hrbp是這樣煉成的

1、hrbp是這樣煉成的之“菜鳥起飛”新海著序言：hrbp的非凡之路近些年很多企業(yè)都開始設(shè)立hrbp的部門或崗位，但hrbp工作應(yīng)該怎么去做才能做好，絕大多數(shù)的企業(yè)都處在探索之中，而且?guī)缀跛袆傔M(jìn)入hrbp領(lǐng)域的人都存在著這樣或那樣的困惑。筆者剛做hrbp之時，也是有著非常多的困惑，雖然工作忙得不可開交，卻沒有方向感、價值感。苦于沒有良師指導(dǎo)，只能在書籍、網(wǎng)絡(luò)上尋找相關(guān)的資料，希望從中能得到借鑒與指引。近幾年來，“hrbp”這個詞熱得幾乎不能再熱。一方面，關(guān)于hrbp方面的文章也是不計其數(shù)，但讀來總覺得“不夠味”，解決不了筆者面臨的很多實際問題，因為大多數(shù)的文章還是基于理論的表面分析與探討，而非基

2、于一線hrbp的經(jīng)驗。可能有hrbp經(jīng)驗的人本來就少，加上做得好并能總結(jié)出經(jīng)驗來的就更少。另一方面hrbp相關(guān)的文章雖多，但hrbp相關(guān)的書籍著作卻是寥寥無幾，筆者猜想，也許要深入研究hrbp領(lǐng)域的難度非常大，所以能夠總結(jié)一套系統(tǒng)化的經(jīng)驗方法確實不易。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！奔热煌馇鬅o法，筆者就決定以自己的雙腳走出一條路來，從hrbp的日常工作實踐中一點一滴去領(lǐng)悟、總結(jié)與積累，但這是一條艱辛的路，因為一個人經(jīng)歷的事情畢竟是有限的，而你只能從親身過經(jīng)歷的事情中去獲取最真實、最深切的認(rèn)識，這些經(jīng)驗與教訓(xùn)才是原汁原味的，最容易被他人理解和吸收。當(dāng)然，你還需要博采眾長，舉一反三，匯聚他人智

3、慧為我所用。這注定是一條非凡之路，雖然只是一個開始。在兩年多的hrbp工作中，筆者時刻準(zhǔn)備著一本筆記本在身邊，只要有任何的問題、想法、心得體驗、知識點等，就馬上記錄下來，或現(xiàn)場求解，或事后查閱，直到疑問或事情解決為止，筆者嘗試把這些經(jīng)驗、教訓(xùn)梳理與總結(jié)出來，于是有了這本“菜鳥起飛”之作。當(dāng)筆者走上hrbp的道路，并且行且思的后，逐步發(fā)現(xiàn)，hrbp之路確實是一條非凡之路，為什么這么說呢？首先，hrbp會獲得“從零開始”的嶄新視野與感受，你對公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的理解與認(rèn)識，將達(dá)到以前從未所及的高度與深度，而這也將成為你在hrbp崗位上做得好或不好的前提條件。hrbp是否能產(chǎn)生有價值的觀點，是否能做出有

4、效的行為舉措，很大程度上都取決于對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的洞悉程度。所以，在這條路上，hrbp的成長是無極限的。其次，hrbp面臨著一個前所未有的思維轉(zhuǎn)變，就是由基于專業(yè)體系建設(shè)與開發(fā)的“從我出發(fā)”的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q實務(wù)問題、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的“從他出發(fā)”的思維。這種思維有成熟的方法論可以借鑒，就是ibm的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，它提供了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的解碼思維，但對這個模型、這種思維的參透與運用卻是“非一日之寒”的，需要日漸修煉而見長，筆者也是涉之皮毛，有所體悟，但仍需躬行不倦。這種從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思維培養(yǎng)過程是異常艱辛的，幾乎是一遍又一遍的糾正與強化，在一次次的自我掙扎與反思中、在被業(yè)務(wù)部門質(zhì)疑與提醒中，才能形成一種思

5、維的慣性，走上一條比較正確的道路。除了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的思維，還有從現(xiàn)象到根因，再到hr解決方案的思維，也是需要hrbp去不斷學(xué)習(xí)、踐行，類似的思維方法還很多，在某種意義上說，hrbp也是在走一條哲學(xué)思辨之路。最后， hrbp面對的人和事，都將得到極大的擴展，這種鍛煉給hrbp的收益是巨大的。先說“人”的層面。從高層領(lǐng)導(dǎo)，到中基層的業(yè)務(wù)主管，再到廣大的普通員工，hrbp都需要面對來自這些人的訴求與壓力，可以說是“上擠下壓，左搓右揉”，這對于剛步入hrbp之路的新人來說是一個極大的挑戰(zhàn)。因為“眾口難調(diào)”，hrbp需要練就“八面玲瓏”的功夫，對不同的對象采取不同的溝通策略，同時又需“以不變應(yīng)萬變”，在

6、守衛(wèi)好hr的基本原則與“紅線”的前提下，盡可能靈活地去滿足各種群體的訴求，才能調(diào)動起盡可能多的人的積極性，參與和支持hr的工作，去推動組織與人才的發(fā)展，提升組織的氛圍。我們再看“事”的層面。hrbp要面對的事情可謂紛繁復(fù)雜，大到公司人力資源戰(zhàn)略，中至各hr專業(yè)模塊的工作，小到解答每一位員工的疑問，更有一些非嚴(yán)格界定為hr領(lǐng)域的偏行政性的工作，可能都會落到hrbp的頭上，需要hrbp去參與或解決。而hrbp的時間、精力、能力與資源都是有限的，如何把握重點，抓住主要矛盾，有的放矢地投放資源，這無疑是在考驗hrbp的能力、毅力、決心與耐心。以上的種種，既是挑戰(zhàn)，更是機遇，因為hrbp將從中獲得極大的

7、個人成長與發(fā)展的空間，包括對業(yè)務(wù)、對組織、對人、對hr專業(yè)的深刻理解，以及應(yīng)對各種局面、各種事情的能力與經(jīng)驗，hrbp將從單一、“偏科”的軌道進(jìn)入綜合、全面發(fā)展的軌道。這種鍛煉對于hrbp自身的發(fā)展自然是有莫大幫助的，甚至可以練就“無所可不為”的本領(lǐng)，因為經(jīng)過重重歷練的hrbp既懂戰(zhàn)略，又懂業(yè)務(wù)，更懂hr專業(yè)，為人處事也成熟圓融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何嘗不是極大地拓展了hrbp的職業(yè)發(fā)展空間。也正因為hrbp之路是一條非凡之路，因此hrbp的困惑也是非常之多。從hrbp如何定位、如何發(fā)揮價值、應(yīng)該做哪些事情才能成功、有哪些主要的方法論，到hrbp的思維習(xí)慣、素質(zhì)模型、知識技能，再

