哈爾濱市零售企業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)分析

1、哈爾濱市零售企業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)分析摘要】：我國(guó)加入WTO后,零售行業(yè)逐步開(kāi)放,許多大型國(guó)際連鎖超市紛紛涌入哈爾濱,使得零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。新的零售業(yè)態(tài)雖然給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者帶來(lái)了全新的消費(fèi)方式和購(gòu)物模式,但也給本地零售業(yè)帶來(lái)前所未有的沖擊。哈爾濱大型零售企業(yè)存在運(yùn)行機(jī)制不靈活,管理運(yùn)作不規(guī)范,零售業(yè)態(tài)單一,連鎖業(yè)態(tài)組織化程度低,企業(yè)規(guī)模小,市場(chǎng)份額低等問(wèn)題。政府應(yīng)兼顧服務(wù)貿(mào)易自由化和發(fā)展我國(guó)零售業(yè)的雙重目標(biāo),盡快健全零售領(lǐng)域的法律、法規(guī)體系,推動(dòng)企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換,規(guī)范管理運(yùn)作,積極開(kāi)展新型零售業(yè)態(tài),進(jìn)行戰(zhàn)略資源整合,以擴(kuò)大市場(chǎng)份額。關(guān)鍵詞：管理；人力資源；人際關(guān)系和諧1.1.1 市場(chǎng)類型發(fā)生轉(zhuǎn)變 上世紀(jì)

2、90年代中期以來(lái),我國(guó)宏觀總供給超過(guò)總需求,賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng),導(dǎo)致連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在整個(gè)商品流通環(huán)節(jié)的功能和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。在哈爾濱,隨著消費(fèi)者購(gòu)物需求的多樣化及消費(fèi)選擇性的增強(qiáng),超市連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始在購(gòu)物和服務(wù)水平上展開(kāi)。 1.1.2 消費(fèi)需求個(gè)體化、多元化 隨著居民購(gòu)買力增強(qiáng),消費(fèi)結(jié)構(gòu)和行為呈多元化傾向。哈爾濱的消費(fèi)者選擇商品的標(biāo)準(zhǔn)逐步由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量、功能和感性印象,由注重物質(zhì)逐步發(fā)展到同時(shí)注重時(shí)間、空間、服務(wù)和附加價(jià)值,消費(fèi)者開(kāi)始追求購(gòu)買的舒適性、便利性。因此消費(fèi)市場(chǎng)正在向多元化發(fā)展。 1.1.3 超市連鎖業(yè)態(tài)多樣化,使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 上世紀(jì)90年代以來(lái)是超市連鎖發(fā)展

3、時(shí)期,也是經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的開(kāi)始。超市連鎖經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)不僅表現(xiàn)為大型連鎖超市同中小型超市、連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng),而且還表現(xiàn)為大型連鎖超市之間的競(jìng)爭(zhēng)。 1.1.4 國(guó)外連鎖超市對(duì)哈市連鎖超市的沖擊強(qiáng)烈 外資零售企業(yè)的資本實(shí)力及經(jīng)營(yíng)管理水平都是哈市超市連鎖企業(yè)無(wú)法企及的。外資連鎖超市如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍的大量涌入,對(duì)哈市超市連鎖企業(yè)的打擊是災(zāi)難性的。 1.2 哈爾濱超市連鎖業(yè)存在的問(wèn)題 1.2.1 運(yùn)行機(jī)制不靈活 哈市大型連鎖企業(yè)受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,經(jīng)營(yíng)觀念落后,經(jīng)營(yíng)思想僵化,經(jīng)營(yíng)體制陳舊,不適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。其中中央紅連鎖超市,雖然為了適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)做出適當(dāng)調(diào)整,但由于其經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、

4、經(jīng)營(yíng)思想的落后,市場(chǎng)份額逐步被國(guó)外大型超市所吞沒(méi)。 1.2.2 管理運(yùn)作不規(guī)范 哈市一些大型零售企業(yè)的迅速衰落,其中管理水平不高是一個(gè)重要因素。主要表現(xiàn)為:大部分零售企業(yè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所機(jī)械化、自動(dòng)化程度低;企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、銷售管理不規(guī)范,有法不依;員工素質(zhì)不高。隆馬特量販店1998年在哈爾濱開(kāi)業(yè)曾紅極一時(shí)。2001年在中央大街開(kāi)了第二家店,然而幾個(gè)月后就草草關(guān)門。第二年,位于開(kāi)發(fā)區(qū)的隆馬特也關(guān)閉。 1.2.3 連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)單一 超市連鎖業(yè)態(tài)是針對(duì)特定消費(fèi)者的特定需要,按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo),有選擇地運(yùn)用商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格策略、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段,提供銷

