跨國(guó)公司案例資料

1、 【導(dǎo)入案例 1】杜邦公司的發(fā)展1802 年，法國(guó)移民杜邦在美國(guó)特拉華州的威爾明頓建立了一家生產(chǎn)黑色火藥的工廠。杜邦公司 200 多年的歷史由此開始。成立之初的杜邦公司總值只有 36000 美元。200 年后的今天，杜邦公司已從制造作坊發(fā)展成為世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的跨國(guó)科技企業(yè)之一。產(chǎn)品涉及食品與營(yíng)養(yǎng)、健康保健、農(nóng)業(yè)、服裝、家居及建筑、電子和運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域。它在財(cái)富500 家美國(guó)最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第 70 位。杜邦的歷史證明，如果一個(gè)公司想要在幾個(gè)世紀(jì)里持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地蛻變。早期的杜邦公司主要制造黑色火藥；19 世紀(jì)晚期，杜邦開始轉(zhuǎn)型為炸藥制造商；1925 年前后，杜

2、邦再次轉(zhuǎn)型為化學(xué)品制造商；20 世紀(jì) 90 年代開始，杜邦又開始新的轉(zhuǎn)型，以公司在生物科技方面的優(yōu)勢(shì)為驅(qū)動(dòng)力，努力使公司在 21 世紀(jì)成為一家以綜合科學(xué)為特征的公司。杜邦歷史上的每一次轉(zhuǎn)型都是以科學(xué)和技術(shù)方面的成就為基礎(chǔ)的。科學(xué)和技術(shù)是杜邦在歷史上創(chuàng)造價(jià)值的主要方式。今天，杜邦的新口號(hào)是“科學(xué)創(chuàng)造奇跡”，這進(jìn)一步表明了杜邦堅(jiān)持科技領(lǐng)先的決心。思考題：杜邦公司在 200 多年的歷史中成功的原因是什么？作為一家全球性的跨國(guó)公司，杜邦公司如何面對(duì) 21 世紀(jì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？ 【導(dǎo)入案例 2】上海通用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通用汽車公司的首席執(zhí)行官瓦格納曾經(jīng)表示，為了保持在全球汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位，通用汽車公司必須成為

3、亞洲汽車行業(yè)的領(lǐng)先者，而要成為亞洲的領(lǐng)先者，中國(guó)市場(chǎng)是戰(zhàn)略重點(diǎn)。目前，通用汽車公司在中國(guó)的投資已近 20 億美元，有3 家合資企業(yè)和 2 家獨(dú)資企業(yè)，上海通用汽車公司正在成為亞洲的生產(chǎn)基地。通用汽車公司正在以國(guó)際先進(jìn)水平創(chuàng)建上海通用汽車公司。上海通用采用“以顧客為中心”這種目前世界上最先進(jìn)的理念為企業(yè)導(dǎo)向。作為一個(gè)永恒的主題，“以顧客為中心”這一理念已成為上海通用全體員工的第一行為標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、買車提車、維修咨詢和售后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，都努力實(shí)踐“以顧客為中心”的主題。上海通用采用“柔性化生產(chǎn)”這種目前世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)?！叭嵝曰a(chǎn)”是“以顧客為中心”理念在生產(chǎn)上的延伸，它能夠

4、根據(jù)顧客需要和市場(chǎng)變化，靈活安排生產(chǎn)計(jì)劃，在同一條生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。上海通用采用“單層拉動(dòng)式營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”這種目前世界上最先進(jìn)的營(yíng)銷模式。顧客可以到通用公司的“品牌專賣店”直接向廠家訂貨，選擇自己所喜歡的轎車類型及它的配置、顏色和內(nèi)飾等，由廠家生產(chǎn)出來后再來提貨。思考題：通用汽車在中國(guó)的投資為什么具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？它是怎樣獲得這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？ 【導(dǎo)入案例 3】通用汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟美國(guó)通用汽車公司（gm）是全球最大的汽車公司之一，該公司成立于1908 年，自 1931 年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在財(cái)富雜志評(píng)選的世界 500 強(qiáng)中，通用汽車公司經(jīng)常在排行榜之首或前幾名。通用汽車公司已在全

