大數(shù)據(jù)時(shí)代下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、大數(shù)據(jù)時(shí)代下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 大數(shù)據(jù)時(shí)代不僅改變了管理方式和商業(yè)模式， 也改變了人們 的思維方式， 從根本上改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念和方法， 引導(dǎo)會(huì)計(jì)工 作在管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程上的全面變革。企業(yè)存在海 量的經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過挖掘、加工和分析，向數(shù)據(jù)的深度和廣度延 伸，提升數(shù)據(jù)的價(jià)值，前瞻地為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持和保障， 從而推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展。 一、底層變革推動(dòng)企業(yè)構(gòu)建大數(shù)據(jù)管理中心 信息技術(shù)不僅是工具， 更是企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境， 而每個(gè)企 業(yè)面臨的環(huán)境因素不同， 信息技術(shù)和其他環(huán)境因素相互影響和適 應(yīng)，共同決定不同的會(huì)計(jì)方法、流程、組織結(jié)構(gòu)，以及會(huì)計(jì)與其 他經(jīng)營管理活動(dòng)的關(guān)系。 某公司現(xiàn)有的S

2、AP HMES生產(chǎn)過程執(zhí)行管理系統(tǒng)）和 HEC （預(yù)算管理系統(tǒng)）平臺(tái)經(jīng)過近幾年的建設(shè)和完善，形成了以 SAP 系統(tǒng)為平臺(tái)的高度集中的會(huì)計(jì)成本一級(jí)核算管理模式，構(gòu)建高 效、集中、共享的物流、信息流、資金流三流統(tǒng)一的財(cái)務(wù)成本管 理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本管理工作由電算化向信息化的根本轉(zhuǎn)變。 所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中， 由系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)定， 公司總 部財(cái)務(wù)人員將各個(gè)生產(chǎn)基地的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在“共享中心信息平 臺(tái)”進(jìn)行集中處理，保證會(huì)計(jì)記錄規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一。同時(shí)通過 資金集中管控， 提高資金使用效率和效益。 企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的 數(shù)據(jù)信息最終會(huì)反映到共享信息平臺(tái)， 財(cái)務(wù)人員改變了原有傳統(tǒng) 的成本分析方式， 逐步

3、把該信息平臺(tái)數(shù)據(jù)按管理會(huì)計(jì)思路進(jìn)行篩 選整合， 從基于結(jié)果的分析轉(zhuǎn)變?yōu)榛谶^程的挖掘； 從單純的財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)分析轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析； 從階段性報(bào)告向?qū)崟r(shí)報(bào) 告轉(zhuǎn)變，從而及時(shí)傳遞所需的信息，支持企業(yè)管理層決策，并推 動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施。 財(cái)務(wù)人員從信息系統(tǒng)架構(gòu)的底層， 推動(dòng)整 個(gè)企業(yè)管理架構(gòu)的變革， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化， 財(cái)務(wù)部將跨業(yè) 務(wù)、跨部門地整合業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 從而成為企業(yè)核心的數(shù) 據(jù)管理中心。見圖（ 1）。 二、財(cái)務(wù)專業(yè)化分工促成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化與協(xié)同發(fā)展 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化， 運(yùn)用信息系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程、 財(cái)務(wù)流 程和管理流程有機(jī)融合， 使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體。 財(cái)務(wù) 和

4、業(yè)務(wù)一體化與協(xié)同，一體化是基礎(chǔ)，協(xié)同是關(guān)鍵。不局限于財(cái) 務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享， 而是將財(cái)務(wù)管理思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營管理的 核心理念。在一體化前提下，堅(jiān)持簡單、務(wù)實(shí)、高效原則，將原 則性與靈活性結(jié)合處理協(xié)同關(guān)系， 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)， 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略， 使企業(yè)價(jià)值最大化。見圖（ 2）。 財(cái)務(wù)部門的職能和組織模式發(fā)生變化， 人員的發(fā)展也發(fā)生變 化。財(cái)務(wù)人員分成四類運(yùn)作；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)和 專家財(cái)務(wù)。 這四個(gè)劃分使得財(cái)務(wù)部門有更廣闊的職業(yè)道路。 見圖 （3）。 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)； 為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展服務(wù)， 能提供管理層決策支 持的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員， 是公司的大腦。 直接承接公司戰(zhàn)略發(fā)展要求， 為經(jīng)營決策提供財(cái)務(wù)支

