一個小公司老板的日常管理-希望能讓創(chuàng)業(yè)的朋友學(xué)到東西

1、一個小公司老板的日常管理，希望能讓創(chuàng)業(yè)的朋友學(xué)到東西目錄1. 小公司如何留住骨干：2. 關(guān)于授權(quán)3. 有的錢不能省5. 關(guān)于招聘6. 老板盡量唱紅臉7. 公司里的親戚8. 當(dāng)老板和開車9. 按時發(fā)工資10. 學(xué)會說“不”11. 不要在公司內(nèi)部奢望交朋友12. 避免當(dāng)場做決定13. 政策的制定14. 矬子里拔將軍15. 有些事情越透明越好16. 發(fā)勞保用品17. 財務(wù)制度之簽字與憑證18. 關(guān)于股份制，分紅與年終獎19. 關(guān)于漲工資20. 充分運用科技手段進行管理21. 從結(jié)果管理到過程管理1. 小公司如何留住骨干：這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計

2、 90%以上小公司無法做到這點。有時我這當(dāng)老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金 炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上 5險 1金，人均費用每月增加幾百元， 但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司 20%的骨干。 首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只 退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近 5 年里沒有一個 股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。為什么不白送

3、骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而 且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出 5 年即可通過分紅 收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊2. 關(guān)于授權(quán) 記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排 送貨，結(jié)賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說： “哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪？”我當(dāng)時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大， 一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)， 哪怕員工只能做到你的 70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一

4、點 談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。小公司發(fā)展過程中 15 人是個坎， 50人是個坎， 200 人又是個坎，管理方法不改進，一般 無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過 15 人。一個人能力強，可直接管理七八 個人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊 的組織結(jié)構(gòu)：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連， 以此類推。團長管一千多人，可能只認(rèn)識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不 會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士 兵剝皮了事。所以軍

5、隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售 人員，我讓他跟您聯(lián)系吧。”3. 有的錢不能省剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當(dāng)時沒有注冊資金，借朋友 的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務(wù)局報稅，報表一交， 專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興， 問：“你懂不懂？”。 我陪著笑臉： “不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。 換個懂的來。 ”“好， 好，下次一定換個懂的來?！毕聜€月我又瞎做了張報表去稅務(wù)局報稅。專管員顯然對我又印 象：“怎么又你來了

6、？”我只好順嘴胡編 : “會計懷孕來不了，只好我來?！薄！?！” 。第 二天我就找了個會計公司，一月 300 元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個人， 我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不 錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一 人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都 是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工 70%，他還會惦記剩下的 30%，傻瓜才不貪污。 只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會計，工作極為負(fù) 責(zé)。下輩子再辦公司，

7、公司只要有 4 個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫 管，打死再不省那點錢了。這句話放在 90%的公司身上是對的， 當(dāng)然，如果您覺得自己是那剩下的 10%，也不妨一試。 一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺 得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經(jīng)歷整個可編 個小企業(yè)錯誤大全）。上世紀(jì)末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當(dāng)初本人覺得自 己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好 吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結(jié)賬， 衛(wèi)生防疫

8、，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數(shù)，本人 實在沒耐心，找了個公司部門經(jīng)理去負(fù)責(zé)，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事。現(xiàn) 在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：A: 你是否能起早貪黑吃得了苦B: 如是接別人轉(zhuǎn)讓的飯館搞明白上家為何轉(zhuǎn)讓 （不可只聽一面之辭， 一定在該飯館蹲兩 天）C: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客 戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭 算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你） 。D: 附近的工商，

9、衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定E: 停車問題。F: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？G: 你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。H: 飯館服務(wù)員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預(yù)算要留出富裕。計算不好你就 只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。I :還有N多問題自己想吧。據(jù)我的經(jīng)驗，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報紙上轉(zhuǎn)讓信息就知道，基本就這兩 個行業(yè)。另:本人的副業(yè)還曾有過服裝，節(jié)電設(shè)備等，都沒掙到錢。 本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓(xùn)。剛畢業(yè)時雖進入大部委工 作兩年，可惜職務(wù)太低，沒學(xué)到真諦。一說起管理，總感覺別人講得

