn)從銷售型崗位到店長組織型崗位，他更 多強(qiáng)調(diào)的是組織效能，對我們店面員工的激勵，有的時候他自己干沒問題沖在前面，結(jié)果發(fā) 現(xiàn)后面員工大量流失，這個會不會影響我們業(yè)績，同時影響我們業(yè)績，我們隨之付出很多成 本，對我們原有團(tuán)隊產(chǎn)生負(fù)面影響，就會影響到我們業(yè)績。這就衡量到作為店長

15、，不僅僅你自己能銷售會銷售，而且能夠復(fù)制銷售經(jīng)營，更多的還要去 體現(xiàn)，你的一個團(tuán)隊，帶團(tuán)隊的能力。你們店鋪的組織的能力，提升我們組織效能，這就是 我們在店長的課程里面，第二個模塊，由銷售型店長，向管理型店長過渡。那么管理型人才，他要具備一定的特質(zhì)，比如說我舉個例子，實際現(xiàn)實中發(fā)生過這樣現(xiàn)實的 問題，比如說現(xiàn)在有兩個預(yù)備店長，將要把他晉升為店長，晉升為店長，其中一個相對業(yè)績 比較好，另外一個相對組織能力比較強(qiáng)，但是做業(yè)績也不說什么都不是，但是相對弱一些， 這個時候你發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們提拔讓他成為店長，提拔店長的時候，這時候會提拔前者還是后者, 要思考這樣一個問題。那你會發(fā)現(xiàn)，這個時候我們晉升到店長，更

16、多強(qiáng)調(diào)是他的組織效能， 你會發(fā)現(xiàn)這個時候我也跟有些集團(tuán)公司，大型做家具的老板溝通，他說李老師我們店面急需 要提升我們店面這些員工他們銷售的能力，我說我到我們店走了發(fā)現(xiàn)我們銷售能力可以，雖 說稱不上進(jìn)來一個殺一個，但是也差不多了，達(dá)到進(jìn)來一個成交一個。同時你會發(fā)現(xiàn)，思考一個問題，如果沒有一個人進(jìn)店，所有武功就費了，即使你是武功高手但是沒有人進(jìn)店，你就費了。作為我們坐店長這個崗位，你會發(fā)現(xiàn)這個時候我們要向外延伸，不僅僅考慮銷售的問題，我 的進(jìn)店率如何提升？那你會發(fā)現(xiàn)，我的管理溝通，也會影響到我的業(yè)績，有的人他跟下屬溝 通過程中很會激勵， 有的員工產(chǎn)生問題， 他一溝通就解決了， 但是有些溝是溝了但是

17、沒有通, 并且員工還想找他對著干，那什么原因，溝通技巧的問題。你會發(fā)現(xiàn)我們店面團(tuán)隊的激勵，也會存在問題，也會影響到我們應(yīng)急。終端員工大量重復(fù)性 工作，確實我們終端員工他們很辛苦，每天說的話基本上一樣，在同樣的工作環(huán)境，大量重 復(fù)性工作。重復(fù)工作自然倦怠，自然倦怠又如何服務(wù)好顧客，你要思考這個問題。怎么樣讓三流人做一流人的事情，所有這些事情你要總結(jié)一個標(biāo)準(zhǔn)，最終標(biāo)準(zhǔn)如何總結(jié)？ 最終我們店面要上升一個層次，不僅僅由銷售到管理的一個提升一個飛躍，再次向經(jīng)營要效 益，我們是店面的經(jīng)營者，你會發(fā)現(xiàn)剛才我所分享的其實就六大塊，作為店長除了銷售以外 的六個角色，第一個是管理溝通者，第二個士氣激勵者，第三個員

18、工培訓(xùn)者，第四個作為目 標(biāo)實現(xiàn)者，第五個標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)者，第六個經(jīng)營分析者。你會發(fā)現(xiàn)這六個環(huán)環(huán)相扣，同時也會 影響到我們業(yè)績。作為一個操作型的員工，一個銷售能手，過渡到作為一個店長的話，不僅僅是你能銷售會銷 售的問題，在進(jìn)一步提升向管理要組織效能，向經(jīng)營要效能的問題。作為一個銷售型人才， 到一個店長，要有一個過渡，在這個過渡過程中要加強(qiáng)這六大塊，首先要提倡選人的過程中，具不具備這種組織效能，組織這一塊的能力，相對比較強(qiáng)。同時在晉升的時候， 相對也要有一定的過渡， 在組織上要有所保障， 你會發(fā)現(xiàn)我們連鎖企業(yè), 就是一個規(guī)模效應(yīng)，在發(fā)展的過程中，擴(kuò)張過程中會凸顯一個問題，就會缺人，不是缺總經(jīng) 理，缺的

19、是我們店面終端人才， 特別是店長，剛才談的問題是放大一點，不僅僅是選人問題,而是店長復(fù)制的問題。店長如果在組織上保證形成人才蓄水池長出來，如何加快復(fù)制的速度，同時你會發(fā)現(xiàn)，在 我們組織上，我們店員分幾級，店長分幾級，店員到店長過渡，有什么級別設(shè)置？我們店員 一般分三級到六級，初級、中級、高級往上副店長，店長，店長還分副店長、第一副等等。 你會發(fā)現(xiàn)我們中間都是空白地帶，直接從導(dǎo)購到店長，這個時候我們訓(xùn)練員訓(xùn)練導(dǎo)購，就由 訓(xùn)練員擔(dān)當(dāng)，沒向上晉升一個級別，過渡過程中工資不提升干不干，比如說從訓(xùn)練員過渡到 第三副店長，干不干？ 比如說我們演練一下，陳老師你是一名訓(xùn)練員，現(xiàn)在讓你晉升為副店長，工資不漲干

