論民營企業(yè)文化重塑

1、論民營企業(yè)文化重塑霍瑞珍摘要改革開放以來， 民營企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中發(fā)揮了重要的 作用，面對入世后激烈的市場競爭，民營企業(yè)要避免其 短壽現(xiàn)象，必須在理念和制度方面進行變革，重塑科學的企業(yè)文化。 關(guān)鍵詞民營企業(yè)企業(yè)文化重塑本文所稱民營企業(yè)是指除國企和外企之外的所有個體私營 企業(yè)以及由此發(fā)展而來的公司制企業(yè)。改革開放以來，民營經(jīng)濟 迅速發(fā)展壯大，時至今日，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展的主力軍和生力軍。截至2001年底，民營經(jīng)濟占我國國民經(jīng)濟 GD的61%然 而民營企業(yè)“短壽”也是不爭的事實。中國社會科學院 1978-1998 中國民營企業(yè)調(diào)查報告顯示，中國民營企業(yè)的自然淘汰率 相當高，從改革開放至今，能夠

2、存活下來的只占總數(shù)的 (+15)+1 ；中科院的調(diào)查報告顯示，我國企業(yè)平均生存期為 0# 至3 年，而民營企業(yè)只有 (2 年。一談到民營企業(yè)，我們往往會想起三 株、巨人、愛多、太陽神這些曾經(jīng)輝煌過的民營企業(yè)，這些企業(yè)的 失敗，根本原因是自己打垮了自己。許多民營企業(yè)之所以缺乏持 續(xù)發(fā)展的動力，根本原因在于缺乏先進科學的企業(yè)文化，總是急 于長大，結(jié)果卻適得其反。我國加入 $%&后，面對更加激烈的國內(nèi)外 市場競爭，民營企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展， 必須重塑先進科學的企業(yè)文化。 一、民營企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征企業(yè)文化主要是指企業(yè)的精神文化，也就是在長期的經(jīng)營 活動中形成的共同特有的理想、信念、價值觀、行為準則和道

3、德 規(guī)范的總和。目前民營企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征表現(xiàn)為以下幾個方 面：1. 企業(yè)文化的層級偏低，難以支撐企業(yè)長期快速的發(fā)展。民 營企業(yè)文化層級的高低是由企業(yè)文化的類型決定的。從我國近 些年的情況看，民營企業(yè)文化主要分為家族情感型、制度約束 型、理念引導型和境界追求型四種。這四種類型企業(yè)文化依照其 物質(zhì)生產(chǎn)力推動程度的大小來劃分，可分為最低層次、次低層 次、較高層次、 最高層次四等。目前絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化屬 于第一、二種類型，產(chǎn)生的文化力不強，對物質(zhì)生產(chǎn)力的推 動作用較弱，必須予以重塑，構(gòu)建較高的理念引導型企業(yè)文化， 特別是境界追求型企業(yè)文化。只有轉(zhuǎn)變到理念引導型企業(yè)文化 并最終達到境界追求型

4、企業(yè)文化后，才能使民營企業(yè)文化上升 到一個更高的層級，形成強大的企業(yè)文化力，為民營企業(yè)的持 久、快速發(fā)展提供更廣闊的空間。2. 企業(yè)文化的形成源企業(yè)家文化仍然停留在傳統(tǒng)階 段，未能自我進行理念、境界方面的根本變革，阻礙了企業(yè)文化 向更高層次的飛躍。實踐表明，企業(yè)家的理念和價值觀決定著企 業(yè)文化的發(fā)展方向及所處的層次，是企業(yè)文化建設的最關(guān)鍵的 要素。我國多數(shù)民營企業(yè)都是家族制企業(yè)，不少經(jīng)營者還采用家 長式、經(jīng)驗式管理，以血緣、親情代替規(guī)則、制度，以感性經(jīng)驗代 替科學決策。許多民營企業(yè)經(jīng)營者由于自身經(jīng)歷和文化素質(zhì)的 影響，或小富即安，不思創(chuàng)新和進??；或取得一定成績后心態(tài)浮 躁，目空一切，盲目擴張。