10、頭頭是道，就好像武俠 小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓(xùn)。有時感覺 成功是不可以復(fù)制的而錯誤則是可以重復(fù)的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也 不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務(wù)管理十有八九公司在錢財上 會有損失。在隨后一段時間內(nèi)，我會把自己的經(jīng)驗教訓(xùn)逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創(chuàng)業(yè) 的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢 竟在岸上看過一百遍游泳教學(xué)片下水后還得喝點水。5. 關(guān)于招聘據(jù)我的這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗，每回招人都 找最好的，工資一千

11、多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招名牌大學(xué)本科生，英語過四級。后來發(fā)現(xiàn)，招 來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只 是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應(yīng)聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后 比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務(wù)，崗位工資定為兩千左右， 一個女孩投簡歷面試，本科學(xué)歷， 3 年工作經(jīng)驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資 比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務(wù)職位，我就錄 用了她。半個月后，前任商務(wù)和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得 公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一

12、千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好， 而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太 少了，Dengxp應(yīng)該算一個。招人的經(jīng)驗是:寧可漏過一千，不可錯招一個（源于歷史上某個著名人物語錄） 經(jīng)驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的 工作，發(fā)一流的工資。當(dāng)然，以上一流三流都是相對的） 。招聘時應(yīng)不嫌麻煩，仔細(xì)核對應(yīng)聘 人員身份。去年我公司連續(xù)發(fā)生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反 正我應(yīng)聘時的身份證學(xué)歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢 pol.ice 都不管。別說 pol.ice 還 真不管?，F(xiàn)在招聘，

13、本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔(dān)保，弄虛作假者一概 不要。從此再無類似情況發(fā)生。對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數(shù)稍大的國營單位下崗職 工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習(xí)氣都帶到新 公司，覺得公司給他什么福利都是應(yīng)該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占 少一部分。大概私營企業(yè)不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后 我還將涉及。6. 老板盡量唱紅臉每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚，有的應(yīng)該批評。批評和表揚到底該由誰來 執(zhí)行呢？剛干公司時，找不著當(dāng)老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題

14、我很少說。 結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是 開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之 間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫灒矣謱嵲诓幌氘?dāng)一個聲色俱 厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員 工，對公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯 誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅 管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管

15、。于是開會明確職責(zé)， 誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為 主，而主管自身犯錯時我也很少當(dāng)眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了， 我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老 百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側(cè)，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老 百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當(dāng)老板總不能讓公司員工揭竿 而起或用腳表態(tài)一走了之吧， 既然主管和部門經(jīng)理享受著公司崗位津貼當(dāng)然應(yīng)該為老板分憂， 該唱黑臉作惡人時就應(yīng)當(dāng)仁不讓，而老板一般應(yīng)

16、保持一個超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經(jīng)理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。7. 公司里的親戚這個問題，我只有教訓(xùn)，沒有經(jīng)驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500 強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據(jù)平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用 親戚朋友。后來公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢 業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我 這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原 來見過，現(xiàn)在十八九歲，相當(dāng)聰明，當(dāng)時想公司正缺人，用誰不是

17、用，因此我爽快地同意了。表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習(xí)慣不同，搞得我媽經(jīng)常找 我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來 事，幾個月時間就完全適應(yīng)公司環(huán)境，而且在部門里業(yè)務(wù)完成的很好，提成總在前幾名。后 來我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很 大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個 行業(yè)里已經(jīng)如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學(xué)，又聰明又可靠， 希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。表弟和他的幾個朋友

18、吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。 而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說 公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司 不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第 一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一 個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵 其他人一起干。我真的很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創(chuàng)業(yè) 的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟

19、和他的小團伙陸續(xù)請出了公司。公司 業(yè)務(wù)為此震蕩半年。表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不 計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時，他采取犧牲 錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學(xué)并 負(fù)擔(dān)所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！8. 當(dāng)老板和開車去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習(xí)司機。一道上馬路又寬 又直，司機的手卻在

20、不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張， 系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終 于安全到達。回想十年前自己剛拿本時，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當(dāng)時 自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現(xiàn)在方才明白。總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程常常 一拍腦門拿來就用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提 成獎勵方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過實踐檢驗較為合理，員工也認(rèn)可，偏偏聽完什么專家講座或 看完某本管理書后，不經(jīng)過深思熟慮并結(jié)合公司實際情況進行改造照搬照抄