20、不干？ 主持人陳思蓓：晉升了應(yīng)該漲工資吧？ 李建軍老師：假如說你現(xiàn)在是一名店長，我現(xiàn)在晉升你為運營副主管，工資不漲，干不干? 主持人陳思蓓：我覺得還是要漲工資。李建軍老師：好，這就是薪酬設(shè)置上有一定技巧，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)有一些員工從訓(xùn)練員到第三 副店長相應(yīng)薪酬不變，給他一定責(zé)任，到第二副店長薪酬要發(fā)生變化，比如說我薪酬上發(fā)生 變化一百兩百。第二副店長到第一副店長薪酬要有變化，同時你會發(fā)現(xiàn)訓(xùn)練員到副店長給他 更大擔(dān)當(dāng)，薪酬沒有辦法。經(jīng)過我調(diào)研發(fā)現(xiàn)有大量員工是要干的，什么原因？他們愿意承擔(dān) 更大的責(zé)任，這個時候你會發(fā)現(xiàn)，陳老師這個時候假如你干了半個月，或者說干了半年，你 會發(fā)現(xiàn)工資漲了，你了解這個情況

21、吧？他為什么干了半年他工資漲了？那這個員工他肯定是相對有前途的員工。在薪酬設(shè)置上也要 有一定技巧性，從下一級向上一級過渡，第一級可能不發(fā)生變化，但是給他更大責(zé)任，這個 鏈條非常長。這個時候晉升為店長的時候，有一大堆副店長進(jìn)行競爭，競爭上崗，有 20 個、30 個副店長 進(jìn)行競爭上崗，這個時候他做了一年或者兩年副店長，對這個店鋪經(jīng)營管理，基本上已經(jīng)是 非常熟悉， 這樣一個過渡相對就會非常平穩(wěn)， 同時你會發(fā)現(xiàn)這時候， 只要這個員工他夠努力， 從初級導(dǎo)購到中級導(dǎo)購到高級導(dǎo)購，甚至分六級，往上訓(xùn)練員分一定級別，同時往上，副店 長分三級只要他夠努力，三個月或者半年，這個時候他就會往上晉升為一個級別，我們

22、把這 種設(shè)置的模式，稱之為升官發(fā)財?shù)臅x升模式。不斷在這個系統(tǒng)里，他能夠得到成長，而且在成長過程背后，相應(yīng)收入也提升了。有沒有這 樣的員工，老板你給我漲工資我才干活，有沒有這種思維員工？你會發(fā)現(xiàn)有這種思維員工， 肯定是沒有前途的，是不是？而是先把活做漂亮，這個肯定相應(yīng)會有所提升。有的老板會思考，或者有的管理者聽課程比較多，看到鏈條非常長，會不會影響到我們執(zhí)行 力，都知道扁平化相對執(zhí)行力會比較強(qiáng)。 同時這個時候， 作為鏈條很長執(zhí)行力會不會非常弱？ 這就提出來這樣子的問題，其實執(zhí)行力強(qiáng)與弱，作為組織結(jié)構(gòu)，并不是決定性因素，我們來 思考一下，截止現(xiàn)在，什么樣的組織相對執(zhí)行力會比較強(qiáng)的？通過我大量調(diào)研包

23、括陳老師也 說了，“軍隊”。軍隊這樣一個組織你會發(fā)現(xiàn)他的執(zhí)行力非常強(qiáng)，同時他的鏈條也非常長，你 有沒有思考過這樣一個問題，軍師旅團(tuán)營，連排小工兵鏈條這么長，執(zhí)行力為什么這么強(qiáng)？ 更多強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力文化。 連鎖企業(yè)更要加強(qiáng)的是一種執(zhí)行力文化，為什么設(shè)置鏈條這么長，我們把它稱之為復(fù)合式組 合結(jié)構(gòu)，簡單說多復(fù)制，目的什么？形成人蓄水池，從我們組織內(nèi)部，把人才整出來，培養(yǎng) 出來，產(chǎn)生自我造血的功能。你會發(fā)現(xiàn)在部隊，有大量排長就不缺連長，大量連長不缺什么？營長，大量營長不缺什么？ 團(tuán)長。我們店鋪也一樣，有大量的初級導(dǎo)購不缺二級，大量二級不缺三級，大量三級不缺訓(xùn) 練員等等，一級一級生發(fā)出來，組織上形成人才

24、的蓄水池。從具體的操作的步驟上，如何快速復(fù)制，我們終端人才，其實這個已經(jīng)沒必要摸索，連鎖巨 頭告訴我們快速復(fù)制只有三步驟，連鎖巨頭有麥當(dāng)勞有商業(yè)大學(xué)，國美蘇寧有連鎖學(xué)院，大 有大的做法，小有小的工具，我們擴(kuò)張過程中，缺的不是終端執(zhí)行人才，終端店面員工，我 們?nèi)绾慰焖購?fù)制？這里總結(jié)就是三步驟：第一步，看聲像資料。第二步，看標(biāo)準(zhǔn)。第三步，演練。舉例子我們演練終端銷售流程，我們有聲象在線，像電視劇一樣，電視劇不是韓劇，而是店 面整個發(fā)生流程，截止現(xiàn)在店面企業(yè)產(chǎn)生的流程，將它標(biāo)準(zhǔn)化。同時舉例這里 10 分鐘一個 店面導(dǎo)購銷售流程，我們再看標(biāo)準(zhǔn)，搞個銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，我們按 20 分鐘，也就是半小時， 我們

25、演練按 30 分鐘，同時你發(fā)現(xiàn)有些相對反應(yīng)遲鈍，我們再來一輪，也就是 2 個小時。有 些相對反應(yīng)遲鈍，我們再來一輪 3 個小時。再遲鈍再笨的人，經(jīng)過這三輪，基本上已經(jīng)可以上手。同時這個時候，減少了對于到我們終 端拿我們顧客，來進(jìn)行訓(xùn)練，同時以損失顧客為代價，帶來他的成長，把這個放在了我們的 訓(xùn)練場上，這種快速訓(xùn)練模式，我們需要有工具。其實后面兩塊我所談的內(nèi)容，第一個從組織系統(tǒng)上，組織系統(tǒng)上來保證形成人才的蓄水池， 從內(nèi)部生發(fā)出人才，形成自我造血的功能，再一個有快速復(fù)制人的工具，剛才跟大家分享的 三步驟，其實通過這三點，第一點，我們在選人的時候，不僅僅考慮是一個銷售的指標(biāo)，更 多考慮是一個組織的

