上海市人力資源管理師面試技能復(fù)習(xí)資料

1、上海市人力資源管理師面試材料一、根據(jù)組織現(xiàn)狀，起草人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分析報(bào)告人力資源基礎(chǔ)狀況分析1、公司組織結(jié)構(gòu)分析。2、員工流動(dòng)情況分析。3、員工人數(shù)、年齡構(gòu)成情況分析。4、員工司齡、學(xué)歷情況分析。5、職稱及職業(yè)資格證情況分析。 招聘情況分析1、招聘工作現(xiàn)狀2、存在的問題3、改進(jìn)措施培訓(xùn)情況及培訓(xùn)需求分析1、培訓(xùn)現(xiàn)狀2、存在的問題3、改進(jìn)措施績效考核情況分析1、績效考核現(xiàn)狀2、存在的問題3、改進(jìn)措施薪酬福利分析1、薪酬福利現(xiàn)狀（用工成本分析）2、存在的問題3、改進(jìn)措施管理團(tuán)隊(duì)及員工思想動(dòng)態(tài)（含滿意度）分析其他人力資源規(guī)劃1 流程 人力資源規(guī)劃的制定程序 （可分為六個(gè)步驟）：第一步：掌握提供基

2、本的人力資源信息第二步：進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況評價(jià)中心技術(shù)第四步：確定需要招聘的人員數(shù)預(yù)測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務(wù)，不協(xié)調(diào)絕對不行 第六步：對人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評估，用評估的結(jié)果去指導(dǎo)下一次的hr規(guī)劃。2 需求預(yù)測方法德爾非法、數(shù)學(xué)模型法、轉(zhuǎn)換比率法、勞動(dòng)定額法、計(jì)算機(jī)模擬法（最精確最復(fù)雜）3 供給預(yù)測方法內(nèi)部供給（馬爾可夫法、接替模型）外部攻擊4 供求平衡：數(shù)量平衡、質(zhì)量平衡、結(jié)

3、構(gòu)平衡人力資源供需預(yù)測（一）供給分析1、內(nèi)部供給：預(yù)測方法：人力資源信息庫：技能清單（非管理人員）、管理能力清單管理人員接替模型馬爾可夫分析法：根據(jù)過去人事變動(dòng)規(guī)律推測未來變動(dòng)趨勢2、外部供給：（1）供給渠道：大中專應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；失業(yè)人員等；（2）影響因素：人口政策及現(xiàn)狀；勞動(dòng)力市場發(fā)育程度；社會就業(yè)意識（白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理偏好（沿?；?西部）（二）需求分析1、集體預(yù)測法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長期趨勢預(yù)測。2、回歸分析法：最簡單的方法是趨勢分析，比較復(fù)雜的是計(jì)量模型分析法。3、勞動(dòng)定額法：n=w/q（1+r）：w：任務(wù)總量；q：定額標(biāo)準(zhǔn)；r：勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)4、轉(zhuǎn)

4、換比率法：估計(jì)所需關(guān)鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計(jì)輔助人員數(shù)量。適合短期需求預(yù)測。5、計(jì)算機(jī)模擬法（三）解決人員過剩的方法1、長期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵(lì)提前退休；（4）長期租借2、短期過剩：（1）短期借調(diào)；（2）縮短勞動(dòng)時(shí)間；（3）培訓(xùn)：提高素質(zhì)，為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備（四）解決人員短缺的方1、短期不足：（1）加班；（2）工作再設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化、豐富化、滿負(fù)荷）；（3）租賃員工2、長期不足：（1）對外招聘；（2）富余人員調(diào)往空缺崗位；（3）轉(zhuǎn)包（4）機(jī)器代人力二、根據(jù)組織發(fā)展要求，制定年度崗位設(shè)置與人員配置計(jì)劃人員配置的流程：1. 把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保高層領(lǐng)導(dǎo)人對人力資

5、源管理的支持，在組織構(gòu)架上確保人力資源部向高層領(lǐng)導(dǎo)人直接匯報(bào)，人力資源部參與重大戰(zhàn)略的討論。2. 把員工能力和遠(yuǎn)期目標(biāo)及商業(yè)計(jì)劃聯(lián)系在一起，人力資源部定期與業(yè)務(wù)部門會談，確定人員需求和招聘計(jì)劃。3. 圍繞企業(yè)核心技能要求，建立人力資源管理計(jì)劃。4. 建立人員及時(shí)補(bǔ)充策略，填補(bǔ)崗位空缺。5. 必須確定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、重要崗位的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃和重要崗位的接替計(jì)劃。人才測評選擇、實(shí)施的主要程序：1. 進(jìn)行工作分析2. 選擇一項(xiàng)專業(yè)的人才測評3. 對所有相關(guān)研究進(jìn)行分析4. 進(jìn)行獨(dú)立的評估5. 確定成功實(shí)施測評的企業(yè)6. 正確地對測評進(jìn)行管理7. 使用正確的標(biāo)準(zhǔn)8. 進(jìn)行準(zhǔn)確的選擇決策9. 評估人

6、才測評的投資回報(bào)三、按照組織變革的要求，修訂hrm制度和hrm系統(tǒng)模型四、根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，分析職位，評估崗位工作分析（一）概念：收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此來確定工作任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。（二）內(nèi)容1、崗位名稱分析；2、崗位任務(wù)分析；3、崗位職責(zé)分析；4、崗位關(guān)系分析；5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析；6、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析1-5項(xiàng)構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，第6項(xiàng)側(cè)重崗位對員工必備條件的分析。（三）方法1、觀察分析法：到工作現(xiàn)場進(jìn)行觀察，收集和記錄工作內(nèi)容，進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)。（1）優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自