21、，立刻重新制定 政策，結(jié)果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣?，F(xiàn)在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內(nèi)就OK不必時刻調(diào)整方向盤，否則司機累，乘客累， 車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內(nèi)不犯大錯，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工 心里有底。小公司老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不然公司總在 調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。想想當(dāng)初 Dengxp為什么承諾香港回歸后體制 50年 不變。9. 按時發(fā)工資其實這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)。估計每一個老板都不會反對這一點（至少在口頭上

22、 不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點。公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個 高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一 切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍 微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā) 工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準(zhǔn)他正等著到日 子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學(xué)費。未能及時領(lǐng)到工資員工可能馬上就會面臨生存 問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當(dāng)然

23、認(rèn)為員工晚拿幾天 工資沒關(guān)系。那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少 利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢 的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實 在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工 工資來緩解，結(jié)果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員工對于公司最無法容忍 的就是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動的最主

24、要因素。10. 學(xué)會說“不”中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時不得不拉 下臉說“不”。我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當(dāng)然，特殊情況員工可以預(yù)支部分工資。前 兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的 好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規(guī) 定，公司的錢一律不借個人?！彼€不甘心，又問：“對骨干員工也這樣？”。我說：“對 所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件入股，但對于這項規(guī)定誰 也不能例外?！彪S后我問他是不是自己要借錢，他承認(rèn)說要買房子想借三十萬。我很

25、奇怪， 買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費，想著找公司借錢可以不付 利息了。后來我了解到他已經(jīng)有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工 因為其他原因離職了。想想當(dāng)初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類 似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內(nèi)的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人 借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。有時公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人 平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風(fēng)的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近 些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道

26、理。當(dāng)老板該說“不”時就說 “不”，無論對誰，雖然當(dāng)時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因 為老板抹不開面子盲目給別人擔(dān)保或隨意借款給人結(jié)果最后自己公司倒閉了。當(dāng)老板不對自 己的公司負(fù)責(zé)別人是不會為你著想的。11. 不要在公司內(nèi)部奢望交朋友剛當(dāng)老板時不習(xí)慣管人， 總覺得公司里應(yīng)該人人平等， 大家都是朋友， 有什么事好商量 干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設(shè)，犯錯誤成本非常低，大家日常基本 是想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發(fā)。一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要 加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀

27、。我聽后覺得很有道理， 但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發(fā)了，公司里貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，員 工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半 客戶。好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業(yè)務(wù)員。畢竟本人是白手起家，心 理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓(xùn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度并認(rèn)真執(zhí)行，業(yè) 務(wù)很快有了起色，一年后人員又恢復(fù)到十幾個，利潤也超過以前。想想還是自己當(dāng)初還是心態(tài)不對，認(rèn)為自己的公司應(yīng)象國營企業(yè)一樣，人人都是公司的 主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內(nèi)部大家利益不同，崗位不同， 哪來什么絕對平等。雖然大家

28、人格上是平等的，但崗位職權(quán)工資獎金上怎么可能平等呢？為 什么除了壟斷行業(yè)外，大部分國營企業(yè)都倒閉了？因為國營企業(yè)的經(jīng)營觀念管理方法不符合 目前的市場經(jīng)濟和社會環(huán)境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當(dāng)初紅 燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當(dāng)作反面典型加以批判，其實我現(xiàn)在認(rèn)為這話好 像符合每個人自然的第一反應(yīng)。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明 白這個道理。當(dāng)老板就當(dāng)老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按 規(guī)章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨干員工 入股共享公司發(fā)展成果，對得起自己的良心就完了。老板本

29、來就是個孤獨的職業(yè)，交朋友就 在公司以外吧。要說規(guī)章制度，每個稍具規(guī)模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去 了，關(guān)鍵還在于規(guī)章制度是否被認(rèn)真執(zhí)行，老板能不能自己認(rèn)可規(guī)章制度并親自或安排專人 監(jiān)督落實。規(guī)章制度執(zhí)行好了，人員管理就水到渠成，一切按規(guī)矩來，老板也無用一天到晚 訓(xùn)斥員工。其實，從辦公司到現(xiàn)在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回 來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發(fā)脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現(xiàn)在我在公司還挺有 威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了。12. 避免當(dāng)場做決定影視作品，報紙廣播里經(jīng)常有這樣的場景：領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)場辦公或下基層走訪，有人民群 眾扶老