8、到hrbp的內(nèi)心修煉、職業(yè)發(fā)展等，林林總總，幾乎是每一位hrbp新人都會遇到和提出的問題，這些問題有很大的共通性。本書的對象，主要是針對那些剛踏入hrbp道路不久的新人，以及有意愿進(jìn)入或了解hrbp領(lǐng)域的hr工作者，讓他們了解hrbp將面臨什么樣的工作場景與挑戰(zhàn)，有哪些需要掌握的知識、技能與方法，有哪些需要培養(yǎng)的思維、素質(zhì)和能力，從而減少走彎路的時間，提升“上手”的效率，能夠更快走上正確的道路，更好地體現(xiàn)出hrbp的價值。本書的創(chuàng)作思路，基本上是針對hrbp新人常見問題的分析與解答，為了便于大家理解，提升內(nèi)容的可讀性，筆者以案例的方式進(jìn)行呈現(xiàn)。書中虛構(gòu)了一些人物與事件，并在一定的行業(yè)與企業(yè)背景

9、下進(jìn)行闡述，這些內(nèi)容有的是基于本人實踐，有的是出于主題闡述需要而虛構(gòu)的，讀者不需糾結(jié)于某些特定的背景性因素，可以更多地關(guān)注hrbp在其中是如何思考并采取行動的，也許這樣能從中得到更多啟發(fā)和收獲。筆者認(rèn)為，一名優(yōu)秀的hrbp，其更大價值與意義不僅僅是把自己的事情解決了，把自己所在的組織搞好了，同時還要有心懷同行、奉獻(xiàn)社會之心，把自己的一點經(jīng)驗貢獻(xiàn)出來，和同行分享交流；拋磚引玉，使更多的hrbp同行有所啟發(fā)之時，能分享更多的經(jīng)驗與智慧，并能觸發(fā)不同的觀點碰撞，促進(jìn)中國hrbp領(lǐng)域的發(fā)展，這可以說是功德無量、利在千秋的事情。因此，筆者把從事hrbp的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)與分享，純粹出于一顆hrbp工作者

10、的公益之心，旨在為中國乃至世界hrbp領(lǐng)域的發(fā)展盡綿薄之力。當(dāng)然，本書hrbp是怎樣煉成的菜鳥起飛篇僅僅是hrbp領(lǐng)域的試水之作，隨著筆者從事hrbp經(jīng)驗的增長，也許會再推出新作以供hrbp同行交流，請廣大同行不吝指教為盼。新海2015年4月目錄第一章 菜鳥起步81.跳出專業(yè)“深井”82.兩周：壓力如山而來93.三個月：菜鳥的困惑11第二章 調(diào)整好飛翔的姿勢134.從記住員工的名字開始135.把“人才地圖”裝進(jìn)腦子里146.定位與價值期望決定工作方向157.做哪些關(guān)鍵活動才能成功18第三章 與業(yè)務(wù)跳好“雙人舞”218.業(yè)務(wù)眼中的hr形象竟是這樣的219.跨越業(yè)務(wù)語言的障礙2210.在頭腦中把業(yè)

11、務(wù)的邏輯拉通2411.對業(yè)務(wù)目標(biāo)及其進(jìn)展了然于胸2412.明確業(yè)務(wù)期望并進(jìn)行匹配2513.要成為伙伴，首先要解決信任問題2714.這樣與業(yè)務(wù)主管溝通最有效2815.處理不同業(yè)務(wù)部門利益的沖突30第四章 hrbp的核心“武器”3116.建立年度hr工作沙盤3117.扎實做好基礎(chǔ)性hr工作3218.在“價值貢獻(xiàn)領(lǐng)域”有所作為3319.讓業(yè)務(wù)主管擔(dān)起人員管理的責(zé)任3520.要把能力構(gòu)建在流程上3721.建立outside-in的思路3922.拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略4023.hr解決方案是怎樣推導(dǎo)出來的4324.為組織個性化定制方案、建立規(guī)則4425.基于業(yè)務(wù)需要去建設(shè)管理體系45第五章 hrbp

12、的素質(zhì)與能力4626.把根因挖深一層，再挖深一層4627.做好時間管理，應(yīng)對“日?，嵤隆?828.把工作拆分成一個個小項目5029.形成主動服務(wù)的意識與行為5130.在高速公路上換輪胎5231.要有“爬地板”的精神5332.善于發(fā)動業(yè)務(wù)部門參與hr工作5433.輔導(dǎo)基層管理者提升人力資源管理能力5534.做事要打好提前量5635.用數(shù)據(jù)說話才有說服力5736.“潤物細(xì)無聲”的溝通能力5937.hrbp的素質(zhì)模型60第六章 hrbp的知識技能6238.hrbp的培訓(xùn)課程清單6239.他山之石，可以攻玉6440.如何做一個成功的匯報方案6641.從業(yè)務(wù)中悟管理之道6742.學(xué)習(xí)哲學(xué)的好處6843.

13、善用項目管理方法7044.要懂些財務(wù)知識7345.讀書是投資回報率最高的投資76第七章 hrbp對自身hr團隊的管理7746.從目標(biāo)入手的grpi模型7747.教練式輔導(dǎo)的grow模型8248.提升員工績效的根本是“能量管理”8749.自己想要什么，就給員工什么89第八章 hrbp內(nèi)心修煉9250.第一個考核周期的“滑鐵盧”9251.雖敗猶榮的任職資格認(rèn)證9352.更換業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的苦惱9553.做好業(yè)務(wù)一把手的“副手”9854.堅守hr的原則底線10055.走出“生活在別處”的心理怪圈10156.到廣大的世界中去吸取智慧10257.養(yǎng)成不慍不火的溝通風(fēng)格10558.從更長周期內(nèi)看職業(yè)發(fā)展1065

14、9.構(gòu)建個性化的職業(yè)發(fā)展模式10860.回歸生活的本質(zhì)111故事發(fā)生在大型企業(yè)集團td公司，td公司是一家綜合性大型民營企業(yè)集團，涉及房地產(chǎn)、物業(yè)管理、it、制造業(yè)、文化等行業(yè)，各行業(yè)分設(shè)事業(yè)部。員工人數(shù)8000人左右，其中集團總部人力資源部12人，各事業(yè)部原來設(shè)人事部，只有12人對接人員，基本是從事人事服務(wù)類工作。后來在集團總部人力資源總監(jiān)徐亮的推動下，總部在各事業(yè)部派駐及培養(yǎng)hrbp，興興就是被派往房地產(chǎn)事業(yè)部hrbp的人選。本書主要人物如下：興興：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hrbp，30歲，上海某知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)，畢業(yè)后在房地產(chǎn)行業(yè)某知名企業(yè)工作四年，然后進(jìn)入td集團。在td集

15、團已工作四年，在集團總部時從事招聘模塊工作，在“而立之年”被派駐td公司房地產(chǎn)事業(yè)部后開始hrbp生涯。徐亮：td集團人力資源總監(jiān)，興興的hr業(yè)務(wù)線主管。李成：td集團房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，興興在事業(yè)部的直接主管。孫伯：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hr部門員工，興興的下屬及部門同事，是原來房地產(chǎn)事業(yè)部的人事主管。興興到地產(chǎn)事業(yè)部擔(dān)任hrbp后，孫伯主要輔助興興跟進(jìn)一些臨時的、突發(fā)事情，并負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理工作。小薇：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hr部門員工，興興的下屬及部門同事，主要負(fù)責(zé)招聘、績效考核等工作。胡莉：td公司房地產(chǎn)事業(yè)部hr部門員工，興興的下屬及部門同事，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利等工作第一章 菜鳥