5、球 32 個(gè)國(guó)家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往世界各地。建立跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟是通用汽車公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。通用汽車公司的全球戰(zhàn)略合作伙伴包括意大利菲亞特汽車公司、日本富士重工株式會(huì)社、五十鈴汽車株式會(huì)社以及鈴木汽車株式會(huì)社，合作內(nèi)容涉及產(chǎn)品、聯(lián)合采購(gòu)等。同時(shí)，通用汽車公司是韓國(guó)通用大宇汽車科技公司最大的股東。此外，通用汽車公司還與德國(guó)的寶馬汽車公司和日本的本田汽車公司開展技術(shù)協(xié)作，與日本的豐田汽車公司、五十鈴汽車株式會(huì)社和中國(guó)的上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司、俄羅斯的 avtovaz 汽車公司及法國(guó)的雷諾汽車公司共同研發(fā)生產(chǎn)汽車。通用汽車公司通過與世界上實(shí)力雄厚的汽車公司建立跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，

6、做到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，因而使其進(jìn)一步降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)，加快了新產(chǎn)品的生產(chǎn)和上市速度，更加了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至能削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量。通過跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，為通用汽車公司提供了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。思考題：試分析通用汽車公司的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟為其帶來了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 【導(dǎo)入案例 4】聯(lián)想并購(gòu) ibm，走向國(guó)際化聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)個(gè)人電腦生產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大。2002 年 9 月，財(cái)富雜志公布的中國(guó)上市企業(yè)百?gòu)?qiáng)中，聯(lián)想集團(tuán)名列第六；2003 年 1 月，在亞洲貨幣第十一屆最佳管理公司評(píng)選中，聯(lián)想獲得全部評(píng)選的第一名。2004 年 3 月，聯(lián)想集團(tuán)作為第一家與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議的中國(guó)企業(yè)成為國(guó)際

7、奧委會(huì)全球合作伙伴。美國(guó) ibm 公司是世界 500 強(qiáng)企業(yè)，在 2004 年度全球 500 強(qiáng)排名中名列第 19 位，是世界最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司。其業(yè)務(wù)主要集中在五大領(lǐng)域，即：服務(wù)、硬件、軟件、金融和企業(yè)投資。2004 年 12 月，聯(lián)想集團(tuán)與 ibm 簽署了個(gè)人電腦業(yè)務(wù)并購(gòu)協(xié)議，爆出 2004 年全球個(gè)人電腦市場(chǎng)驚人之舉。聯(lián)想集團(tuán)以12.5 億美元（其中6.5 億美元現(xiàn)金和 6 億美元股票）收購(gòu)ibm 的全球臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。新聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶說，聯(lián)想得到了 ibm 用幾十年打造的全球網(wǎng)絡(luò)，得到了 ibm 的筆記本電腦的研發(fā)和生產(chǎn)能力，得到了

8、國(guó)際一流的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。通過這次收購(gòu)，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)方面走上了國(guó)際化的快車道，也在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道、戰(zhàn)略伙伴等深層面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。思考題：通過聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)美國(guó) ibm 案例，分析中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化應(yīng)采取哪些經(jīng)營(yíng)方式？ 【導(dǎo)入案例 5】可口可樂歷史上最大的失敗之舉20 世紀(jì) 80 年代，百事可樂的“百事可樂新一代”、“為了那些思想年輕的人們”的廣告動(dòng)搖了可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位。為此，可口可樂公司出動(dòng)了 2000 名市場(chǎng)調(diào)查員在 10 個(gè)主要城市調(diào)查，結(jié)果表明只有 10%20%的顧客對(duì)新口味的可口可樂表示不滿，但是另外一些測(cè)試卻提供了相反的情況。為了確保萬(wàn)無一失，可口可樂公司投入 4

9、00 萬(wàn)美元在 13 個(gè)城市中邀請(qǐng)約 19.1 萬(wàn)人參加了無標(biāo)記的不同配方的可口可樂的比較，55%的參加者更喜歡新可樂。1985 年 4 月 23日，為了迎戰(zhàn)百事可樂，可口可樂宣布更改其行銷99 年的飲料配方，并把舊可樂撤出市場(chǎng)?？煽诳蓸饭九e行了一次有 200 家報(bào)紙、雜志和電視臺(tái)記者出席的記者招待會(huì)，但他們大多數(shù)人并未信服新可樂的優(yōu)點(diǎn)，他們的報(bào)道一般都持否定態(tài)度。在新可樂上市的4 小時(shí)之內(nèi)，接到抗議更改口味的電話 650 個(gè) ；到 6 月中旬，批評(píng)電話每天多達(dá)8000 個(gè)。一些激進(jìn)的忠誠(chéng)者成立了“美國(guó)老可口可樂飲用者組織”，威脅控告可口可樂公司。最終可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)。這一