30、攜幼涕淚滂沱地反映當(dāng)?shù)毓賳T久拖不決的某些問題，領(lǐng)導(dǎo)同志大手一揮，無比激動地 斥責(zé)那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之 內(nèi)現(xiàn)場解決，真是大快人心，爽！當(dāng)老板沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領(lǐng)導(dǎo)欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮 解決問題。有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴，另一個業(yè)務(wù)員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意 故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣， 這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此擔(dān)生意，乙業(yè)務(wù)員不僅沒有提成，而 且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務(wù)員。后來乙業(yè)務(wù)員反應(yīng)激烈地找到我說該用戶他已經(jīng)跟 了半年

31、多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落 實細(xì)節(jié)問題結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話，過后甲不僅未轉(zhuǎn)告乙業(yè)務(wù)員，而且還讓用戶直接找甲業(yè) 務(wù)員自己并許諾更多優(yōu)惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣 啊。后又找其他幾個業(yè)務(wù)員核實，乙業(yè)務(wù)員說的基本屬實。唉，通告已經(jīng)張貼了，這可如何 是好？于是一通補救并制定相應(yīng)規(guī)章制度避免以后類似情況發(fā)生。過后反思：當(dāng)初為什么不 調(diào)查一下再做決定呢？如果乙業(yè)務(wù)員性格內(nèi)向些沒準(zhǔn)不找我申辯直接開路走人了，這對公司 損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經(jīng)?？焖僮龀鲆恍斆У臎Q定，非 常后悔，看來官僚的口頭禪：這個問

32、題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉 言，說的話不能隨便改，今天的公司老板也不能不過腦子不全面調(diào)查隨口做決定，否則天天 朝令夕改威信盡失?，F(xiàn)在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內(nèi)給你回復(fù)。 這樣類似錯誤就很少發(fā)生了?？磥碜鍪虏荒苤粓D一時痛快，要全面考慮，職位越高越應(yīng)避免 當(dāng)場做出決定。要不怎么很多人感覺大公司辦事反應(yīng)慢，估計如果大公司反應(yīng)都向個體戶一 樣快很快大公司也就變成個體戶了。13. 政策的制定 經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該 品牌在北京全年的銷售任務(wù)，公司召開銷售會議，在會上，我詳細(xì)給銷售部每個員工布置

33、了 任務(wù)，訂好全年的銷售目標(biāo)。三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標(biāo)，什么原因呢？ 公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務(wù)員不擅長銷售主打產(chǎn)品？ 銷售培訓(xùn)沒跟上？偶爾聽到業(yè)務(wù)員之間的對話讓我解開了謎團。 下班后，我正準(zhǔn)備走，聽到門外兩個業(yè)務(wù)員在聊天 . 甲業(yè)務(wù)員：“今天你賣得不錯呀， 一單就走了 5 萬多。哎你為什么不推咱主打產(chǎn)品呀？” 乙業(yè)務(wù)員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多 500 元，我的提成不也 能多一百多嗎。”原來如此。按說乙業(yè)務(wù)員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其 他業(yè)務(wù)員了。我反省了半天，錯誤還在我。

34、賣主打產(chǎn)品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后 服務(wù)成本及完成任務(wù)后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關(guān)鍵是這些員工并不關(guān)心，他 們只關(guān)心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧） ，還是公司的 銷售政策沒定好。第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提 成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務(wù)將影響該季度的季度獎。政策一 改，立竿見影，當(dāng)年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成。一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經(jīng)常會有沖突。指 望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優(yōu)勢，老板

35、是 公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利 益統(tǒng)一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老 板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導(dǎo)為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須 符合人的本性，所有那些假大空的言論都應(yīng)該被摒棄。有些領(lǐng)導(dǎo)（包括我原來就經(jīng)常想少發(fā) 獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信， 現(xiàn)在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀(jì)農(nóng)村實行土地承包制 改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。14. 矬子里拔將軍公司銷售部很長一段時間沒有

36、主管，十幾個業(yè)務(wù)員都由我來管，不是我不想設(shè)立主管， 而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業(yè)的限制及所制定的銷 售政策決定了每個業(yè)務(wù)員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比 較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負(fù) 責(zé)人。于是每天我除了與其他幾個部門經(jīng)理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細(xì)進行管理， 煩死我了。銷售部有事與其他部門協(xié)調(diào)時由于本部門無主管，其他部門經(jīng)理經(jīng)常不買賬。地 位不對等呀，于是又來找我，唉。實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。 于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績，能力，與其他同事相處是否