16、起步1.跳出專業(yè)“深井”興興在td集團工作四年了，累計做招聘工作有八年了，他在和朋友聊天時，經(jīng)常用右手大拇指和食指做成一個“八”的樣子，睜大眼睛說：“八年，我已經(jīng)在招聘領(lǐng)域做成精了！”說這話的時候，他的額頭由于皮膚拉伸顯出一些皺紋，確實，在人力資源管理領(lǐng)域做某一模塊達(dá)到八年算是時間比較長的了，舉目看看身邊從事hr的人，能夠在一個模塊做到八年的確實不多，大多數(shù)人做了兩三年就轉(zhuǎn)到其他hr模塊或轉(zhuǎn)做hr綜合管理了。興興曾經(jīng)無數(shù)次想著有一天能夠做人力資源綜合管理工作（比如做人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)），做了招聘五六年的時候他曾經(jīng)到其他企業(yè)應(yīng)聘人力資源經(jīng)理職位，希望能成功轉(zhuǎn)型，但都由于缺乏其他模塊的工作

17、經(jīng)歷而折戟，只好作罷，然后不知不覺又做了幾年，到了“八年抗戰(zhàn)”階段。在他什么念想都沒有的時候，機會卻悄然而至。春節(jié)剛放完假期回來沒幾天，同事們還沒完全從春節(jié)假期的愉悅與放松中恢復(fù)過來，集團人力資源總監(jiān)徐亮就把興興喊到他的辦公室中。徐亮辦公室是個有著透明玻璃門的很大的隔間，他坐在里面，背面是城市中少有的一個美麗的湖景。和徐亮談話時，員工可以偶爾欣賞他背后波光粼粼的碧綠湖面，這是一種奢侈的享受。每次徐亮叫興興的時候，興興總是有些緊張，又有些興奮，仿佛在擔(dān)心什么，又仿佛在期盼有什么好事情發(fā)生。徐亮還是一臉嚴(yán)肅，但說出的話語讓興興覺得看到一絲希望之光：“最近有一個比較好的發(fā)展機會，想聽聽你的意見”興興

18、聽了，本來半開半合的心門敞開了大半，迫切希望徐亮說下去，讓自己看到心門之外全部的光亮。徐亮告訴他，由于td集團hr組織變革，前期經(jīng)過近一年的準(zhǔn)備，反復(fù)討論的hr“三角形”（coe-領(lǐng)域?qū)＜?、bp-業(yè)務(wù)伙伴、ssc-共享服務(wù)中心）就要開始實施了，hrbp方面，首先是在各事業(yè)部設(shè)hrbp，增強hr對各事業(yè)部的支撐與服務(wù)力度。至于hrbp來源，一方面會把總部的hr派到各大事業(yè)部去，人員會直接從總部現(xiàn)有hr中物色（興興就是其中一位），或者從外部招聘候選人，在總部入職后再派到事業(yè)部去；另一方面會讓從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)崗過來的人員做hrbp。徐亮問興興的意見如何，興興早就覺得在目前的崗位上已進(jìn)入職業(yè)倦怠期，很希望

19、有一些改變，多一些挑戰(zhàn)機會，自然是滿口答應(yīng)。一個多月之后，興興就意氣風(fēng)發(fā)地到房地產(chǎn)事業(yè)部“走馬上任”了，房地產(chǎn)事業(yè)部就在同城的離總部不遠(yuǎn)的另外一幢寫字樓里，這些寫字樓都是td集團的物業(yè)，對于財大氣粗的td集團來說，這只是九牛一毛。每次興興在應(yīng)聘者面前掰著手指頭數(shù)td集團的物業(yè)時，都會有一種說不出的優(yōu)越感，有自己的大樓就是有門面啊，一下子就可以把人給震住。初來乍到，興興看到給自己安排的工作環(huán)境還不錯那是和員工集中辦公區(qū)域分開的一個靠窗小隔間，窗外景色也不錯。他盡快熟悉了一下新環(huán)境后，就去拜訪了事業(yè)部總經(jīng)理李成。李成是個年輕干練的領(lǐng)導(dǎo)，很有幾分帥氣，是公司內(nèi)年輕女員工心目中的偶像。李成在幾句寒暄后

20、，就開門見山地對興興提出了的三點期望：一是幫助組織建立管理機制，這種管理機制是有利于提升經(jīng)營和管理效率的，也就是說這種管理機制需要具有提升績效管理的能力；二是要把關(guān)鍵人才識別出來并管理起來，對他們進(jìn)行有效的激勵；三是要幫助事業(yè)部提升團隊士氣和改善組織氛圍?！案咚降念I(lǐng)導(dǎo)一般只說三點，這說明了李成具有很強的系統(tǒng)思考能力和高度概括能力啊。”興興心里贊嘆著，急忙把這三點記在本子上，心里開始琢磨著，要以這三點為綱來開展后續(xù)的工作。接著，興興逐個拜訪了各部門的主管，去了解他們各自部門的人才情況，以及對hr的訴求。主管們見到hr，大多數(shù)都在“吐苦水”，比如說本部門的員工薪酬很低，很多員工兩三年沒有調(diào)薪了，

21、已影響到員工的工作積極性；部門的活動經(jīng)費太少，組織氛圍也受到影響；員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，特別是內(nèi)部有職位空缺時，公司直接從外部招聘，而沒有給內(nèi)部有潛力的員工晉升的機會，這影響到員工的穩(wěn)定性主管們?nèi)缤诿Ｃ？嗪Ｖ衅髁嗽S久看不到岸的落水者，看到興興如同看到了一艘可幫助他們駛向希望海岸的小船，興興在高興自己的角色受到大家的認(rèn)可之余，也逐漸感受到了來自業(yè)務(wù)的壓力。他目前還不能對這些訴求一一給予回應(yīng)，只能先照單全收，考慮在之后再逐步落實到工作的計劃和行動中。從這一天開始，興興就開始了自己的hrbp的新征程，在第一個星期里，他覺得每天的太陽都是新的，這種感覺是他從來沒有過的2.兩周：壓力如山而來剛開

22、始的兩個星期如同蜜月期，很快就過去了，興興幾乎感覺不到太大的工作壓力，他的主要工作是與各業(yè)務(wù)部門主管及核心員工認(rèn)識與溝通，以及向本部門的同事了解房地產(chǎn)事業(yè)部以前和目前的人力資源管理狀況。hr部門內(nèi)還有三位同事，他們原來都在房地產(chǎn)事業(yè)部人事部工作，如今成為興興的下屬了。人事部名稱也改為hrbp部了，主要是為了加強向人力資源業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型的導(dǎo)向性。部門內(nèi)三位員工一位是孫伯，已年近五十歲，從事人事管理工作已經(jīng)有二十多年了，屬于傳統(tǒng)型的人事主管，風(fēng)格較為保守；另一位是畢業(yè)三年的人力資源專員小薇，屬于人力資源專業(yè)科班出身，部門內(nèi)有點技術(shù)含量的hr專業(yè)工作主要由她來完成，是部門的骨干員工；還有一位hr同事胡