26、效能，協(xié)調(diào)的能力，這是這一塊，有沒有這種可培養(yǎng)的潛質(zhì)。晉升這個崗位以后，同時這個時候相應(yīng)給他一定訓(xùn)練，店長訓(xùn)練，同時這個時候第二點組織 上保證他的成長，從一個初級導(dǎo)購到店長，一個平穩(wěn)的過渡，形成我們從初級導(dǎo)購，到店長 的鏈條，內(nèi)部組織設(shè)置這一塊，保證形成人才蓄水池。再一個店面基層人員快速復(fù)制，基本通過這三點，打造我們相對比較合格的店長。 主持人陳思蓓：非常感謝李老師非常詳細(xì)解答了我剛才的疑問，通過老師的分享，我理解您 的意思， 我們作為連鎖店的店主或者是老板， 要去建立自己的， 能提升單店盈利的人才隊伍， 不是說他到了那個階段以后， 才去培養(yǎng)， 而是說從一開始的時候， 就已經(jīng)把整個發(fā)展的鏈條，

27、 就已經(jīng)放在那兒，人是對著這個鏈條慢慢去培養(yǎng)，讓他提升到不同的位置上去，所以是非常 大的工程，對于老板來說，就不是簡單選一個人放在一個位置上解決這些問題，如何讓他具 備這些能力，從他做店員開始，就已經(jīng)要花功夫，真的是受用非常多。剛才通過老師分享，我們平臺上也有會員陸陸續(xù)續(xù)向老師提問，現(xiàn)在我們看一下問題。 天津市舒沁飲品有限公司（連鎖店店主）葉辰逸提問 : 李建軍老師，你好！我們是經(jīng)營飲品為主的連鎖店，目前有店面 5 家，現(xiàn)在面臨一個很大的 難題，就是目前市場競爭很厲害，我們每開發(fā)出一個新的飲品或者推出一個促銷活動，總有 競爭對手馬上就抄襲，弄得我們一點競爭力都沒有，請您幫幫我們該怎么做才能持續(xù)

28、保持競 爭力，讓我們的連鎖店越開越多，謝謝！ 李建軍老師：剛才談到一個產(chǎn)品的問題，作為葉總?cè)~老板，其實我們作為一個老板更多時候 考慮是盈利問題，你會發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品被人復(fù)制，我們企業(yè)核心競爭力在哪里？假如我們推出 一個產(chǎn)品被他人復(fù)制，這個時候相對好我們盈利能力下降，你要慎重思考一下，相應(yīng)我們自 己企業(yè)的核心競爭力在哪里？思考一下剛才我所說的這樣子的一句話，你所要想的問題，并 不是真正問題，所要思考的問題，也不是真正問題，希望解決的問題，也不是真正問題。 我們對問題的界定，可能產(chǎn)生了問題。我們進(jìn)一步思考一下，是不是一個產(chǎn)品復(fù)制的問題， 比如說我們大家非常清楚 iPhone4 蘋果手機(jī)， 推出來大家發(fā)

29、現(xiàn)終端復(fù)制很厲害， 被抄襲情況 非常厲害。但是作為蘋果手機(jī)它的盈利能力，它還在持續(xù)提升，不斷更新?lián)Q代不斷提升。對 不對？ 作為競爭對手可以復(fù)制我們產(chǎn)品，但是所不能夠復(fù)制的，是我們的一種產(chǎn)品更新?lián)Q代的研發(fā) 能力，就這個問題而談這個問題。他永遠(yuǎn)跟在我們后面走，要先發(fā)制人，同時這個時候我們研發(fā)團(tuán)隊加強(qiáng)非常重要。從另外一個角度來思考，作為我們整個企業(yè)盈利狀況來說，我們是否只靠我們的新品來支持，我們的盈利？將我們的盈利結(jié)構(gòu)進(jìn)行放大，我們還有哪些？支持我們盈利的因素，同時比如 說，我們客流量，我們客流量如何進(jìn)一步提升？進(jìn)一步思考這個問題，我們選址問題，這應(yīng) 該是一個老板問的問題，跟你產(chǎn)品的定位，你的產(chǎn)品的

30、定位是什么？相應(yīng)你的顧客群體又是 什么？我們顧客群體的定位，我們產(chǎn)品的定位，相應(yīng)我們選址定位，以及我們合作伙伴定位，這就 上升到我們連鎖經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常談到的定位，你要根據(jù)相應(yīng)我們顧客群體定位，你是高端定位 終端定位，還是相對低端定位？被他人模仿，作為這樣企業(yè)他自身是處于哪個階段的定位？我們顧客群體的定位是什么樣， 同時接下來再思考一個問題，我們這些顧客群體，依據(jù)我們顧客群體消費行為、消費習(xí)慣， 相應(yīng)我的選址定位應(yīng)該是什么樣？我是社區(qū)性選址？還是商業(yè)選址？還是社區(qū)與商業(yè)選址？ 我們的選址會直接影響到我們店面盈利。對于我們店面的盈利結(jié)構(gòu)放大，再擴(kuò)大一個格局。同時還有我們產(chǎn)品定位，剛才談出一個新品，同

31、時我們新品更新?lián)Q代，我們老顧客群體不斷 跟隨我們向前走，同時相應(yīng)我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)怎么樣？對于我們的明星產(chǎn)品的設(shè)置，明星類產(chǎn)品 的設(shè)置，毛利空間比較高，同時比較走量的產(chǎn)品有沒有？相應(yīng)我們毛利空間比較低，同時比 較走量的，我們通常稱之為明星類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更多營造什么？我們?nèi)藲狻①u相的，營造 人氣、賣相的。我們店面人氣賣相這個很重要，另外一個產(chǎn)品相對毛利空間比較高，同時這個時候不太走量,我們經(jīng)常稱之為問題產(chǎn)品， 實際上現(xiàn)實中就是我們新品， 剛推出相對有我們研發(fā)成本在里面， 價位比較高，隨著時間推移價格回落，這個就是我們總的產(chǎn)品，也就是明天的明星產(chǎn)品，從 產(chǎn)品配置上相應(yīng)有沒有這樣設(shè)置？同時像這種產(chǎn)品，我