7、己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解情況（2）缺點(diǎn)：干擾正常工作；無法觀察特殊事件；若工作偏重心理活動(dòng)，成效有限2、工作日志法：工作寫實(shí)法，崗位人員將工作時(shí)間內(nèi)的所有活動(dòng)按時(shí)間順序如實(shí)記錄（1）優(yōu)點(diǎn)：充分了解工作，有助于主管對員工的面談；避免遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)（2）缺點(diǎn)：收集描述性資料，分析性較弱；需要進(jìn)行較長時(shí)間的資料收集3、訪談法：面談法，應(yīng)用最廣泛，形式主要有個(gè)別訪談、群體訪談。（1）優(yōu)點(diǎn)：完整數(shù)據(jù)；員工和管理者溝通；問話內(nèi)容有彈性；方法簡單（2）缺點(diǎn)：因防談對象原因造成信息扭曲；項(xiàng)目繁雜時(shí)費(fèi)時(shí)費(fèi)錢；占用員工時(shí)間4、問卷調(diào)查法：最常用，普遍性問卷（各種職務(wù)），特定問卷（特定工作職務(wù)）（

8、1）優(yōu)點(diǎn)：最便宜，且迅速；容易進(jìn)行，可同時(shí)分析大量員工；員工有參與感（2）缺點(diǎn)：很難設(shè)計(jì)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷；員工不愿花時(shí)間，且很少正確填寫5、關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優(yōu)點(diǎn)：深入了解工作的動(dòng)態(tài)性；行為是可觀察的，記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)（2）缺點(diǎn)：花費(fèi)大量時(shí)間收集、整合、分類資料；不適合描述日常工作（四）目的：可用于招聘、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理活動(dòng)。（五）作用1、為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；（招聘）2、為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；（績效考核）3、是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；4、是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才

9、預(yù)測的重要前提；5、是崗位評價(jià)的基礎(chǔ)。（薪酬設(shè)計(jì)）五、建立企業(yè)崗位勝任力模型崗位勝任力的概念及與工作分析的區(qū)別：崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別: 1研究對象不同2分析能力不同3表現(xiàn)的內(nèi)容不同4戰(zhàn)略意義不同崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：1知識 2技能 3社會角色 4自我認(rèn)知 5特質(zhì) 6動(dòng)機(jī)建立崗位勝任力模型的步驟：1定義績效的標(biāo)準(zhǔn)2選取分析績效標(biāo)

10、準(zhǔn)樣本3獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料以行為事件訪談法為主4建立崗位勝任力模型通過行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力5驗(yàn)證崗位勝任力采用回歸法或其他相關(guān)的方法崗位勝任力模型的作用： 崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。5個(gè)作用: 1在工作分析中的作用 2在人員選拔中的作用 3在績效考評中的作用 4在員工培訓(xùn)中的作用 5在員工激勵(lì)中的作用崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個(gè)問題：1. 將崗位勝任力模型和同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求2. 過分?jǐn)U大崗位勝任力模型在當(dāng)前

11、我國人力資源管理實(shí)踐中的作用。3. 崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)4. 缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬。5. 人為、主觀因素導(dǎo)致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時(shí)候）6. 人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響崗位勝任力模型應(yīng)用效果的一個(gè)因素。六、制定、調(diào)整招聘策略，合理控制招聘風(fēng)險(xiǎn)招聘策略的規(guī)劃：1與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2對現(xiàn)狀進(jìn)行分析分析現(xiàn)有招聘程序3對候選人進(jìn)行分析4招聘最好的人員5不要忽略現(xiàn)有的員工招聘的人員策略：1企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)2招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人4對招聘人員的其他要求具有豐富專業(yè)知識、心理學(xué)知識和社會經(jīng)驗(yàn)；品德高、舉止儒雅、

12、文明、辦事效率高、開明爽朗招聘地點(diǎn)的策略： 1招聘范圍范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2就近選擇以節(jié)省成本3選擇地點(diǎn)應(yīng)相對固定一般來說，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。招聘時(shí)間的策略：確定科學(xué)合理的招聘時(shí)間：1在人才供應(yīng)高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí)2計(jì)劃好招聘時(shí)間確定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)間前進(jìn)行招聘，及時(shí)招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道：內(nèi)部招聘的渠道有：職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、

13、雇員推薦外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心2. 招聘洽談會中低層工作人員3. 傳統(tǒng)媒體報(bào)紙、電視4. 校園招聘應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工5. 員工推薦專業(yè)人才6. 網(wǎng)上招聘7. 人才獵取高級和尖端人才內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，

14、也可以促使外部新鮮血液的輸入方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘 員工資料有案可查，管理者對員工方各方面也有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識和把握。 員工以融入企業(yè)文化中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。 組織的運(yùn)行效率較高 對內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng) 需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié) 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。 易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。 可能會出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”外部招聘 帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。 增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識，激動(dòng)他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”人員來源廣，選擇余地大，有利于

15、招到一流人才，節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi) 可以樹立良好的企業(yè)形象 促進(jìn)人才合理流動(dòng)6.當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難以作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 篩選難度大，所費(fèi)成本高 需花較長時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程 容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)；對應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人； 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。七、運(yùn)用各種面試技巧和評價(jià)中心技術(shù)，制定人力資源測評方案，選擇合適人才結(jié)構(gòu)化面試的概念：結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談，它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)