37、融洽等考核，終于選出了 一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養(yǎng)吧。一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要 卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有 時還得又唱紅臉又唱黑臉?，F(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當(dāng)然就得承 擔(dān)更多責(zé)任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯(lián)系廠 家安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，與其他部門協(xié)調(diào)等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯?？磥碛袀€平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都 一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成

38、長為蜂王。15. 有些事情越透明越好 但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員 工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商，老板一般都不交實底。2006 年我們因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在北京周邊的一個城市設(shè)立了分公司，分公司是采取收購當(dāng) 地一個合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當(dāng)?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R 總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理 ,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。 由于對方是一個成熟的盈利企業(yè)， 所以不用擔(dān)心新開公司第 一二年會賠本的問題。當(dāng)初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ?經(jīng)銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 指導(dǎo)，年底分公司

39、利潤雙方按股份比例分紅。一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司管理渠道的副總經(jīng)理老何負(fù) 責(zé)，直到年底，相安無事。第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司 派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\站再發(fā)至分公司所在城市，這就會產(chǎn)生很大一筆物流和 稅務(wù)方面的費用。老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了 2%。沒有不透風(fēng)的墻，分公司馬總在這行業(yè)里經(jīng)營多年，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系，不到 一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對 質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。馬總對老何徹底失去

40、信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。 我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件和盤托出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖?發(fā)貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發(fā)票所需交的稅等詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算 結(jié)果大致為流水的 2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加 隱瞞，這 2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申 請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價格及政策。馬總滿意 而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權(quán)，一個平等了解廠 家真實銷售政策的權(quán)利。在通訊極其發(fā)達的今天，

41、幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不 知道的情況再也不會出現(xiàn)了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務(wù)基 本都是透明的。商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主，這樣不僅增強了員工與 公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。16. 發(fā)勞保用品剛成立公司時，習(xí)慣了國營單位那一套，時不時在過節(jié)時發(fā)點勞保用品，飲料食用油之 類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手后有的用自行車馱，有的打車， 還有的零打碎敲往家拿。后來公司人逐漸增多，業(yè)務(wù)也忙了就

42、逐漸停止發(fā)勞保用品了。去年春節(jié)前去一個朋友公司，正趕上他們過節(jié)前發(fā)東西，每個員工兩大捆衛(wèi)生紙，一小 桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發(fā)愁怎樣往家拿， 打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：“看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東西呢。” 我問他：“發(fā)那些東西干嘛，又不好拿?！?朋友故作高深地對我說：“這你就不明白了吧，我過節(jié)發(fā)這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福 利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆， 多合算呀我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不

43、如把保險給員工上 了”“誰上那個呀，每人每月公司要多負(fù)擔(dān)好幾百元。” 節(jié)后，朋友公司的業(yè)務(wù)骨干走了不少。三月份我公司招聘，應(yīng)聘人員中就有一個曾經(jīng)在朋友公司干過。 我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節(jié)還發(fā)東西哪?！?他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎 金不兌現(xiàn)，老板算得也太精了?！甭犃诉@話，我不禁汗顏，早幾年發(fā)勞保用品時我內(nèi)心深處也想著能省點獎金什么的， 時員工私下不定怎么發(fā)牢騷呢?，F(xiàn)在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛(wèi)生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超 市要啥有啥，明碼標(biāo)價。當(dāng)老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量

44、少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。17. 財務(wù)制度之簽字與憑證幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務(wù)室傳來爭吵的聲音，不一會，出納 小麗與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了， 可小麗不承認(rèn)?！毙←愇刂钡粞蹨I：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀 行對賬單，根本就沒有?！毙●R說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢 ! ” 小麗說：“經(jīng)理您可以問問財務(wù)室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票?！?一場糊涂官司，吵得我頭都大了。我說：“再去財務(wù)室仔細(xì)找找，墻角柜子后面

45、桌子低下都翻翻?！?0 分鐘后，財務(wù)室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責(zé)任？真讓我 判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，凡業(yè)務(wù)員交回現(xiàn)金，都由當(dāng) 班出納現(xiàn)場收好并驗明真?zhèn)?，然后開具現(xiàn)金收據(jù)交給業(yè)務(wù)員，收據(jù)上寫明金額，交款人，客 戶名稱，日期并由交款人簽字確認(rèn)。業(yè)務(wù)員將收據(jù)的一聯(lián)交給會計做賬，會計每天根據(jù)現(xiàn)金 收據(jù)對公司現(xiàn)金結(jié)存進行盤點?，F(xiàn)金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對松懈， 一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必