32、們經(jīng)常稱之為什么？眼球類商品，明星類產(chǎn)品就是我們主推的商品，要 靠這類產(chǎn)品賺錢的，還有產(chǎn)品從價格上進(jìn)行對比，還有一類商品叫對比類商品，還有一類叫 搭配類商品。我們來舉例比如眼球類商品，看了在色彩上很刺激眼球，比較有新意，這個眼 球類商品我們稱之為是用來看的?？梢约ぐl(fā)顧客的欲望，用來看的。我們主推類產(chǎn)品用來賣的，我們對比類產(chǎn)品干嘛的？我們經(jīng)常說， 對比類產(chǎn)品是個托， 襯托的托。 怎么托？襯托出我們主推產(chǎn)品更便宜， 比如說寶馬、 奔馳很貴，勞斯萊斯對比一下你會發(fā)現(xiàn)便宜了很多，貴于不貴這個是對比出來的。好我的搭 配類產(chǎn)品，相應(yīng)我的搭配類產(chǎn)品，它的功能就是提升價值的。第一提升我們產(chǎn)品價值， 第二個提升

33、顧客客戶價值， 為我們所貢獻(xiàn)的價值。 客單價如何引發(fā)， 更進(jìn)一步提升。下面在我們商品配置上，足夠系統(tǒng)的話，這個時候我不怕，我推出相應(yīng)一款 新品跟進(jìn)，我相應(yīng)第二代新品推進(jìn)，還有我相應(yīng)的產(chǎn)品的搭配，相應(yīng)是非常豐富的。對于我 單店盈利的支持，會有個更大的支撐。剛才所提出問題再擴(kuò)展，不僅是新品問題，牽扯到我 們產(chǎn)品的設(shè)置，怎么樣讓他更豐滿，這是我給你的回答，希望能給到葉總一點支持，謝謝。 主持人陳思蓓：李老師針對天津市舒沁飲品有限公司葉老板的問題，我們做了一個比較詳細(xì) 的分享，這個問題，我覺得老師有一點，給葉老板提了個醒，既然現(xiàn)在競爭當(dāng)中你處于模仿 抄襲對象， 加強(qiáng)研發(fā)團(tuán)隊培養(yǎng)， 提升研發(fā)團(tuán)隊， 對葉

34、老板是另辟蹊徑， 而且研發(fā)產(chǎn)品這一塊， 新品開發(fā)這一塊，老師也說了，有吸引眼球的產(chǎn)品，有對比類比的產(chǎn)品，然后也有你盈利的 產(chǎn)品，如何開發(fā)這一些，這幾類產(chǎn)品，然后去創(chuàng)造，首先創(chuàng)造你們店鋪的盈利，才是解決問 題應(yīng)該去思考的方向， 而不是僅僅恐懼說競爭， 然后被模仿被抄襲， 東西好了才被模仿抄襲， 我覺得這是好事。老師給到您的一個建議， 葉老板您不妨去領(lǐng)悟一下， 看看能不能總結(jié)出， 適用于您總結(jié)問題 的方法。我們繼續(xù)看互動平臺上其他學(xué)員的問題。 這里有一位來自于山東餐飲業(yè)的一個店長，山東濰坊東方好萊塢餐飲娛樂有限公司（店長） 王明提問 :李老師您好： 我們公司是經(jīng)營量販?zhǔn)?KTV 的，在我們當(dāng)?shù)赜衅?/p>

35、家連鎖分店， 規(guī)模是當(dāng)?shù)刈畲?的。目前公司客戶定位為中高端，但是現(xiàn)在量販?zhǔn)?KTV 這個行業(yè)在當(dāng)?shù)鼗具_(dá)到飽和狀態(tài)， 而我們的競爭對手也采取了低端、打價格戰(zhàn)的策略來搶占市場份額，在這種情況下，請教李 老師，我們應(yīng)該如何來提升單店盈利狀況？如何擺脫競爭對手的價格拉鋸戰(zhàn)？謝謝！ 李建軍老師： 這一塊之前也有很多學(xué)員提出這樣的問題， 比如說我的客戶到競爭對手那里去， 這個問題該怎么解決？結(jié)果我給他分析發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過溝通他的定位屬于高端定位，他也是做餐 飲的，高端定位。這個時候我跟他溝通發(fā)現(xiàn)，去到老競爭對手那里的客戶，都是什么樣的客 戶？結(jié)果發(fā)現(xiàn)是低端群體的客戶，這一部分客戶，我明確告訴他，他不是你的客戶

36、，我再進(jìn) 一步解釋，也就是他不是你的主流客戶群體。那我想告訴這位老板，應(yīng)該有所為，有所不為。 你的主流客戶群體是什么？你的主張是什么？你的定位是什么？進(jìn)一步下一步挖掘問問他這 個問題，他的選址如果在老居民區(qū)選址，他是高端定位，他在老居民區(qū)，他的選址怎么樣？ 有一點點問題，這個也會影響到我們盈利。剛才談到三R 原則非常重要。我們回答一下山東這位王老板提出來的問題，比如說現(xiàn)也的價格戰(zhàn)，我們是否馬上進(jìn)入價格戰(zhàn)， 剛才我所反應(yīng)也是學(xué)員提出來的問題一樣，是否我們應(yīng)該進(jìn)入價格戰(zhàn)， 這個我是反對的。你要思考一下，我們現(xiàn)有，我們是做業(yè)績做銷量，還是做品牌？現(xiàn)有我們現(xiàn)有量販?zhǔn)終TV ，我們品牌定位是什么？你目標(biāo)