5、持，如戰(zhàn)略、預(yù)算、財(cái)務(wù)決策、分析等。 這類財(cái)務(wù)人員要有扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)， 又要求有全局觀念， 對內(nèi)了 解業(yè)務(wù)， 對外準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)發(fā)展趨勢， 并且能夠 運(yùn)用各項(xiàng)政策對方案進(jìn)行合理設(shè)計(jì)與有效落實(shí)。 財(cái)務(wù)共享； 以財(cái)務(wù)共享中心為平臺(tái)的會(huì)計(jì)核算人員， 負(fù)責(zé)財(cái) 務(wù)信息系統(tǒng)無法自動(dòng)完成的會(huì)計(jì)處理、 報(bào)稅、 合并報(bào)表調(diào)整等相 關(guān)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。 應(yīng)有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)， 并選擇適合的職業(yè)發(fā)展 方向，從而進(jìn)行針對性的能力提升。 專業(yè)財(cái)務(wù)；熟悉會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、財(cái)稅政策、企業(yè)內(nèi)部控制等財(cái)稅 領(lǐng)域的專業(yè)財(cái)務(wù)人員。 是財(cái)務(wù)某一領(lǐng)域的專家， 能夠?qū)ζ髽I(yè)復(fù)雜 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)給出專業(yè)化的處置方法、 意見，需要對單個(gè)領(lǐng)域有長期 的

6、研究。 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)；為服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目、工藝技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn) 品營銷等活動(dòng)， 提供財(cái)務(wù)支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員。 是全價(jià)值鏈的財(cái) 務(wù)管理支持， 是神經(jīng)單元。 一方面需要將業(yè)務(wù)的前端和財(cái)務(wù)后臺(tái) 進(jìn)行聯(lián)動(dòng)， 另一方面利用專業(yè)知識(shí)和對業(yè)務(wù)的了解， 幫助業(yè)務(wù)部 門提升業(yè)績。 這類財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中比重最大， 在財(cái)務(wù)知識(shí) 的基礎(chǔ)上， 對個(gè)人綜合能力有一定要求， 同時(shí)對行業(yè)和企業(yè)業(yè)務(wù) 要非常了解。 隨著財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展， 不同階段財(cái)務(wù)人員的配置結(jié)構(gòu)也發(fā) 生顯著變化， 2013 年前公司會(huì)計(jì)核算人員占全部財(cái)務(wù)人員 70% 以上，財(cái)務(wù)管理人員不到 30%；2016 年會(huì)計(jì)核算人員占全部財(cái)務(wù) 人員 46%，財(cái)?展芾

7、砣嗽蔽 ?54%；預(yù)計(jì)到 2020 年會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù) 管理人員將達(dá)到 40%；60%，人員結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)一步體現(xiàn)財(cái)務(wù) 管理的價(jià)值創(chuàng)造性。見圖（ 4）。 三、成本管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)變革推動(dòng)財(cái)務(wù)管理升級(jí) 將工廠從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾頌閷?dǎo)向的利潤中心。 通過制 定人均邊際貢獻(xiàn)、 單位面積產(chǎn)出、 單位時(shí)間附加值等戰(zhàn)略性指標(biāo)， 圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 使工廠謀劃中長期經(jīng)營戰(zhàn)略， 采取一廠一 策，前瞻性的考慮工廠未來發(fā)展，使各利潤中心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同， 實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。 從作業(yè)成本管理思路出發(fā)， 搭建多維度成本盈利能力分析模 型。采用傳統(tǒng)成本歸集分配的會(huì)計(jì)處理方法下所得出的數(shù)據(jù)， 很 難精準(zhǔn)反映真實(shí)成本情況，

8、 難以為經(jīng)營決策提供有利于分析的財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)。 應(yīng)用信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)， 按作業(yè)成本法對產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝數(shù) 據(jù)進(jìn)行分析對標(biāo)，通過對沖壓、焊接、電泳、機(jī)加工、裝配五大 產(chǎn)品工藝成本對標(biāo)分析， 為各生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品成本控制、 降本增 效把脈指出方向。 成本管理從生產(chǎn)擴(kuò)展到立項(xiàng)、 設(shè)計(jì)和銷售的全過程， 覆蓋整 個(gè)價(jià)值鏈。 建立全流程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評估體系， 搭建項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評 估模型，使得評估方式標(biāo)準(zhǔn)化，以控制項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)同行 業(yè)先進(jìn)企業(yè)水平和本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略， 核定該項(xiàng)目目標(biāo)工序成本與 目標(biāo)采購成本，并通過 HEC（預(yù)算管理系統(tǒng)）按項(xiàng)目生命周期控 制項(xiàng)目成本和費(fèi)用預(yù)算。 力提升 四、財(cái)務(wù)變革加快財(cái)務(wù)人員能 推動(dòng)