5、而且多數(shù)企業(yè)家的理念與價值觀還只 限于經(jīng)濟方面，認為企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營實體只要遵紀守法和依 法納稅，無需再考慮國家其它方面的利益和需要。在許多民營企 業(yè)老板眼中，企業(yè)的目標就是盈利，企業(yè)存在的目的就是實現(xiàn)利 潤最大化，并隨之提高自身在社會上的地位，還美其名曰：“自我 價值實現(xiàn)”。在這種唯功利性的價值觀支配下，企業(yè)自然沒有更 高的追求，結(jié)果就不會做得很大，走得很遠。因為企業(yè)要進一步 發(fā)展壯大，必須調(diào)動廣大社會資源，離開社會各方面的強大支 持，企業(yè)的進一步發(fā)展是不可能的。3. 民營企業(yè)文化較之國有企業(yè)文化，具有較小的遺傳性。文 化的遺傳機制，只有經(jīng)過較長的時間才能形成。文化的遺傳有賴 于文化精神的連

6、續(xù)性，有賴于群體的穩(wěn)定性和認同性，有賴于精 神文化積淀為機制文化。就國有企業(yè)說，企業(yè)領(lǐng)導人如何實施管 理，推行何種文化，是由機制決定的。只要機制不變，不管企業(yè)領(lǐng) 導人如何更迭，他們都會自覺不自覺地從機制文化中，形成與這 種文化相適應的精神文化。而民營企業(yè)則不同、由于它們誕生的 歷史不長，企業(yè)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營者大都還掌著企業(yè)的大舵，即使從現(xiàn) 有職位上退下來，也仍對企業(yè)文化仍起主宰作用。他們的企業(yè)經(jīng) 營理念由于沒有文化的傳人和遺傳的穩(wěn)定機制很難連續(xù)地傳下 去；而民營企業(yè)員工的高流動性，使文化的遺傳基因很難在員工 之中得到移植。這就使企業(yè)文化的自覺培育和鞏固，無論對企業(yè) 家還是對企業(yè)來說，都有很大的難度。

7、4. 大多數(shù)民營企業(yè)還處在自發(fā)的企業(yè)文化管理階段。除了 少數(shù)民營企業(yè)已進入自覺推行企業(yè)文化管理的階段外，大多數(shù) 民營企業(yè)對認真推行企業(yè)文化管理，還不太在意或心有余而力 不足?，F(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理念，許多是在長期經(jīng)營中 自發(fā)地無意識積累形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗色彩，零碎而不穩(wěn) 定。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、經(jīng)營使命、經(jīng)營價 值觀等，但往往帶有一般性、模仿性，缺乏個性和適應性，很難對 企業(yè)產(chǎn)生很強的影響力。5. 企業(yè)文化的形成、傳播和擴散環(huán)節(jié)較多，時間較長，成本 較高，降低了企業(yè)文化力。較長時期以來，由于企業(yè)文化的形成、 傳播與擴散要經(jīng)過核心層、中間層、外表層等，如通過企業(yè)家發(fā) 起

8、、言傳身教，再到高層領(lǐng)導集團、各職能管理部門負責人、生產(chǎn) 經(jīng)營部門經(jīng)理、廣大員工及社會上的宣傳媒體等一系列程序。這 種舊式的等級制文化，傳播和擴散時期較長，支付的時間成本、 管理成本過高，影響了物質(zhì)生產(chǎn)力的較大發(fā)展，削弱了企業(yè)競爭 的能力。二、民營企業(yè)文化重塑的內(nèi)容 對企業(yè)來說，重塑企業(yè)文化不是組織一幫人，研究和討論企 業(yè)文化是什么，怎么做，而是將新的經(jīng)營思想細化到企業(yè)生產(chǎn)中 的每一個環(huán)節(jié)，通過不斷的企業(yè)變革來實現(xiàn)員工行為上的最初 的行為改變，成功企業(yè)對文化的理解就表現(xiàn)在他們不斷變革和 立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現(xiàn)“產(chǎn)品要更好，價錢要 更便宜，好主意建設好產(chǎn)品”的企業(yè)最終目標，首先從

9、合理化建 設入手，開展了合理化建議運動。豐田從 &%! 年開始推行這一 建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收 到不過 &( 多條建議，但是豐田的領(lǐng)導層并沒有后退，堅持動 員，堅持行動，到了 &)$ 年就收到了 $( 多萬條建議，采用率達到 )*，到了&)% 年公司一天就要收到 !( 條建議。海爾集團，其 企業(yè)文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈地震撼了員工，海 爾也以此為契機，從改善產(chǎn)品質(zhì)量到全面質(zhì)量管理，通過不斷深 入的企業(yè)變革，來實現(xiàn)企業(yè)的價值理念和員工的價值理念的融 合。海爾不斷變革，不斷創(chuàng)新的歷程，就是海爾個性的企業(yè)文化 形成的過程。我國民營企業(yè)的文化重塑應從兩個方