10、消息立刻使美國(guó)上下一片沸騰，當(dāng)天即有 18000 個(gè)感激電話打入公司免費(fèi)熱線。當(dāng)月，可口可樂的銷量同比增長(zhǎng)了8%，股價(jià)攀升到 12 年來的最高點(diǎn)每股 2.37 美元。但是，可口可樂公司已經(jīng)在這次行動(dòng)中遭受了巨額的損失。思考題：可口可樂公司更改口味過程中最大的失誤是什么？對(duì)其跨國(guó)投資決策有何啟示？ 【導(dǎo)入案例 6】惠普公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)轉(zhuǎn)讓美國(guó)惠普公司（hewlett-packard co. ltd.）是 由 d. packard 和 b. hewlett 于 1939 年在美國(guó)加州硅谷創(chuàng)立的。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的努力，它已成為世界聞名的國(guó)際電子公司，其主要產(chǎn)品為計(jì)算機(jī)及外圍設(shè)備等。通常，高科技

11、企業(yè)在做海外投資時(shí)，是將低附加值的生產(chǎn)制造活動(dòng)轉(zhuǎn)移至海外子公司，而高附加值的研發(fā)活動(dòng)仍留在母公司。但是，惠普公司作為一個(gè)世界知名跨國(guó)公司卻認(rèn)為，海內(nèi)外公司是一個(gè)整體集團(tuán)，應(yīng)注重全球資源的最佳組合及整體利益的最大化?；萜展驹谛录悠碌暮Ｍ馔顿Y被看作是跨國(guó)公司向海外子公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓的典范。20 世紀(jì) 80 年代惠普公司在新加坡投資工廠生產(chǎn)噴墨打印機(jī)時(shí)，已有 80%的零部件是來源于子公司自己的采購(gòu)渠道；到了 20 世紀(jì) 90 年代初，惠普公司新加坡工廠開始對(duì)打印機(jī)的一些功能進(jìn)行改進(jìn)，其中最成功的一項(xiàng)是針對(duì)日本市場(chǎng)的需求，將美國(guó)公司的 500c 彩色噴墨打印機(jī)在機(jī)械結(jié)構(gòu)上重新設(shè)計(jì)，并開發(fā)出專門針對(duì)日

12、文的軟件，使惠普公司成功地打開了日本市場(chǎng)?；萜展靖矣诎蜒邪l(fā)活動(dòng)和關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到海外子公司，海外子公司又開發(fā)出具有本土特色的技術(shù)，這不僅使創(chuàng)新技術(shù)回流到母公司，在全球市場(chǎng)形成新產(chǎn)品暢銷的局面，同時(shí)為跨國(guó)公司創(chuàng)造了全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。思考題：惠普公司將公司的研發(fā)活動(dòng)和關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)移到海外子公司，這說明跨國(guó)公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中又有什么新突破？發(fā)展中東道國(guó)如何吸引跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)中心？ 【導(dǎo)入案例 7】日本松下成功的組織管理日本松下電器公司是由日本的“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助于1918 年創(chuàng)立的。到20 世紀(jì) 60 年代時(shí)，已成為日本最大的家用電器制造商，之后隨著海外投資的增加而不斷發(fā)展，現(xiàn)在已成為一

13、個(gè)全球性大型跨國(guó)公司。松下公司在發(fā)展的道路上，及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使公司的權(quán)利配置與機(jī)構(gòu)配置更加合理。20 世紀(jì) 30 年代初，由個(gè)人負(fù)責(zé)制改變?yōu)楫a(chǎn)品事業(yè)部制，除了財(cái)務(wù)工作外，生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)等工作由事業(yè)部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)。在事業(yè)部試行三年后，松下公司對(duì)這一制度進(jìn)行革新，由個(gè)人負(fù)責(zé)的企業(yè)改為股份公司，將各事業(yè)部拆分成獨(dú)立的公司，總公司是分公司的持股公司，分公司比事業(yè)部有更大的自主權(quán)。第二次世界大戰(zhàn)后，為了加強(qiáng)總公司對(duì)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，由副總經(jīng)理和業(yè)務(wù)董事兼任新設(shè)立的三個(gè)事業(yè)部的事務(wù)總長(zhǎng)。為了適應(yīng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的需要，松下公司又推行了著名的“一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)事業(yè)部”的體制。20 世紀(jì) 80 年代中期，松下公司開始向