9、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型， 關(guān)鍵是要建立一支具備戰(zhàn)略決策和 風(fēng)險(xiǎn)管控能力的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍。為了提升共享財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)、 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素養(yǎng)， 公司搭建了“財(cái) 務(wù)人員職業(yè)能力詞典模型”，模型是由三大能力、 43 項(xiàng)能力條 目和四層級(jí)構(gòu)成，見圖（ 5）。將財(cái)務(wù)崗位說明書對照能力詞典 中層級(jí)描述，得到能力匹配結(jié)果。匹配能力時(shí)，需要考慮崗位的 定位，以“現(xiàn)實(shí)性”為原則，不高估崗位所需要的能力。同時(shí)， 根據(jù)財(cái)務(wù)職能發(fā)展的不同階段，定期對能力模型進(jìn)行評估和調(diào) 整。為了培養(yǎng)和選拔合適的人員充實(shí)到相應(yīng)的財(cái)務(wù)專業(yè)崗位， 同 時(shí)配套相應(yīng)的績效考核辦法， 以激發(fā)財(cái)務(wù)人員的管理創(chuàng)新能力和 積極性。 根據(jù)

10、公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀， 建立財(cái)務(wù)人員崗位能力 （詞 典）模型。 按照全面性、可操作性、可衡量性、結(jié)果導(dǎo)向性，把崗位能 力（詞典）模型分成；核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力三大塊。每 個(gè)崗位能力模型均包含對 43項(xiàng)能力條目（ 8項(xiàng)核心能力 +8項(xiàng)領(lǐng) 導(dǎo)力 +27項(xiàng)專業(yè)能力）的層級(jí)匹配結(jié)果。 ?核心能力主要體現(xiàn)為責(zé)任心、質(zhì)量導(dǎo)向、問題解決能力、 溝通能力、合作精神、學(xué)習(xí)與發(fā)展、創(chuàng)新能力、服務(wù)精神等，反 映了最基本的人員素質(zhì)； ?領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略思維和計(jì)劃、規(guī)劃和組織、管理 協(xié)作、判斷和決策、 商業(yè)敏感、 自我驅(qū)動(dòng)、 影響力、 人才培養(yǎng)等， 反映最主要的領(lǐng)導(dǎo)掌控意識(shí)； ?專業(yè)能力按照財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)

11、核算的職能分成8 個(gè)方面 27 個(gè)分項(xiàng)內(nèi)容，包括通用專業(yè)能力、內(nèi)部控制、預(yù)算管理和控制、 成本管理、總賬與報(bào)告、稅務(wù)管理、往來管理、資金管理，涵蓋 了全部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)容。 將能力條目分成新手、熟手、能手和專家四層級(jí)。 能力范圍隨層級(jí)遞進(jìn)，高層級(jí)的能力要求涵蓋低層級(jí)的能 力。以精細(xì)化衡量為目標(biāo)， 將能力條目的每個(gè)能力層級(jí)按照可衡 量的原則制定，這樣有利于企業(yè)考核、人才甄選。 依據(jù)能力詞典模型， 建立培訓(xùn)課程框架， 組織財(cái)務(wù)人員開展 各類專業(yè)培訓(xùn)。 定期對各崗位進(jìn)行能力模型評估，分析每個(gè)人的能力差距， 選擇合適的培訓(xùn)課程內(nèi)容， 將員工自主選擇培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)變?yōu)閷T 工進(jìn)行針對性的專項(xiàng)培訓(xùn)， 提升員工崗位培訓(xùn)效果， 從而提升財(cái) 務(wù)在整個(gè)企業(yè)的影響力。見圖（ 6）。 五、？Y論 大數(shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變， 隨著競爭的加劇和企 業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變， 原有的財(cái)務(wù)管理機(jī)制在財(cái)務(wù)制度、 財(cái)務(wù)評價(jià)、 風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制以及價(jià)值管理等方面已不能滿足企業(yè)