16、容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面談方式。結(jié)構(gòu)化面試題目的類型： 背景型：詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個(gè)人情況及工作表現(xiàn) 智能型：出一些復(fù)雜問題或社會現(xiàn)象 情境型：展示一個(gè)假設(shè)的情景 行為型：要求面試者描述其過去的某個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況， 這類面試題要體現(xiàn)“star”路線，情境（s）、目標(biāo)(t)、行動(dòng)(a)、結(jié)果(r)。 意愿型：直接詢問面試者對某一問題的意向 如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國有企業(yè) 作業(yè)型：讓面試對象現(xiàn)場完成一項(xiàng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧：結(jié)構(gòu)化面試的過程是由開始、結(jié)束，以及中間的能力評估三個(gè)部分組成，形成一套

17、完整的招聘方式 面試的開始環(huán)節(jié)：應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，好的開場白緩和面試氣氛。 面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循star原則（4個(gè)，多選題）背景（situation）、目標(biāo)(task)、行動(dòng)(action)、結(jié)果(result)。 面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對性的解釋，最后再次表示感謝。(4) 面試評價(jià)環(huán)節(jié)：面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。結(jié)構(gòu)化面試的追問策略： 追問使招聘人員對應(yīng)聘者有更深入的了解 運(yùn)用追問的一些具體策略 營造寬松的面試氛圍 學(xué)會傾聽是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信息 靈活運(yùn)動(dòng)追問方式 追問要適時(shí)、適度靈活運(yùn)用追問的方式：

18、態(tài)度型追問 學(xué)習(xí)型追問 假設(shè)型追問 激發(fā)型追問評價(jià)中心的概念： 評價(jià)中心是一種綜合性的人員測評方法。評價(jià)中心綜合使用了各種測評技術(shù)，其中既包括個(gè)性測驗(yàn)、能力測驗(yàn)等心理測驗(yàn)的方法，也包括面試的方法。評價(jià)中心的特點(diǎn)：評價(jià)中心最突出的特點(diǎn)是：使用情境性的測評方法對被評價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評價(jià)。評價(jià)中心的測試方式：常用的測試方法有：文件筐處理、小組討論、角色扮演、模擬面談、案例分析、等測試方法還有：即席演講、管理游戲、事實(shí)判斷背景模擬、公文處理模擬和處理過程模擬的概念和方法應(yīng)用：1. 背景模擬：這種形式是指在測試正式開始前，先告知應(yīng)聘者所處的工作環(huán)境、在組織中所處的地位、所 扮演的角色、上級管理者

19、的管理方式和行為風(fēng)格、情境中各種角色的相互需求信息等，用以評價(jià)應(yīng)聘者準(zhǔn)備與反應(yīng)的恰當(dāng)行。2. 公文處理模擬：要處理的公文有三類：第一類是已有正確結(jié)論，并已經(jīng)處理完畢并歸入檔案的材料。讓應(yīng)聘者處理這類公文，是要檢驗(yàn)應(yīng)聘者處理得是否有效、恰當(dāng)，是否合乎規(guī)范。第二類是處理?xiàng)l件已具備的材料，這類公文要求應(yīng)聘者在綜合分析的基礎(chǔ)上作出決策。第三類是尚缺少某些條件或信息的材料。這類公文可用以觀察應(yīng)聘者是否能夠提出問題和表達(dá)進(jìn)一步獲得信息的要求。3. 處理過程模擬：要求應(yīng)聘者以某一管理者的身份參與公文處理，并努力使自己的行為符合角色規(guī)范，公文處理的測試方法便于操作，效度很高，這是因?yàn)闇y試情境與工作情境幾乎是一

20、致的。而且公文測試的信度也很高，這是因?yàn)閷τ趹?yīng)聘者的處理方式的評價(jià)，不是一個(gè)人說了算，而是由于幾名招聘者討論決定。角色扮演、即席研究、管理優(yōu)秀的理解：1. 角色扮演：要求被評價(jià)者扮演一個(gè)特定的管理角色來處理日常的管理事物。強(qiáng)調(diào)在測評中要了解被評價(jià)者的心理素質(zhì)2. 即席演講主測者給被評價(jià)者出一個(gè)題目，讓評價(jià)者稍作準(zhǔn)備后按題目要求進(jìn)行演講。3. 管理游戲是一種以完成某項(xiàng)“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)使用評價(jià)中心應(yīng)注意的問題：1. 準(zhǔn)備界定測評的維度和標(biāo)準(zhǔn)。2. 應(yīng)選擇責(zé)任感強(qiáng)、能力水平高、有一定管理經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任評委。3. 必須考慮成本問題。如何制定人力資源測評方案：常用的測評方法有三種：心

21、理測試、結(jié)構(gòu)化面試和評價(jià)中心技術(shù)招聘有哪些風(fēng)險(xiǎn)： 招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn) 招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn) 人才辨別的測評風(fēng)險(xiǎn) 招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)控制招聘風(fēng)險(xiǎn)的方法：1履歷分析2背景調(diào)查背景調(diào)查的時(shí)機(jī)：安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙背景調(diào)查的內(nèi)容：以簡明、實(shí)用為原則雇前背景調(diào)查包括學(xué)歷調(diào)查 個(gè)人資質(zhì)調(diào)查 個(gè)人資信調(diào)查 雇員忠誠度調(diào)查背景調(diào)查的必要性、內(nèi)容和方法你是怎樣進(jìn)行背景調(diào)查的？背景調(diào)查的必要性：目前用人單位在招聘人才時(shí)，對應(yīng)聘者的了解基本上以本人為主，對其審查往往通過面試來完成。大多數(shù)用人單位收到檔案材料后根本不仔細(xì)審閱，甚至連看都不看就存到保險(xiǎn)箱或人才中心，有些甚至不要檔案，其實(shí)這種做法并不妥當(dāng)，它漏掉