10、面入手。1. 重塑民營企業(yè)的經(jīng)營理念 一是轉(zhuǎn)變民營企業(yè)的非理性的血緣、親緣文化理念，重塑企 業(yè)的理性文化。市場經(jīng)濟是高度的理性經(jīng)濟，市場經(jīng)濟要求現(xiàn)代 企業(yè)制度運作。而非理性的血緣、親緣文化理念使得企業(yè)的經(jīng)營 管理喪失理性，規(guī)章制度無力實施，優(yōu)秀人才難以聚集，企業(yè)必 然難以維持。民營企業(yè)要做大，要與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國際 慣例接軌，必須痛下決心，按市場經(jīng)濟理性運作，重塑以事業(yè)感 召人的事緣、業(yè)緣文化理念。二是樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理理念。企業(yè)之間的競爭歸 根到底是人才的競爭，民營企業(yè)要廣納賢才，不斷發(fā)展，就必須 提倡“以人為本”的管理理念?！耙匀藶楸尽辈皇呛唵蔚匾阅硞€或 某一群體為本，而是把

11、以員工為本、顧客為本和社會公眾為本三 者結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地以物 質(zhì)鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次 人的需求，以塑造人為本，既為人提供發(fā)展自己的機會，又為企 業(yè)培育有用之才。三是注重長期培育的文化理念，取代追求短期行為的理念。 企業(yè)文化培育是長期的行為，企業(yè)一旦培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化， 會使企業(yè)獲得長期的功效。 它能完善企業(yè)的內(nèi)部管理， 塑造企業(yè)獨特 的個性，整合企業(yè)的各種資源，幫助企業(yè)不斷創(chuàng)新并在公眾 中樹立起良好的形象。這些都將成為企業(yè)核心競爭能力的源泉。 任何企業(yè)要推行企業(yè)文化管理，都必須把企業(yè)文化的培育過程 作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，精心設

12、計，長期堅持，認真維護，全員參 與，深入到企業(yè)的靈魂中去。2. 構(gòu)建科學的企業(yè)文化管理制度 企業(yè)文化是一種隱形的管理制度，又是一種深層次的管理 制度，它和傳統(tǒng)的具有剛性的管理制度有很大區(qū)別，有自己的特 殊結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)在建構(gòu)自己的企業(yè)文化管理制度時，要抓住如 下方面進行： 一是努力構(gòu)建民營企業(yè)的文化意義符號管理制度。企業(yè)統(tǒng) 一的經(jīng)營理念及傳達這些經(jīng)營理念的物質(zhì)、行為符號，是一種文 化語言、文化指令、文化暗示，是一種界限、標準，是員工把自己 歸屬于企業(yè)的內(nèi)心信念。形成企業(yè)文化意義符號系統(tǒng)，并對它們 進行有效管理，是健全企業(yè)文化管理制度的首要要求。在這個問 題上，民營企業(yè)要克服文化意義符號散亂、自

13、發(fā)、無系統(tǒng)，要素不 齊全，層次不高，對市場適應性不強，缺乏提升完善等問題。企業(yè) 經(jīng)營者要深刻認識文化意義符號系統(tǒng)的精神規(guī)范作用，下大功 夫去完善它們，同時形成對它們的闡釋、宣傳、學習、培訓、實踐、 維持、變更等方面的制度，使民營企業(yè)文化制度真正達到管理作 用。二是構(gòu)建文化溝通網(wǎng)絡管理制度。文化溝通系統(tǒng)是企業(yè)文化管理的重要構(gòu)成部分，它在企業(yè)中起著傳達、控制的作用。文 化溝通系統(tǒng)有四部分組成：首先是文化溝通的意義符號，它是把 企業(yè)文化系統(tǒng)的意義符號，通過具體闡釋，使之成為便于溝通、 講解、領(lǐng)會的具體意義符號；其次是文化溝通的動力系統(tǒng)，就是 由企業(yè)領(lǐng)導核心機構(gòu)，適時地將文化溝通的意義符號，傳遞到企