23、莉，心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)一年多，同事們都習(xí)慣開玩笑地叫她“狐貍”，雖然她相貌像狐貍一般美麗，但性格卻與狐貍相反，非常純真，做事也很負(fù)責(zé)、認(rèn)真與踏實，深得大家喜歡。興興面臨著融入團隊，到逐步影響團隊，以及管理與激勵團隊的挑戰(zhàn)。好在他性格溫和，包容性比較強，屬于逐漸發(fā)力的慢熱型潛力股，所以他在很短的時間內(nèi)就被大家接納了。興興做到這一點的原因，是他在開始階段主要是“傾聽”與“提問”，盡可能多地收集信息、了解情況，讓同事們有充分的表達(dá)空間，而不隨便發(fā)表評論與發(fā)出指示。興興是管理類專業(yè)畢業(yè)，在校期間及工作后的這些年中讀過很多管理類著作，特別是領(lǐng)導(dǎo)力方面的書籍，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一個毛病是，

24、剛上車還沒弄清楚情況就“嘰里呱啦”地發(fā)表一通見解，以顯示自己的水平和能力高，一下把人給鎮(zhèn)住但這種做法是適得其反的，新任主管在開始階段，最重要的任務(wù)是摸清情況、贏得人心。一個月后，隨著越來越多的事業(yè)部主管及員工知道興興這位hrbp的到來，很多事情都紛紛找上門來了。各部門業(yè)務(wù)主管分別向興興提出需盡快解決的問題，比如突發(fā)招聘、骨干人員調(diào)薪、一線管理人員賦能、關(guān)鍵崗位人員離職，他們認(rèn)為興興可以幫助他們盡快解決這些問題，并提供相應(yīng)的資源支持。這些問題涉及人力資源各模塊，有些是興興從來沒有接觸過，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)和了解的，還有些是他缺乏資源支持，需要向集團總部求助的。每天，興興還會接到數(shù)個員工的求助和咨詢，

25、問題大多數(shù)是關(guān)于人力資源政策流程的（比如招聘的流程、福利項目的申請）。另外，還經(jīng)常有一些突發(fā)事件需要興興去處理，興興有點應(yīng)接不暇了。另外，公司內(nèi)的即時通信工具qq甚至已成為影響他工作的一個負(fù)擔(dān)，只要他在線上，時不時就有人發(fā)信息給他，打斷他正在做的工作，他甚至不愿意停留在qq上面，經(jīng)常悄悄退下線來以便專心做好一項重要的工作，然后再抽空登陸上去。除了業(yè)務(wù)主管與員工提出的hr工作訴求外，興興還需要承接集團總部各專業(yè)模塊hr下發(fā)的工作任務(wù)，比如組織調(diào)整、績效考核、培訓(xùn)、薪酬方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、干部繼任計劃，一時間，興興便有些捉襟見肘，忙得焦頭爛額，每天的工作壓力都很大，甚至晚上睡不好覺，他那嬰兒肥

26、的臉也逐漸消瘦。興興這才認(rèn)識到，hrbp的活兒真是不好干，他不由得感慨：一入“p門”深似海。3.三個月：菜鳥的困惑在興興開始hrbp生涯的三個月后，他已經(jīng)熟悉了hrbp的工作場景，并充分體會到hrbp面臨的挑戰(zhàn)與壓力，隨著工作中紛繁的問題的出現(xiàn)，興興心中產(chǎn)生了一個又一個的困惑，如蠶絲般，牽扯不斷，越纏越亂，興興迫切希望擺脫這種被束縛的感覺，希望能夠早日破繭而出，化身為蝶。以下是興興產(chǎn)生的hrbp新手的困惑：（1） hrbp如何做好自身定位？困擾興興的首要問題就是定位問題。以前做招聘專業(yè)模塊時，他的任務(wù)是把領(lǐng)導(dǎo)交代給自己的招聘模塊的工作做好，并建立和完善招聘體系，扮演的是專業(yè)模塊開發(fā)與執(zhí)行的角色

27、；溝通的對象一部分是內(nèi)部hr（各事業(yè)部內(nèi)的hr人員），一部分是業(yè)務(wù)主管（主要與他們對接招聘流程性工作），還有就是外部的供應(yīng)商。而目前興興要面對事業(yè)部的高層領(lǐng)導(dǎo)、中基層業(yè)務(wù)主管以及廣大員工，溝通對象的范圍大大擴大。興興以前做得更多的是與公司內(nèi)所有部門都相關(guān)的共性hr工作，因為招聘工作是每一個部門都需要的，無論是業(yè)務(wù)部門還是職能部門；而目前興興面對的更多的是房地產(chǎn)事業(yè)部的個性化hr工作。所以，怎樣做好新的工作崗位上的定位，是興興最為困惑的問題。bp的含義是“業(yè)務(wù)伙伴”，這似乎就是一個定位，但這個定位還太籠統(tǒng)，需要進(jìn)一步細(xì)化。（2） hrbp做哪些事情才能體現(xiàn)自身價值？興興不僅要解決業(yè)務(wù)主管、員工提

28、出的各種人力資源方面的訴求，還要完成從上一層組織（集團總部）安排下來的人力資源工作，以及事業(yè)部hr團隊自身提出的工作，而人的時間、精力和資源都是有限的，應(yīng)該有篩選、有重點地開展工作。而怎樣選擇，就存在一個選擇的標(biāo)準(zhǔn)問題，這個標(biāo)準(zhǔn)就是體現(xiàn)hrbp這個崗位的核心價值。做有些事情，能夠?qū)I(yè)務(wù)產(chǎn)生更大的價值，更能夠幫助業(yè)務(wù)成功，更能體現(xiàn)hrbp的自身價值，也更能幫助hrbp自身職業(yè)成功。（3） hrbp應(yīng)該怎樣與業(yè)務(wù)溝通？興興深感與業(yè)務(wù)溝通的難度比以前大大增加，以前的對接與溝通只是關(guān)于某些hr流程的執(zhí)行工作，現(xiàn)在溝通的層次、深度都與以前有很大不同。興興在溝通方面碰到的問題是：怎樣在短時間內(nèi)贏得業(yè)務(wù)主管