14、海外發(fā)展。隨著經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的多樣化，松下公司又將眾多的相互獨(dú)立的事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃歸“事業(yè)本部”管理，大大精簡(jiǎn)了總公司機(jī)構(gòu)。松下公司的集中領(lǐng)導(dǎo)和分散經(jīng)營(yíng)的管理機(jī)制成效顯著。一方面事業(yè)部分權(quán)管理，使各事業(yè)部各顯神通；另一方面，總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有利于信息和資源共享，避免重復(fù)決策，縮短了信息傳遞和決策過程。思考題：簡(jiǎn)述不同時(shí)代日本松下公司組織結(jié)構(gòu)的類型，分析其成功與組織結(jié)構(gòu)演變的因果關(guān)系。 【導(dǎo)入案例 8】瑞士斯沃琪集團(tuán)避稅案瑞士斯沃琪（swatch）集團(tuán)總部位于瑞士伯爾尼，是世界上最大的手表生產(chǎn)跨國(guó)公司，其零售額占全球份額的 25%。斯沃琪集團(tuán)總部在全球擁有 160 多個(gè)產(chǎn)品制造中心，主要分布在瑞士

15、、法國(guó)、德國(guó)、意大利、美國(guó)、維爾京群島、泰國(guó)、馬來西亞和中國(guó)。據(jù)斯沃琪集團(tuán)亞洲分部前財(cái)務(wù)經(jīng)理約瑟夫埃得和馬特斯潘瑟拉透露，斯沃琪亞洲分部辦公地設(shè)在中國(guó)香港，卻在英屬維爾京群島登記注冊(cè)。英屬維爾京群島成為其操縱轉(zhuǎn)移定價(jià)非法避稅的中心地。在香港的亞洲分部將銷往海外子公司的所有產(chǎn)品的價(jià)格人為地大大提高。斯沃琪此舉的原因在于，亞洲分部的辦公地和注冊(cè)地都是低稅區(qū)，比起其他有關(guān)公司所在地的稅負(fù)要低得多。從低稅區(qū)將產(chǎn)品提高價(jià)格銷往高稅區(qū)，即可人為地將利潤(rùn)的大部分留在低稅區(qū)，通過轉(zhuǎn)移定價(jià)降低了斯沃琪的整體稅負(fù)。由于轉(zhuǎn)移定價(jià)是跨國(guó)公司母公司和國(guó)外子公司以及國(guó)外子公司之間根據(jù)整體利益和經(jīng)營(yíng)意圖由公司上層決策者人為

16、確定的，因此隨意性很大，這就為跨國(guó)公司任意操縱轉(zhuǎn)移定價(jià)、非法逃避稅收提供了巨大空間。思考題：結(jié)合瑞士斯沃琪集團(tuán)避稅案分析東道國(guó)政府在解決跨國(guó)公司投資中存在的轉(zhuǎn)移價(jià)格問題時(shí)，應(yīng)采取哪些有效措施？ 【導(dǎo)入案例 9】西門子在中國(guó)的人力資源戰(zhàn)略在中國(guó)，西門子已經(jīng)有 125 年的歷史。到 1998 年，西門子在中國(guó)投資達(dá)到 10 億美元，員工增加到 1.8 萬(wàn)人。作為一家著名的跨國(guó)公司，西門子在中國(guó)采取了富有遠(yuǎn)見的本地化戰(zhàn)略。西門子實(shí)施了一系列本地化的具體措施。在選拔過程中，業(yè)務(wù)部門和人事部門同應(yīng)聘人員一起談話，業(yè)務(wù)部門側(cè)重考查學(xué)識(shí)、工作經(jīng)歷及業(yè)績(jī)等，人事部門考查資格、思維方式等；依據(jù)表現(xiàn)、動(dòng)力和認(rèn)同三