14、業(yè)最基層，或者由工作現(xiàn)場的員工，把文化意義符號傳達到領(lǐng)導 中心的傳導動力機制。例會、培訓、交流、建議、報告、反映意見等 多種形式，都可以成為這一機制的手段；再就是文化溝通的渠道 網(wǎng)絡系統(tǒng)。民營企業(yè)要盡量避免形成官僚化的溝通網(wǎng)絡系統(tǒng)，應 建立多渠道暢通的溝通網(wǎng)絡，鼓勵溝通，創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境和 氛圍。最后是企業(yè)的溝通反饋系統(tǒng)?；卦L調(diào)查、現(xiàn)場巡視和辦公、 檢查、統(tǒng)計報表、總結(jié)、匯報、座談等，都是溝通反饋系統(tǒng)的工具。 三是建構(gòu)文化培訓管理制度。企業(yè)的價值觀和精神要深入 人心，除了建立文化溝通管理制度外，還必須有一套企業(yè)文化培 訓管理制度來強化和引導員工行為。價值觀和企業(yè)精神是一種 無形力量，培訓有助

15、于把企業(yè)的理念，有意識地灌輸?shù)絾T工的思 想中去，使有限的技術(shù)和技能釋放出最大的能量。除了集中培訓 外，企業(yè)要建立定期或不定期的培訓制度，通過長期不斷的訓 練，使企業(yè)文化達到塑造人、發(fā)展人和提升員工整體素質(zhì)的目 的。建立企業(yè)文化的培訓制度，這是被一些杰出的民營企業(yè)證明 了的成功之路。四是建構(gòu)文化遺傳管理制度。給企業(yè)培育一個“市場意志” 的遺傳機制，是今后民營企業(yè)長期的任務。具有“市場意志”的 遺傳機制，包含了以環(huán)境、顧客、員工為導向的文化遺傳機制。 市場環(huán)境導向機制，使企業(yè)以個性的方式，依環(huán)境的變化而調(diào) 整自身的結(jié)構(gòu)、形態(tài)、運作方式和行為模式，對市場環(huán)境保持高 度的適應能力。民營企業(yè)不要將企業(yè)的

16、命運寄托在某一、兩個 人的經(jīng)驗上，而是要寄托在企業(yè)的整體實力上，這才是民營企 業(yè)的百年大計。市場顧客導向的遺傳機制，使企業(yè)以個性的方 式，在市場中尋找顧客，創(chuàng)造顧客，選擇顧客，依顧客的特征調(diào) 整自己的結(jié)構(gòu)、形態(tài)和行為。民營企業(yè)必須放棄經(jīng)驗主義，依靠 客觀的市場調(diào)查，對顧客的特征進行判斷，必須建立相應的反 應制度，以客觀的事實說話。員工導向的遺傳機制，使企業(yè)以自 己的個性方式選擇員工、使用員工，而不是只考慮血緣、親緣關(guān) 系。只有構(gòu)建了科學的文化遺傳制度，民營企業(yè)文化才能不斷 得到傳承和發(fā)展。三、民營企業(yè)文化重塑中應注意的問題1. 企業(yè)家要不斷提高自身素質(zhì)，重塑高層次的核心價值觀。 企業(yè)家是企業(yè)文

17、化的倡導者、推行者、實施者。企業(yè)家的價值觀 是核心價值觀，決定著基本價值觀的形成和作用的大小，是實行 企業(yè)文化重塑的關(guān)鍵，應擺到最重要的位置上。而企業(yè)家要提高 自身素質(zhì)，樹立核心價值觀，就應該不斷加強自身的學習和修 養(yǎng)，從思想深處進行理念變革，培育創(chuàng)新觀念、合作精神、理性思 維、認清企業(yè)家和企業(yè)的社會責任，實現(xiàn)由經(jīng)營理念到政治理念 乃至更高理念的飛躍。2. 重新構(gòu)建企業(yè)文化層。打破多等級企業(yè)文化界限，減少企 業(yè)文化形成、傳播與擴散的程序，縮短企業(yè)文化滲透流程。要盡 快建立與理念引導型企業(yè)文化，特別是境界追求型企業(yè)文化相 適合的新型的企業(yè)文化管理體制。由專門部門負責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 強化管理，把企業(yè)家的最高理念和最高境界及崇高品德傳播和 擴散給廣大員工，減少傳統(tǒng)的以縱向型組織結(jié)構(gòu)為基礎的企業(yè) 文化流程。盡量縮短企業(yè)文化傳播的時間，降低流程成本。3. 創(chuàng)造條件建立學習型組織是進行企業(yè)文化重塑的重要組