46、須在業(yè)務(wù)員工作單上簽字確認(rèn)， 而業(yè)務(wù)員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額， 如有糾紛，隨時備查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。總結(jié)這些年的教訓(xùn)，我覺得辦公司，財務(wù)制度一定要健全并被嚴(yán)格執(zhí)行，公司大了，人 員素質(zhì)參差不齊，如果財務(wù)制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司 利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務(wù)漏洞相對 來說就是吃虧，如此下去公司風(fēng)氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴， 任何小的財務(wù)漏洞都應(yīng)予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不 可能記住半年一年前每一筆花銷的細(xì)節(jié)，

47、而一張規(guī)范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務(wù) 制度及規(guī)范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務(wù)人員是否配齊，財務(wù) 制度是否健全正是做企業(yè)和干個體戶的重要區(qū)別之一，當(dāng)我們從單干或夫妻店發(fā)展到三五個 人的時候，這一環(huán)節(jié)是無論如何也繞不過去的?？上М?dāng)初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過 來人給我指點迷津，所以創(chuàng)業(yè)之初我走了不少彎路，要不早發(fā)財了。18. 關(guān)于股份制，分紅與年終獎各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估 計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)，流動資金，年盈利能力，無形資產(chǎn)，市盈率，負(fù)債率等幾方面吧我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi)，老

48、板讓利，員工實實在在得 到實惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)，流動資 金，應(yīng)收應(yīng)付，待攤折舊，當(dāng)年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工 全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值 多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當(dāng)然正規(guī)的方法應(yīng)該讓第三 方會計師事務(wù)所進行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認(rèn)為沒必要我也就樂得省事。員工入股 后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫 清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權(quán)益責(zé)任，退股方法等 等

49、，雙方簽字蓋章，各留一份，一切 0K至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當(dāng) 時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現(xiàn)在公司第一批股東入股 時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。入股時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財務(wù)部員工入股最消極。這大概與兩 個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題方法有關(guān)吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注 意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務(wù)人員做事比較謹(jǐn)慎，看問題容易忽視積極的一面， 只看到消極的一面。所以在公司每當(dāng)做重大決定時我經(jīng)常同時聽取這兩個部門的意見，并在 不同意見當(dāng)中權(quán)衡協(xié)調(diào)。蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，

50、財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了 人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應(yīng)的責(zé) 任，當(dāng)老板將公司 50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔(dān)子輕了不止 50%，每年 他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到 5%那老板股份只要占到公司總股份的 20%至 30%就已經(jīng)是公司絕對大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團結(jié)起來發(fā)對你吧。頭些年我每年將公司當(dāng)年盈利的 30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說，有 些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司

51、自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn)，另一方面 最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年 里的工作細(xì)節(jié)，因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門 貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到 每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎財務(wù)上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為 當(dāng)年按月計提

52、， 每月在利潤中將這部分費用預(yù)留出來， 這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)， 每部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。19. 關(guān)于漲工資 想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國家公務(wù) 員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經(jīng)常問我：“老板，咱什么時候漲工 資呀?！蔽乙蚕虢o大家漲工資，但我們所在行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間 越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了 近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見。唉，地主家里也沒有余糧啊。管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個

53、人職業(yè)規(guī)劃，分析公 司現(xiàn)狀及長遠規(guī)劃，激勵團隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要完美做到 以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量 缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。除股東外的大部分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣，員工認(rèn)為公司經(jīng)營不好是 老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找 到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據(jù)二八法則，公司 80%的利潤都是由 20%的骨 干員工創(chuàng)造的， 因此公司的首要問題就是留住這 20%的骨干員工。 給20%的員工

54、漲工資公司還 是負(fù)擔(dān)得起。另外 80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行 就一切隨緣吧。 通過近幾年的情況看， 85%的骨干員工比較穩(wěn)定， 公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營 單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規(guī)中 矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經(jīng)常發(fā)牢騷。這天，李師傅找我說：“經(jīng)理， 我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲， 要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一 下?！蔽乙宦?，明白了，這李師傅私下準(zhǔn)做好了部門其他人