成本管理工作心得體會

1、成本管理工作心得體會抓好成本全過程控制，切實提高企業(yè)創(chuàng)效能力 各位領導，同事： 大家好！ 按照領導的分工，讓我分管成本管理工作，因成本管理牽扯到企業(yè)效益，深感壓力巨大。下面我就把我對成本管理 的一些粗淺的看法和下步的打算，和領導同事們作一交流，不當之處請大家批評指正。1、我對成本概念及成本控制的幾點看法：1、顯性成本和隱性成本在項目 管理過程中，有些錢是很 明 顯的，比如招待費廢料頓花 了多少錢，工資發(fā)了多 少 ，倒掉了多少砼，有多 少 鋼筋 料，這些成本若 不 正?；蚶速M，讓人一眼 就 看出來了，確 實需要控 制，這種也容易控制，我 認 為這是一種顯性成本。項目上還有一種隱性成本 ，就是外租

2、設備、周轉材 料 的租賃費用、項目運行 所 必須的項目內部管理費 、自有設備的 折舊大修等 每 天的固定支出費用，這 些 費用隨時間成正比， 需要 計算比較才能得出，讓 人 不容易一眼看出，也容 易 讓人 忽視，正因為這樣 ， 也才是最需控制的地方 。我舉個例子，比如項 目部外租了 1臺挖機，月 租 3萬，每天至少要支 出 1000 元，你項目上 每天要完成多少量才能保 證收回 1000 元支出， 若項目因管理原因停工沒 有進度，那這 1000 元就進入項目成本，我認為 這就是隱性成本。我建 議 每個項目都回去測算本項目部每天有多少固定 支出，算出這個盈虧平 衡 點產量，超出這個點的 進 度就

3、 有利潤，低于這個 點 的進度就虧損，這對項 目 經理管理思路很有必要 。2、靜態(tài)成 本 和動態(tài)成本有了以上 顯性成本和隱性成本的概 念 ，就很容易理解靜態(tài)成本和動態(tài)成本。我認為 不 隨工期延長而增加的成 本是靜態(tài)成本，如材料費，這種成本就是要嚴控 數 量的節(jié)超。隨工期延 長而增加的成本是動態(tài)成 本 ，如人工費、機械費、 項目管理費等，這種成本 就是要嚴控施工效率，嚴 控進 度、工期。因為效率 高 了，成本就降下來了， 效率低了，成 本就升上來 了 ，這個成本不是一成不 變 的，是動態(tài)的，是通 過管理來掌控的。我還是 舉個例子來說明動態(tài)成本 控制的重要性：1 個億 的項目，工期 1 年，這應

4、該 是個正常規(guī)模，這里面材 料費按 55%計算，機 械 費 20%，人工費 10%，管理費 5%，稅金及 利 潤 10%。因材料費、 稅金等屬靜態(tài)成本，在這 里暫不作討論， 但其余 35 的%的機械、人工和管 理費屬動態(tài) 成本，成本總 額是 3500萬，1 年的工期，每天基本就是 10萬元。你拖延 1天，基本 就是 10萬的損失，拖延 10 天 1個點的效益就沒 了 ，所以有些項目感覺管 理 都很到位，安全、質 量都 很好，材料也沒超，最 后 為什么效效益不好，我 想 最大 的可能就是在動態(tài) 成 本的控制上沒有做好， 工 期延誤了。也許有的 同志會說，我包出去了成 本 是他的事。那就錯了， 只

5、要是為這個項目進場的 所有機械及人員，花的都 是你 項目上的錢，你拖延 了 對隊伍來說就加大了他 們的成本，外 部協(xié)作隊伍 是 來掙錢的，他們的成本 最 終都是項目的成本，他們 虧了最終還是項目部買 單 。2、我對創(chuàng)效途徑的幾點看法咱們天天都說管理出 效 益，二次經營的開源創(chuàng) 效在這里暫不講，只是 就把合同范圍內的一次經 營，如何保證該效益，咱們作一探討。管理出效 益是一個大的概念，實際 上 就是找出創(chuàng)效的途徑， 如何管理好這些途徑，才 能真正的做到管理出效益通過上面咱們對成本 概 念的分析，就容易找到 創(chuàng)效的途徑。咱們除了要 做 好明顯的靜態(tài)成本的控 制，更要有隱性成 本的概 念 、做好動態(tài)

6、成本的控制具體地說就是“ 以 安全、質量為前提，以 成 本核算為基礎，以進 度為保障，實現效益最大 化 ”。1、效益 靠 進度來爭取天就有 10通過上面舉的例子， 就能 看出，整體進度對效益的 重 要性，推遲一天就有 10 萬的損失，相反若提前 萬的效益， 所 以說工期或進度是創(chuàng)效 的 最根本途徑。2、保障進度的三個條件1）進度 的整體推進是靠效率的提 高 來保證的這點 是項目管理的重中之重 ，是降低施工成本的決定性條件。比如，橋涵工程 1 套模板 7 天 1 個墩身和 4 天 1 個 墩身，施工成本 是不同的，土方工程 1 臺挖 機 1 天挖 1000方和 1 天挖 500 方，施工成 本