29、的信任與支持，樹立自身的形象并建立起影響力；怎樣快速掌握業(yè)務(wù)部門的語言與業(yè)務(wù)流程，從而能夠與他們進(jìn)行充分深入地溝通，挖掘出他們對人力資源的深層次的訴求，并通過hr策略與措施去匹配；怎樣處理不同業(yè)務(wù)部門關(guān)于人力資源方面的矛盾與沖突等。（4） hrbp需要培養(yǎng)哪些獨特的思維？興興面臨的一個很大的挑戰(zhàn)是工作思維的轉(zhuǎn)變，以前的工作思維是從專業(yè)管理的角度出發(fā)的，相對比較容易，因為自己本身就很熟悉本模塊的工作。而現(xiàn)在，這種思路行不通了，因為業(yè)務(wù)部門很可能不接受這種思路，通過這種思路規(guī)劃出來的hr工作很可能不滿足業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)就不會配合與支持，所以怎樣轉(zhuǎn)換思維，以業(yè)務(wù)需求、痛點及外部宏觀環(huán)境為出發(fā)點，再由外

30、而內(nèi)地對hr工作進(jìn)行規(guī)劃，這樣規(guī)劃出來的工作也許更能匹配業(yè)務(wù)的訴求。以前的工作就像是“公共服務(wù)”，現(xiàn)在的工作就像是“私人定制”，這種轉(zhuǎn)變還會帶來思維與行為的轉(zhuǎn)變呢。（5） hrbp需要具備哪些核心素質(zhì)和能力？通過這段時間的工作體驗，興興明顯感覺到hrbp需要某些特別的素質(zhì)與能力特征，而他一下子卻很難說清楚。而明確的素質(zhì)和能力的要求，能夠幫助hrbp去審視自身，同時可為hrbp的進(jìn)一步成長與發(fā)展提供動力，所以這是非常重要的。興興在網(wǎng)絡(luò)上查閱了很多資料，但對此主題的介紹都是浮光掠影，不夠深入具體，而市面上相關(guān)的書籍也是寥寥無幾，更多的是停留在理論的分析上，缺乏實證的介紹，特別是缺少有hrbp經(jīng)歷的

31、專業(yè)人士的經(jīng)驗分享。興興想，也許hrbp是個新生事物，在中國更是處于起步期，所以自己要承擔(dān)起“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”的任務(wù)了。（6） hrbp需要掌握哪些知識與技能？做了hrbp后，興興深感自身知識與技能的缺乏，尤其是他原來一直從事招聘工作，對其他模塊工作并不熟悉，他需要在短時間內(nèi)補充大量的各專業(yè)模塊的知識，提升hr專業(yè)技能。除了其他模塊的hr專業(yè)知識與技能，是否還需要其他學(xué)科的知識呢？這也是興興思考的問題，因為他感到hrbp處理的工作非常綜合，只有hr的知識技能是不夠的。所以，興興覺得hrbp群體很需要一個系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的知識、技能清單，讓hrbp們能夠有的放矢地去學(xué)習(xí)、提升。（7

32、） hrbp怎樣做好自身hr團隊的管理？興興也管理著一個小規(guī)模的團隊，而且hr團隊的士氣、內(nèi)部的組織氛圍如何，影響著更大組織范圍內(nèi)的氛圍?！按蜩F還得自身硬”，所以hrbp要首先致力于做好hr團隊的管理工作，包括績效管理、能力建設(shè)、氛圍管理等方面。興興一直在尋找合適的團隊管理方面的工具和方法論，用來指導(dǎo)他做好hr團隊的管理。（8） hrbp應(yīng)該怎樣做好自身的職業(yè)生涯規(guī)劃？興興和每一位職場人一樣，都很關(guān)心自己的職業(yè)生涯發(fā)展，并且經(jīng)常在思考這個問題。這次從專業(yè)模塊hr到hrbp的轉(zhuǎn)型，讓他更加注重思考這個問題：未來自己應(yīng)該何去何從？hrbp需要特定的素質(zhì)與能力，興興也在評估自己是否適合長期從事hrb

33、p崗位，“進(jìn)退”之道如何。如果“進(jìn)”，能夠發(fā)展到什么崗位；如果“退”，能夠退到什么崗位？（9） hrbp應(yīng)該怎樣做好壓力管理，保持工作與生活的平衡？興興覺得自己不僅要完成本職工作，更要調(diào)整好自身的狀態(tài)，包括身體、精神、情緒等方面，以應(yīng)對較大的工作壓力，保持工作與生活的平衡，這樣才能“走更遠(yuǎn)的路”。興興也和其他職業(yè)人一樣，會碰到挫折和失敗，他需要學(xué)習(xí)去面對，調(diào)整好自身的心理狀態(tài)，這不僅關(guān)于職業(yè)成功，也關(guān)乎人生幸福。第二章 調(diào)整好飛翔的姿勢4.從記住員工的名字開始事業(yè)部里很多員工都認(rèn)識興興了，在電梯中、食堂里碰到時都會主動和他打招呼，親切地稱呼他為“經(jīng)理”，開始時興興總是點頭或招手回應(yīng)，但總覺得這

34、樣做差了點味道，他隱約記得對方的名字，卻不敢肯定，所以欲言又止。他想，這可不是長遠(yuǎn)之計，要盡快熟悉大家的名字，在第一時間熱情地把對方的名字喊出來，才能給對方留下好印象，并得到對方的認(rèn)可。于是興興琢磨，怎么才能更快地熟悉組織里的人。單是事業(yè)部的本部員工就有三百多人，加上國內(nèi)其他城市的人員就有一千多人了。他決定從事業(yè)部本部的人員開始，先記住他們的名字，然后利用日常工作中的接觸機會把這些人跟他們的名字聯(lián)系起來，經(jīng)過多次重復(fù)確認(rèn)與逐步擴展，這樣就能使自己的認(rèn)知范圍覆蓋所有的人員了。于是，他把這三百人按部門、項目、崗位歸類，一類一類地去記憶，他還把hr的數(shù)據(jù)庫調(diào)出來，對著員工的照片進(jìn)行關(guān)聯(lián)記憶，用了三天

35、時間把這些人的名字基本記住了。接著，興興在與不認(rèn)識的員工接觸的時候，就會有意識地問一下對方的名字，然后頭腦中馬上會反映出這個曾經(jīng)記憶過的名字，立即和真實的面孔對號入座了，然后興興脫口而出：“你是某某部門做什么工作的吧？”對方會很驚奇，對興興刮目相看。再后來，興興在和業(yè)務(wù)主管溝通的時候，談及其部門員工的時候，或看到某些名單上員工姓名的時候，這些名字都變成了清晰可見的面孔，于是興興能夠和業(yè)務(wù)主管有針對性地溝通該員工的情況對于興興能夠這么快把人給熟悉了的這種情況，業(yè)務(wù)主管們既驚訝又贊賞。這種從背名字到逐步熟悉人員情況的做法讓興興嘗到了甜頭，他進(jìn)一步嘗試記住主管們還有一些核心員工的生日，以便在合適的時

36、候加以問候。這次他不再死記硬背，而是拿出事業(yè)部的名單，把名單上的人員按出生日期排序，這樣很容易知道這個月有哪些員工過生日，然后他再重點標(biāo)注一下哪些重點人員是需要特別留心的。在員工生日到來的時候，他如果碰到了這個人，就會說一句：“今天是你的生日嗎生日快樂??！”凡是被興興問候的員工都很驚喜，對興興好感倍增。5.把“人才地圖”裝進(jìn)腦子里有一次做年中績效考核的時候，恰好幾位業(yè)務(wù)部門主管都出差了，興興和事業(yè)部總經(jīng)理李成溝通績效評價怎么做的時候，李成說：“我們最重要的是識別出a級的員工，你能告訴我各個部門哪些員工表現(xiàn)最好嗎？”興興一下子啞口無言，他從來沒有想到過這個問題，他一直認(rèn)為識別核心員工只是業(yè)務(wù)主管