22、了很重要的一個(gè)程序，即對錄用人員的背景調(diào)查，用人單位在這方面掉以輕心，可能會遭受極大的損害，對錄用人員特別是關(guān)鍵職位、重要人員的背景審查是必需的。背景調(diào)查的內(nèi)容：一是通用項(xiàng)目，如畢業(yè)證書和學(xué)位證書的真實(shí)性、任職資格證書的有效性；二是與職位說明書要求相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。技能、業(yè)績，不必面面俱到。背景調(diào)查的方法：背景調(diào)查可以委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，選擇一家具有良好聲譽(yù)的咨詢公司，提出需要調(diào)查的項(xiàng)目和時(shí)限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作。根據(jù)調(diào)查內(nèi)容把目標(biāo)部門分三類：1. 學(xué)校學(xué)籍管理部 2. 曾經(jīng)就職過的公司 3. 檔案管理部八、制定招聘管理制度目的原則適用范圍定義職能流程解釋權(quán)適用時(shí)間、附

23、件招聘的流程1招聘需求分析2招聘計(jì)劃3人員招聘 招聘來源：內(nèi)部和外部 “長期外部招聘，影響內(nèi)部員工積極性” “長期內(nèi)部招聘，小團(tuán)體，新思想” 問題：內(nèi)外部招聘運(yùn)用不恰當(dāng) 解決：內(nèi)外部結(jié)合使用 為什么：內(nèi)外部招聘優(yōu)缺點(diǎn) 招聘渠道 “專業(yè)化人才，但是在報(bào)紙發(fā)布廣告” 解決雜志 “競爭對手選擇哪里，他就不選哪里”解決選擇競爭對手發(fā)布廣告的媒體 “高端人才卻采用招聘會”解決獵頭 “網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘是否適合于所有行業(yè)所有職位？”4測試與面試 面試方法運(yùn)用不恰當(dāng) （1）結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化 “問所有人都是不同的問題，不能橫向比較” “問所有人都是同樣的問題，不能展示個(gè)性” 問題：結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化面試運(yùn)用不恰當(dāng)

24、 解決：綜合使用 為什么：各有優(yōu)缺點(diǎn) （2）行為描述（無工作經(jīng)驗(yàn)）與情景模擬（有工作經(jīng)驗(yàn)） “您過去人生中最大的成就?” 有工作經(jīng)驗(yàn) “假如您應(yīng)聘成功，遇到*情況，你會如何處理？” 無工作經(jīng)驗(yàn) 問題：方法運(yùn)用不得當(dāng) 解決：另外一種 為什么：適用人群不同 （3）按照組織形式分 stress interview 壓力面試 “對于應(yīng)屆畢業(yè)生/基層員工采用壓力面試” 問題：濫用壓力面試 解決：用非壓力面試的任一種 為什么：工作經(jīng)驗(yàn)，需要承受高壓力，中高層管理者 面試如何組織，遵守哪些原則五個(gè)步驟：面試準(zhǔn)備、面試開始、正式面試、結(jié)束面試、面試評估star原則5人員錄用 背景調(diào)查方法：單位、學(xué)校、檔案管理

25、部門內(nèi)容：學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、能力、人品如何鑒別假文憑？ a 上網(wǎng) b 電話 c 考核 錯(cuò)誤對比法 體檢體檢就是一般的身體健康檢查（錯(cuò)誤），還包括運(yùn)動(dòng)能力測試費(fèi)用，程序，指定醫(yī)院，公司備案 錄用通知、辭謝信撰寫 標(biāo)題劉惜君小姐： 非常高興的通知您，錄用為公司部門，請您于*年*月*日*時(shí)來我公司*部門報(bào)到。報(bào)到須知：（攜帶材料）（1）錄用通知（2）證書、證件原件和復(fù)印件（3）照片（規(guī)格），其他資料（4）如您不能來報(bào)到，請于*年*月*日之前通知我公司， 聯(lián)系人*，聯(lián)系方式* 落款 日期6崗前培訓(xùn)7上崗試用8招聘評估九、制定員工晉升管理辦法員工調(diào)配的含義和作用：員工調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位

26、或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，包括在企業(yè)之間的變動(dòng)和在企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。員工調(diào)配的作用： 是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證 是人盡其才的手段 是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑 是激勵(lì)員工的有段手段 是改善組織氣氛的措施之一員工調(diào)配的原則和類型： 因事設(shè)人 用人所長，容人所短 協(xié)商一致 照顧差異： 員工調(diào)配的類型： 工作需要 調(diào)整優(yōu)化 照顧困難 落實(shí)政策員工調(diào)配的程序：1. 本人提出申請，填寫調(diào)動(dòng)審批表2. 組織審核3. 調(diào)出調(diào)入單位雙方洽商4. 調(diào)入單位發(fā)出調(diào)動(dòng)通知5. 辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)員工晉升的意義：1經(jīng)常保持人事相宜2激勵(lì)員工進(jìn)取3使員工隊(duì)伍充滿活力員工晉升的原則： 德才兼?zhèn)湓瓌t 機(jī)會均等原則 民主監(jiān)督