17、個(gè)標(biāo)準(zhǔn)選拔人才；工資待遇上，以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，制定一套標(biāo)準(zhǔn)參照?qǐng)?zhí)行，福利方面執(zhí)行國(guó)家勞動(dòng)法，在外企中屬樣板單位；注重將個(gè)人創(chuàng)造性融于部門整體的工作中，要求有很高的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神；以德國(guó)職業(yè)教育為樣板，為中國(guó)員工設(shè)計(jì)綜合的培訓(xùn)方案，為他們提供職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育。優(yōu)秀的人員還有機(jī)會(huì)出國(guó)進(jìn)修。西門子是一個(gè)富有吸引力的雇主，其人事政策是有利于員工奮進(jìn)并安于工作的，大多數(shù)員工愿意終生為西門子工作。思考題：對(duì)中國(guó)員工而言，在西門子工作的價(jià)值體現(xiàn)在哪些地方？西門子在中國(guó)的人力資源戰(zhàn)略是什么？ 【導(dǎo)入案例 10】寶潔公司的品牌策略美國(guó)寶潔公司（proctor & gamble co.）創(chuàng)始于 1837 年，

18、從普洛克特（proctor）和蓋博（gamble）開始，制作、銷售肥皂和蠟燭。隨后，寶潔公司不斷創(chuàng)出新的產(chǎn)品和品牌。寶潔公司是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，所經(jīng)營(yíng)的300 多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷世界各地，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、食品、飲料、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品等。寶潔公司在財(cái)富雜志全球最大的 500 家公司排名中名列前百名，是 500 強(qiáng)中歷史最悠久的跨國(guó)公司之一。寶潔公司以其品牌和名牌在中國(guó)和世界各地開展激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)市場(chǎng)上，寶潔公司根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的需求和中國(guó)文化的特點(diǎn)，相繼推出各種品牌，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生巾用的是“護(hù)

19、舒寶”，洗發(fā)液用的是“飄柔”、“潘婷”和“海飛絲”，洗衣粉用的是“汰漬”、“洗好”和“歐喜朵”等。要問世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。分類品牌的頻頻出擊，帶來了品牌效應(yīng)，寶潔公司在消費(fèi)者心目中已成為實(shí)力雄厚的企業(yè)。思考題：寶潔公司為何采用分類品牌策略擴(kuò)大品牌效應(yīng)？它是如何適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的需求和中國(guó)文化的特點(diǎn)的？ 【導(dǎo)入案例 11】波音兼并麥道案飛機(jī)制造業(yè)是一個(gè)資本、技術(shù)壁壘極高的行業(yè)，從 20 世紀(jì) 60 年代開始，西歐的飛機(jī)制造公司因規(guī)模太小無力負(fù)擔(dān)發(fā)展新型噴氣式客機(jī)的巨大投資而陸續(xù)退出市場(chǎng)，全球民用客機(jī)市場(chǎng)幾乎完全被美國(guó)的波音、麥道和洛克希德三家公司所壟斷。為打破國(guó)際大型民用

20、飛機(jī)市場(chǎng)上美國(guó)飛機(jī)制造商的壟斷局面，1970 年 12 月，英、法、德、西聯(lián)合創(chuàng)建了空中客車公司?？罩锌蛙嚬窘?jīng)營(yíng)狀況良好，逐漸取得了與波音公司平起平坐的地位。于是，美國(guó)指責(zé)空中客車公司受到歐盟的補(bǔ)貼，在指責(zé)不見效果的時(shí)候，最終做出波音兼并麥道的決定。1996 年美國(guó)第一大飛機(jī)制造商波音公司與第二大飛機(jī)制造商麥道公司宣布合并（實(shí)際上是前者對(duì)后者的兼并）。在只有三家飛機(jī)制造商（且第三家公司所占市場(chǎng)份額很小）的美國(guó)飛機(jī)制造市場(chǎng)上，合并的結(jié)果必然使新波音公司處于絕對(duì)壟斷地位。1997 年 7 月，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)正式批準(zhǔn)了這一兼并。此前，這一兼并曾遭到歐洲有關(guān)國(guó)家的反對(duì)，歐洲委員會(huì)也曾發(fā)起調(diào)查，但由于歐洲各方利益沖突和美國(guó)施壓，最終被迫同意