如何擺脫績效考核的困境

1、如何擺脫績效考核的困境 作 HR 的都知道，績效考核對組織管理來說是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地 激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力； 反之，則內(nèi)部員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突， 甚至影響 組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。 目前的績效考核只是在工作結(jié)束后對工作效果進(jìn)行的評估， 屬于一種事后 考核， 過于注重結(jié)果。 雖然這種事后考核可以評價出工作項目的效果， 有助于在今后的考核 中完善考核項目， 或預(yù)測考核項目的前景。 但是， 由于效果考核是在考核結(jié)束后才對績效進(jìn) 行評估，沒有將考核貫穿于考核的整個過程， 即沒有在工作分析、 考核設(shè)計、實(shí)施的環(huán)節(jié)就 對考核進(jìn)行即時評估，因而，無法立即發(fā)現(xiàn)當(dāng)前考核中所存在的不足

2、， 當(dāng)然，也就不能根據(jù) 考核中的不足， 立即采取有效措施對當(dāng)前考核進(jìn)行修正。 因此， 現(xiàn)行績效考核改革的任務(wù)應(yīng) 該是，將考核應(yīng)貫穿于考核始終的理念引入到我國績效考核建設(shè)中， 構(gòu)建一種新型績效考核 機(jī)制和制度。 績效考核的困境：結(jié)果和過程之沖突 一般說來， 側(cè)重結(jié)果的考核， 是組織目標(biāo)利益驅(qū)動績效考核行為的必然； 但績效考核活 動是一個連續(xù)的過程， 是管理者用來確保自己下屬員工的工作態(tài)度、 工作行為和工作產(chǎn)出與 組織的目標(biāo)以及員工個體目標(biāo)保持一致的手段及過程。 而在績效考核實(shí)踐中， 忽視過程， 造 成結(jié)果和過程之沖突，主要表現(xiàn)在： 1. 考核流程不完整。一個循環(huán)性的績效考核活動過程，包括界定組織

3、經(jīng)營目標(biāo)、設(shè)定員 工工作績效標(biāo)準(zhǔn)、 持續(xù)監(jiān)督績效的進(jìn)展、 執(zhí)行績效評估與面談、 績效評估結(jié)果資訊的使用 （相 關(guān)人力資源決策、改善績效問題以及員工的發(fā)展）等環(huán)節(jié)，目前，績效考核大多處于對工作 效果的事后考核層面，關(guān)注結(jié)果，沒有將考核貫穿于整個績效考核的全過程；在考核前，缺 乏對具體工作崗位和職責(zé)的分析， 考核標(biāo)準(zhǔn)是否適合本組織沒有詳細(xì)的考核； 在考核中， 缺 乏對考核實(shí)施有效性的考核評估，使得考核活動不能夠提高考核的質(zhì)量。 2. 指標(biāo)體系不健全。 由于績效考核沒有將考核貫穿于整個績效考核的全過程，即缺乏一 個完整的考核體系， 結(jié)果考核指標(biāo)體系不健全。 比如現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系一般更多關(guān)注組織 的

4、目標(biāo)數(shù)量、 工作質(zhì)量等層面， 而采用這種不完整的指標(biāo)體系烤出來的效果是很片面的， 使 人們不能完整地意識到自己的決策和行為的影響，從而導(dǎo)致次優(yōu)化的決策。 3. 考核結(jié)果不全面。以結(jié)果指標(biāo)作為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)將犧牲績效評估的前瞻性和完整 性，一項工作行為對該部門的當(dāng)前影響， 不能夠完整地反映出工作行為對組織整體以及長遠(yuǎn) 的影響， 同時也會使雇員采取那些更有利于提高局部指標(biāo)的行動， 而不是追求真正的長期價 值。其次， 以結(jié)果指標(biāo)為績效考核的唯一內(nèi)容不利于及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題。 結(jié)果指標(biāo)所反 映的績效具有時間延遲，不利于我們及時發(fā)現(xiàn)工作中現(xiàn)存的問題。 緩和沖突之通路：“考核圈”模式 既然績效考核面臨著