37、客戶群體定位是什么？首先先把這個搞清楚，不要一味的進(jìn)入 價格戰(zhàn)，目標(biāo)客戶群體定位搞清楚以后，接下來我的選址定位，我的怎么樣？產(chǎn)品定位，相 應(yīng)我的服務(wù)就不一樣了，對不對？我對高端群體的定位，我的服務(wù)有所不同，接下來做法就 有所不同，包括合作方定位，也有所不同。這個時候相應(yīng)，有這四個緯度的定位所引發(fā)出來 的，就有幾種不同做法的商業(yè)模式定位，連鎖商業(yè)模式定位。比如說從顧客定位和產(chǎn)品定位這兩個角度， 來去思考的話。 你會發(fā)現(xiàn)， 我們從縱軸代表顧客， 下面代表基本需求，縱軸代表個性需求，左邊是相應(yīng)基礎(chǔ)類產(chǎn)品，右邊是相應(yīng)問題解決者， 我不是給你基礎(chǔ)類產(chǎn)品，而是問題解決者，是解決問題的。你要思考一下，我們現(xiàn)

38、有，我們是做業(yè)績做銷量，還是做品牌？現(xiàn)有我們現(xiàn)有量販?zhǔn)終TV ，我們品牌定位是什么？你目標(biāo)客戶群體定位是什么？首先先把這個搞清楚，不要一味的進(jìn)入 價格戰(zhàn)，目標(biāo)客戶群體定位搞清楚以后，接下來我的選址定位，我的怎么樣？產(chǎn)品定位，相 應(yīng)我的服務(wù)就不一樣了，對不對？我對高端群體的定位，我的服務(wù)有所不同，接下來做法就 有所不同，包括合作方定位，也有所不同。這個時候相應(yīng)，有這四個緯度的定位所引發(fā)出來 的，就有幾種不同做法的商業(yè)模式定位，連鎖商業(yè)模式定位。比如說從顧客定位和產(chǎn)品定位這兩個角度， 來去思考的話。 你會發(fā)現(xiàn)， 我們從縱軸代表顧客，面代表基本需求，縱軸代表個性需求，左邊是相應(yīng)基礎(chǔ)類產(chǎn)品，右邊是相應(yīng)

39、問題解決者，我不是給你基礎(chǔ)類產(chǎn)品，而是問題解決者，是解決問題的。 你要思考一下，我們現(xiàn)有，我們是做業(yè)績做銷量，還是做品牌？現(xiàn)有我們現(xiàn)有量販?zhǔn)終TV ，我們品牌定位是什么？你目標(biāo)客戶群體定位是什么？首先先把這個搞清楚，不要一味的進(jìn)入 價格戰(zhàn)，目標(biāo)客戶群體定位搞清楚以后，接下來我的選址定位，我的怎么樣？產(chǎn)品定位，相 應(yīng)我的服務(wù)就不一樣了，對不對？我對高端群體的定位，我的服務(wù)有所不同，接下來做法就 有所不同，包括合作方定位，也有所不同。這個時候相應(yīng)，有這四個緯度的定位所引發(fā)出來 的，就有幾種不同做法的商業(yè)模式定位，連鎖商業(yè)模式定位。 比如說從顧客定位和產(chǎn)品定位這兩個角度， 來去思考的話。 你會發(fā)現(xiàn)，

40、 我們從縱軸代表顧客， 下面代表基本需求，縱軸代表個性需求，左邊是相應(yīng)基礎(chǔ)類產(chǎn)品，右邊是相應(yīng)問題解決者， 我不是給你基礎(chǔ)類產(chǎn)品，而是問題解決者，是解決問題的。 這個時候你發(fā)現(xiàn)，相應(yīng)這四個指標(biāo)，會形成四個象限，從顧客緯度和產(chǎn)品緯度，十字交叉形 成四個象限，你提供基礎(chǔ)產(chǎn)品，解決顧客基礎(chǔ)需求，比如說過來唱唱歌，隨便玩一玩，解決 這種。比如說這種商業(yè)模式，被稱之為基本生活用品提供者，比如說沃爾瑪、家樂福，同時 你發(fā)現(xiàn)你是提供基礎(chǔ)產(chǎn)品還解決個性問題，這叫個性產(chǎn)品提供者，這是一種模式。代表企業(yè) 就是 H&M ，Zara 做服裝的。 同時你發(fā)現(xiàn)，你還是作為提供基本的顧客需求，但是我的產(chǎn)品是解決顧客問題的，這

41、個叫什 么？問題解決者。 同時你發(fā)現(xiàn)最近炒的比較火的案例， 一個做火鍋的。 這個時候他所提供的， 是一種基礎(chǔ)的產(chǎn)品叫餐飲，對不對？火鍋餐飲。 但是他不是提供，解決了最基礎(chǔ)的問題，就是餐飲，但是他提供的不是基本產(chǎn)品，而是幫顧 客怎么樣？思考問題，解決問題，有左邊象限一般生活物品提供者，然后向右邊移動，成為 問題解決者。他把非常痛苦的等待時間，我們知道去餐飲這個時間可能排隊，這邊等待，等 待是非常痛苦的。 可能一等十分鐘、二十分鐘、半個小時，也有的會影響業(yè)績時間長，可能轉(zhuǎn)頭就走了，你發(fā) 現(xiàn)將等待區(qū)變成一種怎么樣？由痛苦等待變成一種快樂的等待。過來以后可以怎么樣？相互 之間聊聊天，打打牌，作為女孩子

42、可以幫她修指甲，可以提供上網(wǎng)提供水果，這就是一個創(chuàng) 新，左邊象限向右邊象限轉(zhuǎn)移，由一般產(chǎn)品提供者過渡到問題解決者，幫顧客深度解決了這樣一個問題，這是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，由于這一點創(chuàng)新，這是作為這一點的創(chuàng)新，是支持 他這個店的盈利，或者說整個企業(yè)相對，他的核心競爭力所在，因為實踐已經(jīng)證明，西安加 盟商運作過程中發(fā)現(xiàn)，把等待區(qū)模塊砍掉了，因為他覺得等待區(qū)這個模塊，需要付出很大成 本，所以砍掉了，相應(yīng)生意怎么樣？很淡，后來總部又做起來了，做成了一個等待區(qū)，生意 又上來了，朋友來了打打牌，女孩子來了修修指甲，把痛苦等待現(xiàn)在了快樂等待。由產(chǎn)品提 供者過渡到問題解決者，從這個點進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，這是作為他