27、原則 “階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合 有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則怎樣建立完善員工晉升的內(nèi)部機(jī)制和外部環(huán)境：為了保證員工晉升的順利完成，必須從企業(yè)內(nèi)部和外部培育一個(gè)合理的員工流動(dòng)機(jī)制1. 員工晉升的內(nèi)部機(jī)制：員工晉升的內(nèi)部機(jī)制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內(nèi)外部流動(dòng)創(chuàng)造條件。從企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)講，不搞崗位終身制，提倡內(nèi)部崗位輪換和競爭上崗，從而使員工在企業(yè)內(nèi)部可以結(jié)合自己的能力、特長和發(fā)展需要自主選擇并有序流動(dòng)。從對外流動(dòng)講，企業(yè)對選擇離開本企業(yè)的優(yōu)秀員工不應(yīng)一味地堵、卡、拖，而應(yīng)更多地考慮背后的原因，同時(shí)對不稱職的員工也不要只考慮面子和資歷等，該走的一定要走，但該引進(jìn)的也一定要引

28、進(jìn)和保留2. 員工流動(dòng)的外部環(huán)境：完善員工流動(dòng)的外部環(huán)境就是要培育和完善社會主義人力資源市場，尤其是人才交流市場。人才市場是人力資源市場的一個(gè)重要組成部分，是對人才流動(dòng)進(jìn)行社會調(diào)節(jié)和管理的專門服務(wù)機(jī)構(gòu)。十、運(yùn)用離職面談技巧處理離職問題員工離職的原因分析：原因可概括為3類：1個(gè)人原因 2組織內(nèi)部原因 3組織外部原因1 個(gè)人原因指個(gè)人追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等原因離職2 組織內(nèi)部原因組織內(nèi)部存在制度上和管理上的問題，這些問題不但延緩了組織自身的發(fā)展 ，也在一定程度上對離職者產(chǎn)生了一種“推力”3 組織外部原因指組織外部的環(huán)境因素，如社會價(jià)值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)

29、濟(jì)、交通等。 有時(shí)候三類原因都存在，就會使員工產(chǎn)生離職的想法導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素：1. 領(lǐng)導(dǎo)層。員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的相互信用程度2. 工作/任務(wù)。員工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣3. 人際關(guān)系。與上司、同事、客戶、下屬等多維度的人際關(guān)系的處理4. 文化與目的。組織文化與員工自我實(shí)現(xiàn)的要求的一致性5. 生活質(zhì)量。實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡6. 成長機(jī)會。獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會7. 全面薪酬。工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利怎樣進(jìn)行離職面談：2 快速做出反應(yīng) 保密 要挽留措施要得力，為員工解決困難，把他們爭取回來離職面談的內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談目的，對原來工作

30、的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。離職面談的技巧：1、面談的準(zhǔn)備：地點(diǎn)、時(shí)間（20-40m）、個(gè)人資料等；2、咨詢技巧：倒杯茶水，建立信任關(guān)系，察言觀色，記錄重點(diǎn)3、面談后的作業(yè)：匯總面談?dòng)涗洠治鲭x職的真正原因降低員工流失率的策略：控制員工流動(dòng)從招聘開始1 因事設(shè)崗設(shè)崗時(shí)對工作量進(jìn)行合理配置，避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。2應(yīng)聘資格的確定與考察3工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)4合理利用試用期試用期內(nèi)有意識的全面考察新聘人員，科學(xué)安排工作5轉(zhuǎn)正考評嚴(yán)格、全面、客觀的進(jìn)行降低員工流失的措施：1、物質(zhì)激勵(lì)措施：（1）支付高工資；（2）改善福利措施。2、精神激勵(lì)措施：（1）滿足干事業(yè)

31、的需要；（2）強(qiáng)化感情投入：直接溝通提供社交機(jī)會工作成為樂趣（3）誠心誠意留員工十一、制定人才保留的具體計(jì)劃不同周期的留人措施：1、引入階段：使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，避免其跳槽；2、成長階段：工作上肯定，適度安排技能培訓(xùn)，加深專業(yè)深度；3、飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會4、衰落階段：以福利等方法來疏導(dǎo)員工困難組織的留人措施：1、既要加強(qiáng)激勵(lì)，又要鼓勵(lì)競爭；2、既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)；3、既要充分放手，又要有效制約；4、既要講人情，也要有制度保證。減少員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施：1支付高工資是穩(wěn)定人才的重要措施 支付高工資的條件：提高勞動(dòng)效率 開發(fā)產(chǎn)品，增加盈利2改善福利措施改善福利措施、

32、支付高工資和增加休息日并稱為穩(wěn)定人才的三大法寶還有給車、房、期權(quán)能想得到的都可以寫上減少員工流失的精神激勵(lì)措施：辦法有很多，如改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會，職業(yè)生涯的規(guī)劃管理等。1滿足干事業(yè)的需要2強(qiáng)化情感投入 直接溝通上層主管和一線員工建立定期聯(lián)系2 提供社交機(jī)會鼓勵(lì)員工在跨組織活動(dòng)較多的地方發(fā)揮社會功能。（3）是工作成為樂趣3誠心誠意留員工態(tài)度誠懇，拿出誠意十二、編寫員工培訓(xùn)需求分析報(bào)告培訓(xùn)需求分析報(bào)告主要包括的內(nèi)容： 需求分析實(shí)施的背景。 開展需求分析的目的和性質(zhì)。 概述需求分析實(shí)施的方法和過程。 闡明分析結(jié)果。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法，得出科學(xué)的結(jié)論