37、的工作，沒想到李成對hrbp也有此要求。李成看到興興尷尬的樣子，就打了一下圓場，說：“不要緊，你來的時間還不長，可以逐步了解。不過，你要盡快熟悉組織里的人，能夠告訴我哪些人比較優(yōu)秀，要把優(yōu)秀的人才識別出來，做好跟蹤。這樣我們才能進(jìn)行有針對性的重點培養(yǎng)和激勵。”興興認(rèn)識到hrbp是做人的工作的，首先要把人裝在自己的腦子里，對組織內(nèi)的“人才地圖”了如指掌，不僅要知道總體的人才分布數(shù)量與結(jié)構(gòu)、各部門的人員數(shù)量與質(zhì)量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關(guān)鍵干部與核心員工，這些人才應(yīng)該怎么去發(fā)展和激勵，另外，有哪些員工績效不佳，需要考慮采用培訓(xùn)賦能提升其勝任能力，或

38、者通過內(nèi)部調(diào)配等換到更合適的崗位上，或者進(jìn)行人員末位淘汰h(huán)rbp腦中的人才地圖，應(yīng)該是深層次的、動態(tài)的、有前瞻性的。興興偶然讀到聯(lián)想hrbp在“組織人才盤點”方面的實踐，感覺很有啟發(fā)，也仿照其思路開展事業(yè)部的人才盤點工作。“組織人才盤點”是聯(lián)想做得非常好的一個項目，也是hrbp助業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子。聯(lián)想hrbp做組織人才盤點的時候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的，從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略，然后再來看看現(xiàn)有的組織、人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)策略的需求。通常聯(lián)想hrbp會按照以下步驟進(jìn)行工作:先是對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點，看它能不能支撐戰(zhàn)略實施，如果不能支撐，再考慮需要做哪些調(diào)整。接著是對人才進(jìn)行盤

39、點：組織現(xiàn)有的人才是怎樣的？人才的儲備是怎樣的？要支持這樣的一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位？聯(lián)想需要的這些人才和能力，是自己培養(yǎng)還是外部招聘，還是通過資源整合尋找？最后，聯(lián)想hrbp關(guān)注繼任者計劃，保證公司的關(guān)鍵崗位都有短期和中長期的繼任人選，聯(lián)想hrbp對繼任者也有針對性的培養(yǎng)計劃。這是hrbp與業(yè)務(wù)管理者一起完成的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是owner，hrbp是facilitator、consultant和process owner。這些組織和人才盤點的策略得到了管理層上下一致的認(rèn)可之后，聯(lián)想hrbp就會在接下來的時間真正落實到行動上。在組織方面，聯(lián)想hrbp

40、會對在什么時間做哪些調(diào)整制定詳盡計劃。在人才方面，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調(diào)換，哪些人需要引進(jìn)，或者哪些技能需要培養(yǎng)，這些問題的處理都會有相應(yīng)的責(zé)任人。所以，聯(lián)想每年業(yè)務(wù)策略完成并進(jìn)行組織人才盤點之后，新財年伊始一般都會有一個組織調(diào)整，這就是組織人才盤點的一個結(jié)果?，F(xiàn)在聯(lián)想對hrbp的勝任能力又提出了更高的要求，outside-in的理念與能力的培養(yǎng)已經(jīng)深入人心，hrbp除了了解業(yè)務(wù)，還要外視，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求，明確外部條件變化對內(nèi)部組織和人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)與機會。人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分，hrbp本身也是業(yè)務(wù)管理者，管理的是公司最寶貴的資源人才。hrbp其

41、實與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的。6.定位與價值期望決定工作方向每天被繁雜瑣碎的事情占去了大部分的時間，興興心里免不了有些焦灼，究竟hrbp的價值在哪里？他苦苦思索卻找不到答案，就抽了一個上午的時間回到集團總部，與人力資源總監(jiān)徐亮溝通。徐亮看到興興，仿佛早就知道他會來找自己，他示意興興坐下，用親切平緩的語氣說：“我知道你會來找我的，之前派你出去的時候，因為時間太緊，來不及幫你完成對hrbp角色的認(rèn)知，這屬于沒系鞋帶就開始跑，什么準(zhǔn)備工作都沒有做就已經(jīng)沖出去了。不過這也有好處，先有感性的切身體會，再來做角色認(rèn)知，這樣就能理解得更深刻。你先說說自己的困惑吧。”興興就把自己的困惑說了出來，主要提出了自己感

42、覺不到hrbp的價值的問題。徐亮微笑著說：“每一個剛開始從事hrbp工作的人都會遇到這樣的困惑，這很正常，不用擔(dān)心，最重要的是是否能夠正確地定位hrbp的角色?！迸d興心里寬慰了些，覺得徐亮很懂自己，但還是微皺著眉頭問：“那怎樣的定位才是合適的呢？”徐亮先給興興講解了由ibm商業(yè)研究院提出的3d框架“三角形”人力資源管理服務(wù)模式。三個角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（hrbp），人力資源專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥╤r coe，即center of expertise）和共享服務(wù)中心（hr ssc，即hr shared service center），如圖2-1所示。圖2-1“三角形”人力資源管理服務(wù)模式徐亮告訴

43、興興，根據(jù)ibm的理論，hrbp（hr業(yè)務(wù)伙伴）和coe（hr專業(yè)部門專家）、ssc（hr共享服務(wù)中心）一樣，都是圍繞“人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化、績效”等核心開展工作，但hrbp更加關(guān)注與客戶（業(yè)務(wù)部門）的關(guān)系維護與管理，幫助他們實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，因此，hrbp需要針對業(yè)務(wù)的需要來提供咨詢服務(wù)，并將發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行梳理、分析與提煉，提供給coe，并與coe一起，設(shè)計出與業(yè)務(wù)需求和痛點匹配的hr解決方案，而成熟的共性的執(zhí)行工作，則可以交給ssc去執(zhí)行。徐亮介紹了三者不同的工作性質(zhì)，hrbp從事的是嵌入式工作，coe注重在專業(yè)領(lǐng)域提出系統(tǒng)的分析和建議，ssc主要從事事務(wù)性工作。hrbp將人力資源和業(yè)務(wù)

44、數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合起來，將員工組織延伸到業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。為了使興興對hr“三角形”模式理解得更透徹，徐亮還給興興介紹了騰訊的“三角形”模式。騰訊是建立在“更加關(guān)注業(yè)務(wù)需求”的基礎(chǔ)之上，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，衡量hr的價值定位的：（1）打造和強化coe，確保hr與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，從前瞻與研發(fā)的角度確保hr站在戰(zhàn)略前沿，通過各種人力資源工具的使用和方法論的實施，給予政策支撐。（2）讓hr深入bg（事業(yè)群），建立熟悉業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)的hr團隊。hrbp團隊成員每天參與bg的業(yè)務(wù)會議，了解不同bg業(yè)務(wù)的個性化的特征，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行診斷，給出個性化的解決方案與項目管控。（3）建立中間平臺