43、的核心競爭力。你還是屬 于第四種模式，屬于個性產(chǎn)品提供者，而且是解決顧客問題，實際的問題。我們把這種稱為怎么樣？品位倡導(dǎo)者，品位倡導(dǎo)者的做法，就更高端了。你這里更要強(qiáng)調(diào)的 是，顧客的深度服務(wù)，龐大的數(shù)據(jù)分析，不同顧客消費偏好是什么？接下來我的深度服務(wù)， 應(yīng)該如何做？你的核心競爭力的操作做法又不一樣了，首先在這里我們要搞清楚，同時我們 商業(yè)模式， 在這種模式定位上， 商業(yè)模式定位上， 最基礎(chǔ)這四種商業(yè)模式， 我們屬于哪一種， 屬于基本的生活用品提供者，還是個性產(chǎn)品提供者，還是問題解決者，還是屬于我們品位倡 導(dǎo)者。相應(yīng)把我們定位搞清楚以后，接下來相應(yīng)我們操作做法，就有所不同了，所以在這里 我剛才說

44、了一句話，我們在座各位老板，要有所為，有所不為，這就是定位的問題。你會發(fā)現(xiàn)我們接觸過很多老板，他做內(nèi)衣的，他要服務(wù) 18 歲到 50 歲的女性，我問你怎么不 定位服務(wù)全球人民， 如果服務(wù)全球人民， 全球人民將把你遺忘， 所以你要搞清楚你給誰服務(wù)， 這個群體他的價值觀是什么？偏好是什么？如何給他進(jìn)行深度服務(wù)。如果你是基礎(chǔ)生活用品 提供者，你會發(fā)現(xiàn)這種市場的競爭非常大，大家都在打價格戰(zhàn)，所以在這個業(yè)態(tài)，需要進(jìn)一 步的產(chǎn)業(yè)升級，商業(yè)模式的升級，這個是我們的出路所在，這個是就基礎(chǔ)商業(yè)模式上，你應(yīng) 該如何申請？找準(zhǔn)你的客戶定位，下一步商業(yè)模式升級。再進(jìn)一步引發(fā)，配套的有 16 種商業(yè)模式，要進(jìn)一步思考，

45、 16 種商業(yè)模式，基礎(chǔ)的 4 種另外 4 種的匹配形成 16 種，另外 4 種是什么？一就是相應(yīng)我們另外兩個指標(biāo)，選址定位和合作 伙伴的定位。我們選址的定位，是屬于社區(qū)型，還是商業(yè)型定位，你會發(fā)現(xiàn)這個我用縱線代表，下面屬于 社區(qū)型，上面商業(yè)型，橫線橫軸代表我的合作伙伴，我的合作伙伴，左邊代表我的松散型合 作伙伴，右邊代表緊密型合作伙伴，這個時候形成四個象限，你是社區(qū)，松散型左下腳，還是右下角，社區(qū)緊密型，還是我們的左上角，你是緊密的社區(qū)型，還是緊密的，從我們顧客 的角度，商業(yè)選址的角度，你是商業(yè)的松散型，還是商業(yè)的緊密型。你會發(fā)現(xiàn)這個時候，又 會切實出四種商業(yè)模式，這四種跟剛才四種基礎(chǔ)商業(yè)模

46、式相匹配，你會發(fā)現(xiàn)有 16 種。精準(zhǔn) 的定位，是接下來我們商業(yè)模式進(jìn)一步，創(chuàng)新進(jìn)一步升級的一個基礎(chǔ)。所以在這里，歸結(jié)一點，這 16 種商業(yè)模式，我們應(yīng)該在哪一種？我們應(yīng)該有所為，有所不 為，是不是把我們原有，可以盈利，但是不是我們主流模塊的，你會發(fā)現(xiàn)我只是提一個醒， 應(yīng)該思考一下，是否應(yīng)該有所為有所不為了，舉個例子，引申一下，我去河南培訓(xùn)，一個做 酒店，這個老板原來做房地產(chǎn)，現(xiàn)在開始做酒店，跨行業(yè)運作，有點家底。這個時候我過去 給他做內(nèi)訓(xùn)，到他酒店一轉(zhuǎn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾種模式，在鄭州開了五個酒店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)三種模式， 有快捷型、商務(wù)型和公寓型，這個時候我與這個老板溝通了，我說張總張老板，我們原來做 商業(yè)

47、地產(chǎn)，如果從做生意的角度來說，賺錢的角度來說，截止現(xiàn)在所賺的錢，一輩子都花不 完了，可能下兩代都花不完了。我們現(xiàn)在跨行業(yè)運作，做酒店。同時這個時候，你是要做一個品牌，還是做生意？再放大， 你是要造就一個夢想，你有什么樣的夢想，是不是要創(chuàng)造一個酒店的品牌，這位老板你應(yīng)該 思考一下？量販經(jīng)營 KTV ，你要做品牌還是做生意，現(xiàn)有通過價格戰(zhàn)，我們還可能有點生意 科技做，三年五年以后呢？十年以后，你的產(chǎn)業(yè)升級，商業(yè)模式升級要不要進(jìn)一步考慮，同 時老板張總做酒店的， 就來思考這個問題， 五個店結(jié)果發(fā)現(xiàn)三種模式， 你會發(fā)現(xiàn)這三種模式， 相互的資源，也不匹配，相互的資源是沒法借力的。比如說我的快捷型酒店，快

48、捷型酒店也快捷型酒店的服務(wù)模式，公寓型酒店有公寓型酒店的 服務(wù)模式，作為低端、中端、高端服務(wù)模式不一樣，一個企業(yè)有三套體系，你執(zhí)行力度怎么 樣？你下一步復(fù)制連鎖經(jīng)營就是什么？規(guī)模效應(yīng)，通過規(guī)模效應(yīng)與資本市場對接，好放大自 己與資本市場對接。同時這個時候你三套體系如何復(fù)制？如何操作？相互之間，人力資源，也沒法共享，沒法借 力。這邊是最基本的，一些低端顧客服務(wù)，比如說一些大賣場，大喇叭。你會發(fā)現(xiàn)高端的， 門口可能很小，可能就是環(huán)境光臨進(jìn)來了，進(jìn)來了自己看，有需要去介入的。這就是問題解 決者。你會發(fā)現(xiàn)他的服務(wù)模式是不一樣的，相應(yīng)做的套路，做法也不一樣，所以通過這個案 例應(yīng)該思考一下，他做了三種模式，