7、也是不同的，提高效率 是 項目 部綜合管理與服務 能 力的體現。管理如果側 重 了施工效率的 提高，就 能實現外部隊伍和項目部 的 共贏，才能確保合同單價的執(zhí)行到底，若效率低 了 ，隊伍的成本肯定加大 ，隊伍虧 了原合同單價就 很難執(zhí)行下去。2）進度的推進過程 必須確保材料管控到位， 不 能超耗材料管控到位， 是項目管理的 前提基礎工作， 若這項工作 失控，進度越快，虧損 越 大。3）進 度還要靠安全、質量來 保證進度要想 駛入高速車道， 就必須以 安全、質量來保證，好多 項 目因在安全質量方面把 控 不嚴，經常被業(yè)主監(jiān)理 停工，這種損失是非常大 的。所以我們在平常工作中明著抓安全質量，目的

8、是為保進度，明著搶進度 ， 實際是為保效益。我在 項目上一直按這個思路來 開展工作。3、成 本核算是項目管理必須 貫穿始終的一項基礎工項目進行到哪一 步，經營效果的好壞，只 有 靠成本核算來反映出來 ，不然就一頭霧水，經理 就 不知道項目上有哪 些漏 洞，無從做出決策。關于 成本核算我經常用的一個 比喻起分就是“亡羊補牢”， 成本核算就相當于清點 羊是否丟了 ， 若發(fā)現羊丟了，就要及 時 向經理匯報， 析是 羊圈圍欄壞了羊跑出去 了 ，還是進來狼給吃了， 還 是被自己人偷殺吃了， 找 出原因來了， 那么該如 何補牢就有數了， 把牢及 時補上，避免再次丟羊就 行了。我打這個比方大家 就 應該能認

9、識到成本核算 的重要性了。、下步工作打算：通過以上對成本的概念 以及對創(chuàng)效途徑的分析， 我 想對成本管理工作如 何 開展，大家就會有一個 更加清晰的主線。我先說一下項目上，成 本管理工作要抓的重點：1、基礎工作要打 穩(wěn) 打扎實這個主要是指項 目一開工的主要工作， 首先是施工方案的確定 ，根據該方案測算分包單 價以及合同協(xié)議條款的擬訂， #機械設備、周轉 材料需用量等等，這些工 作務必作扎 實，從一開始 就以最佳的方案，最優(yōu)的 資 源配置，爭取最高 的施 工效率。同時，分包單價 以及合同協(xié)議條款報公司 成本部把關審批。2、定要重視過程成本控制剛才講了那么多的要有 隱 性成本的概念，要重視 動態(tài)成

10、本控制，說白了我 就 是想強調過程控制的重 要 性。過程控制 要重視以 下 三個指標：1) 進度考核。項目部 要 把每月完成的量與業(yè)主 批復的施工計劃進行比較 ，看項目部進度是否滿足 業(yè)主計劃要 求。好的項目 部進度是肯定能滿足業(yè)主 要 求的，或者說進度 是對 一個項目好壞最直觀的初 步評價。2) 材料考核。剛才在講創(chuàng)效 途徑的時候，我就強調了 在抓進度時必須確保材料 管控到位，不能超耗。項 目部 至晚一個月對材料進 行 一次全面盤點，準確統(tǒng) 計 實際消耗 量，然后與應 耗量進行比較，看是否有 超 耗現象的發(fā)生，對 重點 材料如鋼筋、水泥等必要 時要半月或每旬盤點一次 。3) 效率指 標 考核

11、。對項目部的資源 配 置要準確統(tǒng)計配置的數 量 ，與當月完成的數量比 較 ，算出其效率指標， 進行 效率指標考核。尤其對 機 械施工工程，一定要除 了 測算 機械施工效率，同 時 測算耗油指標。如果項目上把這三項指 標考核到位了，再加上前 期 單價及合同等基礎工作 做 的扎實了，不用考慮效 益，效益也不 會差到哪兒 去 ，效益是水到渠成的事 。面我再說下 公 司成本部要開展的工作 。公司和項目部目標是 一 致的，都是為了項目的 創(chuàng)效，也是在做好前期單 價及合同等基礎工作的同 時，把重點放在三 項指標 的考核上。項目部在做這 些工作的同時，順便上報 公 司成本部，應該不會給 項目部帶來多余的工作量成本部要根據各項目 上 報的資料，對三項指標 按照完成效果的好壞，進 行 公司范圍內的考評，達 到各項目齊頭并進的效果4、兩點說明：1、項目經理是成本管理的第 一 責任人好多時 候一提成本管理就認為那 是 計劃科的事，這是”的錯誤 的。計劃科應該是成本管 理的牽頭部門，但不是第 一責 任部門，第一責任人 就 是項目經理。用剛才“ 亡羊補 比喻，計劃 科 只是幫你清點羊數的人 ，發(fā)現羊丟了如何補牢 是你 經理的事。羊數不清點 是 計劃科的嚴重失職，不 去 補牢那是經理的嚴重失 職 。2、理順 公司成本部和項目部之間 的關系公司成本部和項