45、，實現(xiàn)“資源共享、團隊共享、能力共享、信息共享”。通過高效的her信息系統(tǒng)，為各部門提供一站式hr解決方案，提高h(yuǎn)r團隊的工作效率。介紹完騰訊的模式后，徐亮又補充說：“td集團的hr三角形模型剛剛開始建立，組織還不完善，集團總部的hr職能模塊正在向coe轉(zhuǎn)型，人員的專業(yè)性也有待進(jìn)一步提高，而ssc已初步建立起隊伍并明確了服務(wù)內(nèi)容，但目前僅能幫助解決一些簡單的服務(wù)工作，比如員工入離職手續(xù)辦理、員工福利內(nèi)容的咨詢，所以我們的hrbp目前不僅僅要做咨詢和發(fā)現(xiàn)問題的工作，也要兼做一定的方案設(shè)計工作和基本流程的執(zhí)行工作。所以，這對你們的要求很高，但也很鍛煉人。但未來，我們會逐步解決這個問題?！迸d興點點頭

46、，他知道徐亮說的是大實話。徐亮沒忘給興興信心和鼓勵，他用滿懷希望的眼神看著興興：“在我們集團還沒有成功的hrbp實踐經(jīng)驗的情況下，很需要你發(fā)揮hrbp先鋒作用，開辟出一條有我們公司自己特色的hrbp道路，成為我們公司hrbp的標(biāo)桿?！迸d興感受到徐亮眼神的熱量，心里有些溫?zé)岬母杏X。前幾年，他一直跟著徐亮學(xué)習(xí)和從事hr工作，很敬重和信任這位懂得培養(yǎng)與激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，興興這次來的任務(wù)是解決hrbp如何發(fā)揮自身價值的問題，徐亮給自己講了定位問題，接下來興興關(guān)心的是hrbp的價值問題。所以他又提問：“那么，我們hrbp應(yīng)該如何體現(xiàn)自己的價值呢？所有的hr工作我都在做啊，比如招聘、績效考核、培訓(xùn)、職

47、業(yè)發(fā)展規(guī)劃、改善員工關(guān)系，但自己的價值感還是不強，經(jīng)常在想自己的工作是不是真的有價值。”徐亮爽朗地笑笑說：“這是因為你看事情的角度沒有改變，你關(guān)注的仍然是hr的一些基本活動，而不是hr的成果產(chǎn)出。如果你從成果產(chǎn)出的角度來看你所做的一切，你就可以發(fā)現(xiàn)價值的影子，并且重新定義與安排你的工作重心?！薄皬某晒a(chǎn)出的角度來看你所做的一切”興興重復(fù)了這句話，頭腦中想起自己日常所做的事情，仿佛要盡量連接上和這句話的關(guān)系。徐亮說：“不錯，業(yè)務(wù)部門正是從成果產(chǎn)出的角度來看待你們hrbp工作的，所以你們自己也要從這個角度來審視自己的工作，這樣才能體現(xiàn)出對業(yè)務(wù)的價值，也就是對客戶的價值，業(yè)務(wù)部門就是hrbp的客戶。

48、”那么，hrbp的成果產(chǎn)出又應(yīng)該是哪些呢？徐亮就介紹了hrbp的幾個核心成果產(chǎn)出，并讓興興牢記在心，以此作為工作的指針。這幾個hrbp成果產(chǎn)出是通過hrbp的角色延伸出來的。具體如表2-1所示。表2-1hrbp角色與價值/成果產(chǎn)出hrbp角色價值/成果產(chǎn)出戰(zhàn)略伙伴從hr的角度支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地企業(yè)文化傳播者認(rèn)同公司文化與核心價值觀的員工hr效率專家高效的hr流程員工關(guān)系管理者敬業(yè)的員工變革推動者組織的效率興興聽后，感覺對未來工作的方向很有啟發(fā)。徐亮還交給了興興一項任務(wù)，就是要他在實踐中總結(jié)一下，以上這幾個hrbp角色，分別可以通過哪些關(guān)鍵活動，來達(dá)到相應(yīng)的成果產(chǎn)出。興興感到這項探索性的研究工作

49、非常有意思，欣然接受了這項任務(wù)，并邁著堅定、自信的步伐走出集團總部大樓，走向了事業(yè)部大樓，開始了新的奮斗。7.做哪些關(guān)鍵活動才能成功后面的幾個月里，興興一直沒有忘記徐亮交給他的任務(wù)，那就是確定哪些關(guān)鍵活動可以體現(xiàn)hrbp的角色，并帶來hrbp應(yīng)該有的價值輸出。他知道，hr要真正轉(zhuǎn)型為bp，而不是只換名稱，需要有與其角色相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵活動作為支撐，通過不斷深耕、重復(fù)這些活動，就能給hrbp帶來持續(xù)的成功。興興想，在不同的組織中，hrbp的角色是有差異的，由于td集團的coe組織還不是很強大，較難提供符合事業(yè)部需求的hr解決方案，加上業(yè)務(wù)需求經(jīng)常是緊急的，如果任何業(yè)務(wù)的問題都需要coe去提供解決方案

50、，從效率上來看也是不允許的。所以興興認(rèn)為，td集團的hrbp還需要增加一個角色hr解決方案的整合者，就是hrbp可以征求業(yè)務(wù)部門的意見、集團總部coe的意見，高效率地整合出解決業(yè)務(wù)問題的hr解決方案?！斑@是自己的一個小小的創(chuàng)新?。　迸d興想著，內(nèi)心激動不已。興興又進(jìn)一步思考，即使是同樣的hrbp角色（戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)文化傳播者、hr效率專家、員工關(guān)系管理者、變革推動者、hr解決方案整合者），在不同組織中，以及在不同的組織發(fā)展階段中，hrbp的角色輕重與次序也是不一樣的。比如在房地產(chǎn)事業(yè)部的目前階段中，hr解決方案整合者、hr效率專家、員工關(guān)系管理者、企業(yè)文化傳播者這四者是更為重要的，而且按照以上次

51、序來排列比較恰當(dāng)，而戰(zhàn)略伙伴、變革推動者的重要性要低一些。興興開始總結(jié)每個角色應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵輸出，他認(rèn)為這三者與hrbp定位、角色、價值的關(guān)系如圖2-2所示：圖2-2關(guān)于hrbp的核心命題接著興興按照這些核心命題，根據(jù)自己近半年來的hrbp工作實踐，整理出了相關(guān)內(nèi)容（如表2-2所示），他對hrbp的工作落腳點已經(jīng)有了很清晰的認(rèn)識，知道后續(xù)應(yīng)該做哪些關(guān)鍵工作了，也更懂得如何分配自己的時間。另外，他也知道隨著后續(xù)實踐的深入，表格中的內(nèi)容還會有相應(yīng)的調(diào)整。表2-2關(guān)于hrbp核心命題的相關(guān)內(nèi)容定位角色價值體現(xiàn)關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵活動關(guān)鍵輸出業(yè)務(wù)合作伙伴戰(zhàn)略伙伴從hr的角度支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落