49、接下來進(jìn)一步思考，你是做品牌，做公寓型酒店市場型 酒店，還是屬于快捷型酒店。那么在快捷型酒店要進(jìn)一步思考，我的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略，這個話題延伸就更打了，你是 先盈利還是后擴(kuò)張， 還是后擴(kuò)張再盈利， 還是繼續(xù)擴(kuò)張， 牽扯到我們行業(yè)機(jī)會跟你自身資源。 如果你行業(yè)機(jī)會相對比較強(qiáng)， 這個時候自身資源又比較強(qiáng)， 你應(yīng)該用什么模式， 當(dāng)是怎么樣？ 先擴(kuò)張。同時這個時候你會發(fā)現(xiàn)，假如我們行業(yè)機(jī)會比較弱，自身資源比較強(qiáng)，你應(yīng)該怎么走？這個 時候你的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該是先盈利，我指得是整個企業(yè)層面的盈利，企業(yè)后臺的成本很大， 整個企業(yè)成本的盈利，應(yīng)該是先盈利，后發(fā)展，老老實實把單店做盈利再進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展， 服裝已經(jīng)

50、很成熟， 那 KTV 量販?zhǔn)遣皇浅墒?？已?jīng)很成熟是否凸現(xiàn)出來三兩個壟斷品牌， 比如 剛才那個快捷型酒店已經(jīng)出現(xiàn)壟斷，比如七天、如家，所以我們是先盈利后擴(kuò)張比較好。同時這個時候你會發(fā)現(xiàn)，假如我們行業(yè)機(jī)會比較弱，自身資源比較強(qiáng)，你應(yīng)該怎么走？這個 時候你的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該是先盈利，我指得是整個企業(yè)層面的盈利，企業(yè)后臺的成本很大， 整個企業(yè)成本的盈利，應(yīng)該是先盈利，后發(fā)展，老老實實把單店做盈利再進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展， 服裝已經(jīng)很成熟， 那 TKV 量販?zhǔn)遣皇浅墒?？已?jīng)很成熟是否凸現(xiàn)出來三兩個壟斷品牌， 比如 剛才那個快捷型酒店已經(jīng)出現(xiàn)壟斷，比如七天、如家，所以我們是先盈利后擴(kuò)張比較好。那我是根據(jù)現(xiàn)有資源進(jìn)行

51、定位，還是定位好相對公寓型酒店，相應(yīng)匹配的服務(wù)比較好，還是 定位怎么樣？上午型酒店，為更高端商務(wù)認(rèn)識服務(wù)，接下來你發(fā)展戰(zhàn)略，操作做法就有所不 同了，所以這里我還是總結(jié)一句話，定位的根源就是，要有所為，有所不為，同時再進(jìn)一步 思考一個問題。 商業(yè)模式要進(jìn)一步升級考慮下一個五年， 下一個十年， 應(yīng)該如何發(fā)展， 謝謝。主持人陳思蓓：非常感謝李老師，針對咱們山東濰坊東方好萊塢餐飲娛樂有限公司王名王院 長的問題，做了這么詳細(xì)的分享，通過分享我們可以聽到老師的建議，首先有一點，我們是 非常不贊成做價格的競爭的。 同時也提醒了我們王店長， 既然公司對客戶的定位及是中高端， 那么對于中低端客戶流失，我們要懂得

52、做取舍，這個過程當(dāng)中，如何去領(lǐng)悟我們老師，剛才 分享出來的這些點，去領(lǐng)悟一下，如何創(chuàng)造出，你們提升自己單店盈利的方法，和有什么樣 的技巧，通過老師剛才那么詳細(xì)的分享，希望王店長，您可以去，能去總結(jié)和領(lǐng)悟一下，我 們希望你從中可以激活你的思路，找到你單店盈利的方法。剛才一個小時時間，我們在互動平臺上，挑選了一些代表性的問題，跟學(xué)員朋友做了一個交流，其實還有很多學(xué)員通過互動平臺給我們留下問題，我們放到下半場回到，我們先休息十分鐘，十分鐘以后我們會在互動平臺上，繼續(xù)挑選有代表性的問題來回答，我們下節(jié)見！ 主持人陳思蓓： 歡迎大家回到聚成華企在線答疑的直播現(xiàn)場， 我們繼續(xù)進(jìn)行我們今天的答疑。剛才在休息

53、的時候，我們通過我們互動平臺，看到很多會員我們留言提問，很多問題都會去圍繞單店盈利提升的關(guān)鍵點，像老師第一節(jié)提到的進(jìn)店率、成交率該怎么提高，我們現(xiàn)在挑 出一個比較有代表性的問題，請老師進(jìn)行分享。這里有一位是來自于臨汾家福樂連公司鎖有限公司（董事長）段瑛提問 :1 、銷售額增長的同時，毛利額不能同比增長？如何解決？2 、淡季期間，如何提升門店的毛利額？我們來請教一下李老師，針對我們端董這兩個問題，您給我們解決一下。李建軍老師：聽公司名字應(yīng)該是超市業(yè)態(tài)，這位老板我們把話題放大一些，談到毛利問題就談到一個成本的問題也就是說營業(yè)額提升，毛利沒有提升，出現(xiàn)這樣的情況？成本沒有拉下來。這個時候連鎖經(jīng)營企業(yè)