5、結(jié)果和過程的嚴(yán)重沖突，那么怎樣緩和呢?近年來在西方國家普遍 采用的關(guān)于培訓(xùn)和評估工作規(guī)則與管理的 “培訓(xùn)圈” 理論給了我們一個獨(dú)特的視角， 基于此， 提出針對過程導(dǎo)向的 “考核圈” 模式，以此作為緩和績效考核結(jié)果和過程沖突的通路。 所謂 考核圈” 實(shí)質(zhì)是指一個考核循環(huán)， 它包括工作因素分析考核、設(shè)計考核、 實(shí)施過程考核和 實(shí)施后考核四個主要環(huán)節(jié)。 在這個 “考核圈” 中，四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系， 環(huán)環(huán)相扣， 缺一不可。 實(shí)施后考核既是一輪“考核圈”的結(jié)點(diǎn)，又是新一輪“考核圈”的始點(diǎn)，如此考核形成一種 螺旋式上升趨向，步步推進(jìn)。 1. “崗位”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點(diǎn)解決“考核什么”的問題

6、?？冃Э?核的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)， 而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析， 這是整個績效考核過程的起點(diǎn)， 也是最首 要的環(huán)節(jié)， 即員工的績效評價指標(biāo)有哪些，績效目標(biāo)是多少， 各項指標(biāo)的權(quán)重有多大， 評價 期有多長。 因此， 要在對崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定職位說明書，因?yàn)榭冃Э己说脑S多信息 和數(shù)據(jù)都是從員工的職位描述得來的。 然后， 確定根據(jù)組織的組織結(jié)構(gòu)需要設(shè)多少崗位， 每 個崗位的在一定時期內(nèi)的工作職責(zé)是哪些， 完成這些職責(zé)需要什么樣的知識和能力等， 必須 針對每一個崗位工作進(jìn)行反復(fù)的考核分析。這也是整個績效考核工作的基礎(chǔ)。 2. “指標(biāo)”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點(diǎn)解決“對照什么”的問題。許多崗 位

7、特別是管理技術(shù)崗位一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)楣芾砑夹g(shù)人員的工作與生產(chǎn)工人、 操作人員相比更復(fù)雜更具有創(chuàng)造性， 在考核實(shí)施中有一定的難度。 但管理技術(shù)崗位上的員工 也確實(shí)需要得到科學(xué)、 有效的崗位分析， 確認(rèn)每個崗位和人員的績效考核指標(biāo)， 是確?？冃?考核成功的關(guān)鍵。因此，要通過德爾菲法、頭腦風(fēng)暴等方法，對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查了解，結(jié) 合實(shí)際，對照指標(biāo)，反復(fù)考核。以此為前提，根據(jù)不同的工作崗位，不同的職責(zé)，決定考核 指標(biāo)也理應(yīng)有所不同。 3. “指導(dǎo)”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“考核時效”的問題?！爸笇?dǎo)” 考核， 是指管理人員在整個時間周期都要對員工從績效計劃的制定、指標(biāo)體系分解設(shè)置

8、、 考 核溝通和結(jié)果反饋等全過程的考察與指導(dǎo)。 目的是通過對下屬績效完成情況的不斷跟蹤， 時提供建議性的反饋， 或糾正不良的工作方法來提高績效， 這樣可以避免到年底結(jié)束時才知 道下屬人員完不成所計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)所帶來的負(fù)面影響。所以， “指導(dǎo)” 考核是 提供鼓勵、 方向、指示來幫助下屬人員完成績效指標(biāo)或設(shè)定的工作目標(biāo)，對于這一環(huán)節(jié)，許 多組織怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行， 是造成目前重結(jié)果忽視過程或者形成二者沖突的關(guān)鍵 因素。根據(jù)“考核圈”模式，有必要加強(qiáng)績效“指導(dǎo)”或者說管理控制方面的考核，設(shè)立全 程指導(dǎo)的機(jī)制和制度。 4. “激勵”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“如何有效激勵