52、地1.參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的討論，并從hr的角度提供信息輸出2.將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到hr戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支撐3.跟蹤hr戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，并跟蹤其效果，進(jìn)行必要的審視調(diào)整，以進(jìn)一步與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配1.收集業(yè)界hr領(lǐng)域競爭信息或最佳實踐，為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃會議提供信息輸出2.參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的討論，并從hr的角度提供建議3.從組織、人才、文化氛圍維度將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼為hr戰(zhàn)略4.將hr戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步分解為階段性工作計劃，并推動其落地5.評估hr戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果（對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支撐作用），并做出必要的調(diào)整1.hr領(lǐng)域業(yè)界競爭信息與最佳實踐2.hr戰(zhàn)略規(guī)劃3.hr年度工作計劃4.hr戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果

53、評估報告企業(yè)文化傳播者興興相信，通過以上這個邏輯推導(dǎo)過程，hrbp就能明確“為服務(wù)對象創(chuàng)造何種價值”的工作目標(biāo)，并從這個目標(biāo)出發(fā)，延伸出關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵輸出或價值貢獻(xiàn)。第三章 與業(yè)務(wù)跳好“雙人舞”8.業(yè)務(wù)眼中的hr形象竟是這樣的在工作過程中，興興逐漸感覺到業(yè)務(wù)部門對hr存在著一些“成見”：“hr連業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識、基本業(yè)務(wù)流程都不懂，怎么來幫助我們？”“hr根本不了解一線的情況，僵化而死板?！薄癶r只是守衛(wèi)著權(quán)力、政策的警察！只會一味地用政策、流程卡我們，我們只能看他們臉色行事！”“我看hr的工作就是安排任務(wù)，以及收材料，他們就是二傳手，還總是以公司的要求來壓我們。”“他們閉門造車出來的

54、方法論，我們根本用不上，而他們還自娛自樂，哼！”興興平時有空無空就在事業(yè)部內(nèi)轉(zhuǎn)悠，逮著哪個業(yè)務(wù)主管有空，就和他聊上幾句，聽聽他們的“牢騷”，發(fā)現(xiàn)他們竟然對hr的評價如此之低。但興興知道他們不是針對自己，而是針對hr的群體，由于以往hr離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，往往以自己的需求確定開展工作的方式，或者不考慮業(yè)務(wù)需求，造成了業(yè)務(wù)部門對hr的不滿意、不認(rèn)同甚至誤解。業(yè)務(wù)部經(jīng)理楊柳說得更加形象：“你們?nèi)肆Y源部門經(jīng)常是分成很多的功能模塊，各模塊大部分工作大部分是制定制度、流程、規(guī)范，然后在公司內(nèi)發(fā)布，形成公司的政策，接著從上往下推行。在推行過程中，往往出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時間久了就掉在地上，在實際工作中難以執(zhí)行

55、的情況。你們的人力資源政策的通病，就是缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解及必要的靈活性，經(jīng)常出現(xiàn)一個小部門生病，所有部門都吃藥的情況。”興興聽了雖然心里很不爽，但又覺得這個楊柳說得真是到位，說到了大多數(shù)人力資源工作的痛點。自己以后在制定工作方案的時候，一定要多聽聽一線的意見，不僅從上而下，也要采取從下而上的方法才行。興興又想，在業(yè)務(wù)部門眼里，和業(yè)務(wù)分離的hr“專業(yè)性”，能有多少價值呢？業(yè)務(wù)部門希望hrbp能夠?qū)⑷肆Y源知識、技能、案例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求情況，揉碎了咽下去，吐出來的是經(jīng)過“化學(xué)作用”后的針對業(yè)務(wù)需求的定制式hr方案。還有，hr在業(yè)務(wù)部門面前，更多的是從屬者的角色，從事的多是業(yè)務(wù)性工作，hr不了解業(yè)

56、務(wù)，更不了解戰(zhàn)略。興興下定決心：“我不能滿足于這樣的從屬角色，我要扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色，我要解決hr與業(yè)務(wù)是兩張皮，各說各話，各急各的等現(xiàn)象，我要做更符合業(yè)務(wù)需求、對業(yè)務(wù)更有價值的事情。另外，在工作方式上，我也要加以改進(jìn)，應(yīng)從更多角度去看別人會怎么去理解這件事情，少一點簡單粗暴的方式，少一點簡單地用權(quán)力去壓制。”興興把這些感悟以郵件的方式發(fā)給集團總部人力資源總監(jiān)徐亮，徐亮很是贊同，他說：“以前我們的hr是建在脖子上的，只看天氣不接地氣，員工和主管根本接觸不到hr，所以要把hr建到連隊去，在事業(yè)部設(shè)立hrbp，以后還會進(jìn)一步往下延伸hrbp組織。hr在業(yè)務(wù)一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案

57、，業(yè)務(wù)就容易感受到hr的價值，這就是縮短了管理距離?！毙炝吝€透露，hrbp不僅可以從hr背景的人才中選拔，還應(yīng)該從業(yè)務(wù)部門中選拔。這些hr懂業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求，吃透hr政策后，能把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，與業(yè)務(wù)更好地銜接。有了徐亮的鼓勵，興興更有信心了，他決心重塑業(yè)務(wù)部門眼中的hr形象。9.跨越業(yè)務(wù)語言的障礙某日，事業(yè)部總經(jīng)理李成與興興溝通，建議他參加一下事業(yè)部的業(yè)務(wù)會議，這個會議每周一次小會，每月一次大會，周度會議主要是解決一些業(yè)務(wù)進(jìn)度的問題，月度會議主要解決一些業(yè)務(wù)重要的方案決策。興興剛開始參加時是“一頭霧水”，對那些業(yè)務(wù)術(shù)語幾乎聽不懂，比如：五證二書、高層與多層、聯(lián)排別墅、占地面積與建筑面積、建筑密度、社區(qū)公攤與套內(nèi)公攤、三通一平、七通一平、生地/毛地/熟地。這時，興興才覺得自己的業(yè)務(wù)知識非常缺乏，與業(yè)務(wù)部門沒有共同的溝通語言，導(dǎo)致溝通的層次很淺，往往和業(yè)務(wù)部門聊了幾句后就再沒有下文。業(yè)務(wù)主管也感覺出了興興業(yè)務(wù)知識的缺乏，漸漸地也不和他深入討論，讓興興有種被冷落的感覺。工程部經(jīng)理梁波有一次提醒興興：“你要盡快熟悉業(yè)務(wù)，懂得業(yè)務(wù)語言，不然你和主管們就較難溝通，就如同你進(jìn)入一個新的國家，當(dāng)?shù)厝硕颊f著當(dāng)?shù)卣Z言，你卻不會說當(dāng)?shù)卣Z