33、。 解釋、評論分析結(jié)果并提供參考意見。這部分涉及的內(nèi)容可以比較寬泛，例如，在需求評估中，進(jìn)行培訓(xùn)的理由有多充足，贊成或反對繼續(xù)培訓(xùn)的理由是什么。此外，撰寫者還可以討論培訓(xùn)的充分性，如培訓(xùn)是否充分地滿足了受訓(xùn)者的多方面需求，滿足到什么程度。 附錄。附錄包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。 報(bào)告提要。提要是對報(bào)告要點(diǎn)的概述，是為了幫助讀者迅速掌握報(bào)告要點(diǎn)而寫的，要求簡明扼要。有的評估報(bào)告根據(jù)需要也可以把提要置于報(bào)告的開頭。培訓(xùn)需求的實(shí)施程序或怎樣做培訓(xùn)需求分析？1 做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作2 制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃3 實(shí)施培訓(xùn)續(xù)需求調(diào)查工作4 分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果培訓(xùn)需求分析（一）概念

34、：培訓(xùn)需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距，培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。（二）作用：1、確認(rèn)差距； 2、前瞻性分析； 3、保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4、提供多種解決問題的方法； 5、分析培訓(xùn)的價(jià)值及成本6、獲取內(nèi)部與外部的多方支持（三）內(nèi)容：1、層次分析：（1）組織層面：保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織整體戰(zhàn)略（2）任務(wù)層面：崗位員工達(dá)到理想業(yè)績需掌握的技能和能力（3）個(gè)人層面：員工的實(shí)際績效與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距2、對象分析：（1）新員工：任務(wù)分析法；（2）在職員工：績效分析法3、階段分析：（1）目前培訓(xùn)需求分析；（2）未來培訓(xùn)需求分析（四）方法：訪談法、問

35、卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調(diào)研法等（五）實(shí)施程序：1、做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作：（1）建立員工培訓(xùn)檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃：（1）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)（2）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的內(nèi)容（3）選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法（4）培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查：（1）發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查通知（2）調(diào)查、申報(bào)培訓(xùn)需求（3）分析培訓(xùn)需求（4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求4、分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果：（1）對需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理（2）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)（3）撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告十三、根據(jù)培訓(xùn)目的、對象、資源，提出培訓(xùn)方法培訓(xùn)的基本方法：1.

36、講授法 2. 實(shí)踐法 3. 自學(xué)法 4. 模擬法 5. 游戲法 6. 拓展法 7. 網(wǎng)上培訓(xùn)具體內(nèi)容看一下：1講授法培訓(xùn)者用語言表達(dá)自己想傳授給受訓(xùn)者內(nèi)容，成本最低，最節(jié)省時(shí)間的方法 優(yōu)點(diǎn)： 一次性傳授的內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才 對培訓(xùn)環(huán)境要求不高 員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低 缺點(diǎn)： 缺少受訓(xùn)者的參與、反饋及其與實(shí)際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸收消化 傳授方式較為枯燥，不易引起受訓(xùn)者的注意 不能滿足學(xué)員的個(gè)性需求2實(shí)踐法通過讓學(xué)員在實(shí)際工作崗位或真實(shí)的工作環(huán)境中，親身操作、體驗(yàn)、掌握工作所需知識、技能，應(yīng)用最為普遍，具很強(qiáng)的實(shí)用性，是員工培訓(xùn)的有效手段優(yōu)點(diǎn)： 經(jīng)濟(jì) 實(shí)用

37、、有效實(shí)踐法的4種類型： 工作指導(dǎo)法（教練法或?qū)嵙?xí)法）由有經(jīng)驗(yàn)的員工在工作崗位上對受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn) 工作輪換法讓受訓(xùn)者在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn) 特別任務(wù)法企業(yè)給某些員工分派特別任務(wù)對其進(jìn)行培訓(xùn)，常用于管理培訓(xùn) 個(gè)別指導(dǎo)法類似以前的“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類似 優(yōu)點(diǎn)： 可以避免盲目摸索 有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì) 可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作的緊張感 有利于企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風(fēng)的傳遞 新員工可以從知道這那里獲取豐富的經(jīng)驗(yàn) 缺點(diǎn)： 指導(dǎo)者可能會有意保留自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù) 指導(dǎo)者本身水平對新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響 指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會影響新員工 不利于新

38、員工的工作創(chuàng)新3自學(xué)法 優(yōu)點(diǎn)： 費(fèi)用低 可體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個(gè)別差異，培養(yǎng)員工的自學(xué)能力 缺點(diǎn)： 受訓(xùn)者必須自覺、自愿接受培訓(xùn)，需有學(xué)習(xí)動(dòng)力 效果存在很大差異 學(xué)習(xí)中遇到的問題和難題往往得不到解決。 自學(xué)者易感到單調(diào)、乏味4模擬法一工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ) 基本形式：人 機(jī)器模擬 人與計(jì)算機(jī)共同參與模擬 優(yōu)點(diǎn)： 與實(shí)際工作關(guān)系更直接、更緊密，學(xué)習(xí)過程更直觀、更真實(shí)，學(xué)習(xí)內(nèi)容的理解和記憶也更深刻 激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，提高培訓(xùn)參與意識 增進(jìn)學(xué)員交流、理解，提高人際關(guān)系處理能力 對于風(fēng)險(xiǎn)大、培訓(xùn)成本高的崗位，模擬法的抬價(jià)和成本相對較低 缺點(diǎn)： 可能會將工作中的真實(shí)情況簡單化，只能有限度的反應(yīng)工作實(shí)際，降低情境