54、，我們的成本都有哪些？我們掐著手指可以算出來的，都是我們固定成本，但不是最大成本，比如說我們店面租金，人員工資，水電費等等，裝修折舊。這些是我們最基礎(chǔ)的一些成本，固定成本，同時你會發(fā)現(xiàn)，其實這個不是最大成本，作為我們連鎖經(jīng)營企業(yè)，特別是作為這種超市業(yè)態(tài)連鎖經(jīng)營企業(yè)，我們最大成本是什么成本？物流 成本和我們的庫存成本。庫存大量占用資金，這個時候資金不能盤活成本非常大，還有我們物流成本，這兩大成本，你會發(fā)現(xiàn)，我們不僅僅從單店角度把成本拉下來，同時這首先是思考的角度一個思路，往下拉成本，單店成本如何往下拉，剛才說的內(nèi)容，同時再一個從我們企業(yè)經(jīng)營角度，這里給您兩個思路，比如說業(yè)內(nèi)所創(chuàng)造的，所創(chuàng)造出的零

55、庫存的模式，和作為雙零模式，雙零指的就是我們零庫存和零租金，如果能把我們零庫存拉下來，這個時候你發(fā)現(xiàn)，相應(yīng)我們庫存和物 流成本降低，進(jìn)一步提升我們整個企業(yè)層面利潤率，他到企業(yè)成本的毛利。我們在落到整個店面，單店毛利提升，剛才從大的角度我們提升一下，因為是董事長老板提 出來的問題。這里談兩個思路，給借鑒一下。比如說沃爾瑪創(chuàng)造零庫存的模式，這種零庫存直接由我們在運輸過程中，直接不到分倉的倉庫，不入倉。這個時候到達(dá)這個城市，這個區(qū)域的分倉不入倉，直接在車與車之間進(jìn)行商品的，相互搬一般。同時這個時候把相應(yīng)入單出單寫出來，但是這個程序要走，但是你發(fā)現(xiàn)不入庫。同時直接與上游商品供應(yīng)商，產(chǎn)品供應(yīng)商，直接不入

56、分倉倉庫，直接由供應(yīng)商這一塊進(jìn)行商品運輸，直接到我們終端店面輸出，直接到終端店面輸出發(fā)現(xiàn)減少我們一部分物流成本包括庫存成本，這種意義上，作為沃爾瑪所創(chuàng)造的零庫存 模式，包括蘇寧這個業(yè)態(tài)也是，創(chuàng)造了零庫存模式。這種以上游作為供應(yīng)商之間，這種數(shù)據(jù)共享，龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)這一塊非常重要。 我終端整個，連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，我終端怎么樣銷售數(shù)據(jù)，和我供應(yīng)商這些數(shù)據(jù)都是共享的。相 應(yīng)我的補(bǔ)貨單，直接由總部，到供應(yīng)商，由供應(yīng)商直接到分店進(jìn)行供貨，這個時候進(jìn)一步減 少物流成本，包括庫存成本，其實這兩塊成本是我們最大的成本，物流和庫存的成本，這個 值得我們借鑒一下。再一個雙零模式， 第一個是零庫存， 第二個是零租金， 這

57、個業(yè)界 ITAT 大家應(yīng)該聽說過， 他創(chuàng) 造雙零模式， 第一個零庫存， 零租金什么意思？零租金是與商業(yè)地產(chǎn)合作模式， 有銷售分成， 大家分成，所以被稱之為零租金。零庫存什么模式？零庫存上游的供應(yīng)商之間，也是一種合作的模式，我銷售以后，再進(jìn)行一個銷售，大家銷售的分成。所以這個是一個，雙零模式。零庫存和零租金的，零庫存和我們零租金這樣的模式，這個我希望能夠去借鑒一下在業(yè)內(nèi)所創(chuàng)造一種新的模式，其實我們最大的成本，企業(yè)成本，連鎖經(jīng)營企業(yè)層面，你發(fā)現(xiàn)我們物流成本和我們庫存成本，這兩塊成本 還是蠻大的。同時再一個，作為單店，營業(yè)額提升發(fā)現(xiàn)毛利沒有提升，在銷售的策略上，包括在產(chǎn)品的設(shè)置的策略上，這里要進(jìn)行提

58、升，首先從產(chǎn)品的角度，你的產(chǎn)品設(shè)置夠不夠豐滿？我相應(yīng)毛利空間比較大的產(chǎn)品，比如說我的，在波士頓矩陣?yán)?，?jīng)常定義為問題的產(chǎn)品，毛利空間比較 大相應(yīng)不太走量的這一類產(chǎn)品， 毛利空間比較大， 這個有可能是我們新品， 屬于市場教育期， 作為我們有沒有加強(qiáng)推廣？同時這個也是我們明天的明星類產(chǎn)品，對于我們的明星類產(chǎn)品，相應(yīng)我們的毛利空間比較高，又比較走量，當(dāng)然這種產(chǎn)品非常好。 我相信作為我們這個業(yè)態(tài), 肯定也有這樣產(chǎn)品的配置，如果沒有這種產(chǎn)品配置，相對來說怎么樣？肯定會影響我們的毛利，有的有了這個配置之后，相應(yīng)配套的做法，也要跟得上，我們銷售策略，支持銷售我們 的陳列。比如說我們的明星類產(chǎn)品，毛利額比較大

59、，又比較走量，相對毛利空間比較大。那你的陳列 給他的位置就應(yīng)該是黃金的陳列位置，黃金的陳列空間，有沒有給到？我們經(jīng)常說陳列就是 讓銷售成為多余，由于陳列，然后支持到店面業(yè)績的提升。這是從這個角度來進(jìn)一步考慮，我們作為產(chǎn)品的分布，產(chǎn)品的設(shè)置，夠不夠豐滿，相應(yīng)毛利 空間比較大的產(chǎn)品有沒有？如果沒有，是否進(jìn)一步開發(fā)，相應(yīng)毛利空間比較大的，比如說同 一個品類的產(chǎn)品，這個時候有的毛利空間相對比較高，有的相對比較低，我們有沒有開發(fā)相 對毛利空間比較高的，同時相應(yīng)我們陳列空間，也發(fā)生一些變化？因為陳列是讓銷售成為多余，可以支持到銷售，相應(yīng)陳列是配合起來支持我們業(yè)績。再一個就是我們終端的銷售這一塊的，組合銷售的意思，包括組合銷售能力，