9、”的問題。記錄 和跟蹤是績效考核中考察員工工作行為和工作態(tài)度的重要手段， 更是激勵員工提高自身能力 和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。 管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)， 并盡量做到圖 表化、 例行化和信息化。 一方面為各個考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)指導(dǎo)及反饋的科學(xué)化，避免 拍腦袋的績效考核； 另一方面， 績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動確保員工實(shí)現(xiàn)績 效目標(biāo)，發(fā)展員工改進(jìn)和提高的能力。 5. “反饋”考核。在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“到底為什么考核”的問題?？?效考核并不是以得出績效考核結(jié)果為主要目的， 而應(yīng)將改進(jìn)員工的績效作為最高目標(biāo)。 只有 通過績效反饋， 才能夠達(dá)到在讓員工了解

10、自己的績效狀況的同時， 將管理者的期望傳遞給員 工的目的。 組織應(yīng)該通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因， 如果績效低下的原因是 組織問題， 則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決； 如果原因在于員工存在知識、 技能或態(tài)度 上的不足， 那么可以訴諸正式或非正式的輔導(dǎo)以補(bǔ)足。 無論采取何種方式， 評估后的反饋處 于績效考核的中心位置，是開發(fā)人力資源的關(guān)鍵所在。 6. “救濟(jì)” 考核。在這個“考核圈” 環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決 “有沒有設(shè)置員工權(quán)利補(bǔ)救機(jī)制” 的問題?？己送戤?， 被考核員工可能對考核結(jié)果不滿；也可能考核過程中， 被考核者認(rèn)為考 核者對考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)、有失偏頗。因此，組織是否設(shè)立考核救濟(jì)程序

11、，關(guān)系到從制度上 促進(jìn)績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時， 要注意尊重相關(guān)申訴人。 同時， 如果是考 核體系方面的問題， 則必須對被考核者提出的問題加以重視， 并著手提出績效考核修正方案， 以此作為新一輪“考核圈”的始點(diǎn)。 推行“考核圈”模式：關(guān)鍵在于提高考核者的內(nèi)生力 構(gòu)建“考核圈”模式，步步推進(jìn)，螺旋式上升的工作因素分析考核、設(shè)計考核、實(shí)施過 程考核和實(shí)施后考核是及其重要的環(huán)節(jié)， 它組成了績效“考核圈” 模式整體框架， 然而培育 考核者自身質(zhì)量，提高內(nèi)生力，更是其中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 1. 樹立考核責(zé)任觀。沒有責(zé)任就無從談起考核權(quán)力。無論是各部門橫向上的配合、制衡 和監(jiān)督，或是縱向的授權(quán)

12、和管理，考核者要本著對員工負(fù)責(zé)， 洞察員工的意愿，了解員工的 實(shí)際工作態(tài)度、 工作行為和工作績效，維護(hù)員工和組織的利益。強(qiáng)調(diào)積極的目標(biāo)、 強(qiáng)調(diào)績效 工作的行為過程，分析投入與產(chǎn)出，才能更好地為員工和組織負(fù)責(zé)和服務(wù)。 2. 考核“考核者”。通過考核使考核者了解績效考核的目的、作用和原則；了解各崗位 的績效考核的內(nèi)容； 使考核者更好地理解考評制度的構(gòu)成； 統(tǒng)一考核者的評價標(biāo)準(zhǔn)， 同時還 能讓考核者掌握進(jìn)行考核操作的方法和考核溝通技巧， 識別和預(yù)防考核中的誤差。 因此在確 定考核人之后， 組織還要對其進(jìn)行考核， 用模擬考核的方式， 從考核過程的實(shí)際操作、 考核 人的技能與考核人的思想素質(zhì)等方面進(jìn)行全方位的考核。 3. 提高執(zhí)行力。一個成功的組織， 5%在于決策， 95% 在于執(zhí)行。加強(qiáng)過程考核，就是 考核組織制度、 流程和技術(shù)的執(zhí)行力。 我們認(rèn)為一要大力弘揚(yáng)求真務(wù)實(shí)精神， 大興求真務(wù)實(shí) 之風(fēng)， 真正把績效考核工作的著力點(diǎn)放在強(qiáng)化執(zhí)行意識、堅決克服不在狀態(tài)的現(xiàn)象； 二要加 大執(zhí)行力度、完善執(zhí)行機(jī)制、改進(jìn)執(zhí)行方式上，不斷提高執(zhí)行的能力，使執(zhí)行規(guī)范化、程序 化；三要建立一