39、的真實(shí)性 存在隨意性、對結(jié)果缺少責(zé)任心準(zhǔn)備比較多5游戲法兩個(gè)或更多的受訓(xùn)者在一定規(guī)則的約束下，相互競爭著達(dá)到某種目標(biāo)的訓(xùn)練方法優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，鞏固所學(xué)的知識和技能，開闊思路，提高解決問題的能力。6拓展訓(xùn)練提高人的自信心，培養(yǎng)把握機(jī)遇、抵御風(fēng)險(xiǎn)的心理素質(zhì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神7網(wǎng)上培訓(xùn)通過互聯(lián)網(wǎng)對員工進(jìn)行培訓(xùn) 有同步培訓(xùn)和非同步培訓(xùn)2種類型 優(yōu)點(diǎn)： 大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用 可及時(shí)的，低成本的更新培訓(xùn)內(nèi)容 可利用各種網(wǎng)上資源，增強(qiáng)教學(xué)趣味性，提高學(xué)員的學(xué)習(xí)效率 進(jìn)程安排比較靈活 缺點(diǎn)： 企業(yè)需有良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的培訓(xùn)資金 某些培訓(xùn)內(nèi)容不適合網(wǎng)上培訓(xùn)能力開發(fā)的方法：1分析判斷能力的培訓(xùn)方法

40、案例研究法2管理能力的培訓(xùn)方法3開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法4人際溝通能力的培訓(xùn)方法開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法： 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激蕩法 川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)簡稱kj法 假象構(gòu)成法十四、制定企業(yè)培訓(xùn)制度企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的內(nèi)容：1. 制定企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的根據(jù)2. 實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的目的3. 培訓(xùn)與開發(fā)制度的內(nèi)容4. 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度實(shí)施辦法5. 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的核準(zhǔn)與施行6. 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的解釋與修訂十五、制定培訓(xùn)規(guī)劃，編制年度計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則和步驟：原則：資金保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對性強(qiáng)步驟：第一，了解員工的知識、技能構(gòu)成狀況及其學(xué)習(xí)發(fā)展意愿 第二，

41、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及策略目標(biāo)確定培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容第三，將培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與員工現(xiàn)狀相對照，確定培訓(xùn)與開發(fā)的具體內(nèi)容及要求第四，初步擬定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃第五，上報(bào)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正第六，在執(zhí)行過程中及時(shí)修正不妥之處第七，每階段結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)和本階段培訓(xùn)效果提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與項(xiàng)目的確定2培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)3實(shí)施過程的設(shè)計(jì)4評估手段的選擇5培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備6培訓(xùn)成本的預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃（一）制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則：1、資源保障：人力、物力、財(cái)力、時(shí)間2、政策保證：公開透明的培訓(xùn)政策，給予自上而下的支持。3、系統(tǒng)完善：培訓(xùn)設(shè)計(jì)必須標(biāo)準(zhǔn)、

42、廣泛、一致和可靠，涵蓋所有崗位、員工。4、針對性強(qiáng)：針對具體工作的、相關(guān)的和高效的。（二）培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定：（1）培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序；（2）培訓(xùn)的目標(biāo)群體；（3）培訓(xùn)目標(biāo)。2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：（1）適應(yīng)需求；（2）突出能力；（3）具有超前性。3、實(shí)施過程的設(shè)計(jì)：（1）培訓(xùn)進(jìn)度表；（2）教學(xué)方式；（3）培訓(xùn)環(huán)境。4、評估手段的選擇：（1）考核培訓(xùn)成敗；（2）評估學(xué)習(xí)效果；（3）考察工作中運(yùn)用情況5、培訓(xùn)資源的籌備：（1）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；（2）外部委托方式；（3）與外部機(jī)構(gòu)合作培訓(xùn)6、培訓(xùn)成本的預(yù)算：（1）確定經(jīng)費(fèi)來源（企業(yè)承擔(dān)還是企業(yè)與員工共同分擔(dān)）（2）確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用

43、（3）進(jìn)行培訓(xùn)成本收益計(jì)算（4）制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃（5）培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低（三）制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：1、根據(jù)培訓(xùn)需求的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂初步計(jì)劃；2、管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批；3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；4、后勤部門將與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。（四）年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容1、目的；2、原則；3、培訓(xùn)需求；4、培訓(xùn)目標(biāo)；5、培訓(xùn)對象；6、培訓(xùn)內(nèi)容；7、培訓(xùn)時(shí)間；8、培訓(xùn)地點(diǎn)；9、培訓(xùn)形式和方式；10、培訓(xùn)教師

44、；11、培訓(xùn)管理者；12、考評方式；13、計(jì)劃變更或調(diào)整方式；14、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；15、簽發(fā)人。也可只制定較大的培訓(xùn)方向和內(nèi)容，在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前再制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。十六、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定培訓(xùn)目標(biāo)十七、審定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)實(shí)施（一）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)1、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇的三種資源依據(jù)：（1）培訓(xùn)內(nèi)容；（2）接受課程培訓(xùn)的學(xué)員；（3）企業(yè)自身特點(diǎn)。2、企業(yè)是否擁有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間及與培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)人士，將面臨三種選擇：（1）根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束，利用內(nèi)部講師培訓(xùn)相關(guān)人員；（2）為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員屬于培訓(xùn)目標(biāo)人群，對平均水平之下的人調(diào)動(dòng)工作，說明企業(yè)更愿意將

45、資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓(xùn)；（3）若缺乏時(shí)間或?qū)I(yè)能力，可選擇從咨詢機(jī)構(gòu)那里直接購買該項(xiàng)目的培訓(xùn)服務(wù)。3、遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：（1）該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；（2）該公司的人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說明培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；（9）該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評價(jià)。（二）培訓(xùn)課程1、課程設(shè)置的原則：（1）符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需

46、求；（2）符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律（主要原則）；（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。2、基本環(huán)節(jié)：（1）課程定位；（2）確定目標(biāo)；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進(jìn)行評價(jià)3、操作過程：（1）前期準(zhǔn)備工作； （2）設(shè)置課程目標(biāo)；（3）信息和資料收集； （4）課程模塊設(shè)計(jì)；（5）課程演習(xí)與試驗(yàn)； （6）信息反饋與課程修訂。（三）培訓(xùn)教師1、外部聘請：（1）優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓(xùn)對象具有較大的吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。（2）缺點(diǎn)：企業(yè)對其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；教師對企業(yè)和培訓(xùn)對象缺乏了解，

47、降低培訓(xùn)適用性；學(xué)校教師缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”。成本較高。（3）途徑：大中專院校教師；專職培訓(xùn)師；顧問公司培訓(xùn)顧問；本專業(yè)的專家學(xué)者在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師2、內(nèi)部開發(fā)：（1）優(yōu)點(diǎn)：對各方面比較了解，培訓(xùn)更具針對性，有利于提高培訓(xùn)效果；與培訓(xùn)對象相互熟悉，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對易于控制；成本較低。（2）缺點(diǎn)：內(nèi)部人員不易于在培訓(xùn)對象中樹立權(quán)威，影響其參與態(tài)度；選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。（四）培訓(xùn)方法1、知識類培訓(xùn)，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2、以掌握技能為目的，實(shí)踐性培訓(xùn)：（

48、1）工作指導(dǎo)法（教練法、實(shí)習(xí)法）（2）工作輪換；（3）特別任務(wù)法；（4）個(gè)別指導(dǎo)法3、綜合能力提高，參與式培訓(xùn)：（1）自學(xué)；（2）案例研究法；（3）頭腦風(fēng)暴法；（4）模擬訓(xùn)練法；（5）敏感性訓(xùn)練法；（6）管理者訓(xùn)練4、行為調(diào)整、心理訓(xùn)練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓(xùn)練5、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式：（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）虛擬培訓(xùn)十八、評估培訓(xùn)效果，撰寫（或?qū)彾ǎ┰u估報(bào)告影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素：1培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的影響2受訓(xùn)者的特點(diǎn)3工作環(huán)境培訓(xùn)成果的5大類： 認(rèn)知成果、 技能成果、 情感成果、 績效成果、 投資回報(bào)率培訓(xùn)效果評估的層次內(nèi)容 （4層評估）：層次評估內(nèi)容評估方法評估時(shí)間評估

49、單位第一層：反映評估 衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、面談?dòng)^察、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位第二層：學(xué)習(xí)評估 衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與發(fā)表文章課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位第三層：行為評估 衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評估三個(gè)月或半年后學(xué)員的直接上級主管第四層：結(jié)果評估 衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績帶來的影響 個(gè)人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效率分析，組織氣候等資料分析，客戶與市場調(diào)查，滿

50、意度調(diào)查半年后或一年以后學(xué)員的單位主管培訓(xùn)效果評估報(bào)告的撰寫 (結(jié)構(gòu)和內(nèi)容)1導(dǎo)言 說明評估實(shí)施的背景 介紹評估目的和性質(zhì) 此評估方案以前是否有過類似的評估2概述評估實(shí)施的過程3闡明評估結(jié)果4解釋、評論評估結(jié)果并提供參考意見5附錄 包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料6報(bào)告提要 是對報(bào)告要點(diǎn)的概括十九、指導(dǎo)員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯管理的重要性： 有利于促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，增強(qiáng)他們的滿足感 是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要 良好的職業(yè)生涯管理能夠促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時(shí)的補(bǔ)充和滿足 能使員工感到自己是企業(yè)中的一部分，從而影響員工的工作態(tài)度，鼓舞員工工作的士氣，提高

51、員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，使組織運(yùn)作更加有效。職業(yè)生涯發(fā)展階段：職業(yè)發(fā)展階段工作方面的需求情感方面的需求職業(yè)探索性階段（25歲以前）需求從事多種不同的工作；希望自己探索進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇；在比較準(zhǔn)中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（25-44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在3-5年的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對各種競爭；敢于面對成??；能處理工作和人際關(guān)系的矛盾；希望相互支持，希望獨(dú)立自主職業(yè)中期階段（45-55歲）希望更新知識結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過程中發(fā)揮自己的技能；為準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人教穩(wěn)健思想情感；對工作、家庭及周圍的看法有所改變；自我陶醉，競爭性逐漸減弱職業(yè)后期階段（55歲以后）計(jì)劃好退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動(dòng)希望把咨詢看作對他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動(dòng)職業(yè)生涯的新特點(diǎn)：1 員工的職業(yè)發(fā)展觀越來越注重心理上的成功2 員工必須不斷更新知識與技能3 員工對一個(gè)職業(yè)不再長期堅(jiān)守職業(yè)生涯管理程序： 1員工個(gè)人對自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評估2組織對員工個(gè)人能力和潛力、興趣和愛好等進(jìn)行評估3組織及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信