5、售和服務(wù)的類型化經(jīng)營(yíng)形態(tài)。哈市大型連鎖超市企業(yè)的業(yè)態(tài)模式基本沿襲傳統(tǒng)的百貨店模式,滿足不了當(dāng)前消費(fèi)者購(gòu)物需求。 1.2.4 連鎖業(yè)態(tài)組織化程度低 連鎖店的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模至少要發(fā)展到20家以上,年銷售額在1億以上才會(huì)有盈利,但目前哈爾濱市連鎖公司很多都沒(méi)有達(dá)到這一規(guī)模,連鎖優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái),許多地方的連鎖店沒(méi)有真正做到統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理。哈客隆等最早一批探索連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)企業(yè)已關(guān)門謝客。 1.2.5 企業(yè)規(guī)模小,市場(chǎng)份額低 哈市最大的超市連鎖企業(yè)中央紅超市以哈市為中心在周邊地區(qū)大慶、牡丹江等地開(kāi)設(shè)分店,不能形成強(qiáng)有力的銷售規(guī)模,在國(guó)外大型連鎖超市的不斷轟擊中,已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。 1.3 哈爾濱市

6、超市連鎖發(fā)展趨勢(shì) 哈市超市連鎖目前正在國(guó)內(nèi)、國(guó)外雙重壓力下的夾縫中生存。國(guó)內(nèi)方面,超市連鎖的管理體系尚未成熟,運(yùn)作不靈活,管理不規(guī)范,規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低;國(guó)外方面,發(fā)達(dá)國(guó)家超市連鎖管理成熟,經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng),市場(chǎng)占有率高,制度合理,具有更大的名聲等優(yōu)勢(shì)。因此哈爾濱地區(qū)的超市零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)朝著連鎖規(guī)?；?、品牌自有化、管理現(xiàn)代化、市場(chǎng)國(guó)際化方向發(fā)展。 2 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展的策略研究 2.1 規(guī)?；瘜?shí)施的策略 規(guī)模除了指連鎖網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量外,也包括單店的銷售規(guī)模。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,商品供應(yīng)的日益豐富以及消費(fèi)者消費(fèi)心理、購(gòu)物方式的改變,對(duì)營(yíng)業(yè)面積大、商品種類多、銷售價(jià)格較低、能滿足消費(fèi)者“一次性購(gòu)”

7、便利的大型綜合超市或倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的需求迅速上升,發(fā)展單店面積幾萬(wàn)平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市是連鎖超市發(fā)展的趨勢(shì)。單店的銷售規(guī)模的擴(kuò)張主要是從營(yíng)業(yè)面積、銷售品種、價(jià)格等方面做文章。 2.1.1 企業(yè)擴(kuò)張的原則 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張要體現(xiàn)效益優(yōu)先原則。追求的是通過(guò)規(guī)模而實(shí)現(xiàn)效益。確定連鎖超市經(jīng)營(yíng)的規(guī)模應(yīng)遵循以下基本原則: 一是各個(gè)單店都盈利的原則。整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是各個(gè)門店共同發(fā)展的結(jié)果,任何一個(gè)門店出現(xiàn)效益下降甚至虧損都會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的效益。有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)以為擴(kuò)大整個(gè)企業(yè)規(guī)模就會(huì)彌補(bǔ)一些不盈利門店的虧損,其實(shí)這種做法只能加重整個(gè)企業(yè)的負(fù)擔(dān),所以若發(fā)現(xiàn)某個(gè)門店虧損時(shí),應(yīng)該及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或關(guān)閉虧損

8、門店。 二是規(guī)?；l(fā)展與規(guī)范化管理相結(jié)合的原則。有的連鎖企業(yè)為了追求發(fā)展規(guī)模,有時(shí)卻忽視了加強(qiáng)管理,其結(jié)果是規(guī)模的擴(kuò)大不僅沒(méi)有提高經(jīng)營(yíng)效益,反而造成管理混亂,不利于進(jìn)一步發(fā)展。規(guī)模經(jīng)營(yíng)是與規(guī)范管理緊密相連的,企業(yè)規(guī)模越大,對(duì)規(guī)范管理的要求就越高。連鎖企業(yè)如果不能在制度與技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)高水平、規(guī)范化的管理,就無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。 三是連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展的階段性原則。連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展是有階段性,一般在連鎖店發(fā)展初期要迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破,然后應(yīng)該進(jìn)行階段性修整,為下一輪規(guī)模發(fā)展做準(zhǔn)備。企業(yè)由于銷售量的利潤(rùn)上升、企業(yè)聲譽(yù)良好,可以采取以店養(yǎng)店政策,開(kāi)始進(jìn)行吸收加盟店或兼并其它門店,形成連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模強(qiáng)勢(shì)。

9、2.1.2 門店選址的原則 對(duì)零售商而言,誰(shuí)贏得了終端,誰(shuí)就贏得了顧客,就贏得了市場(chǎng),因而“圈地運(yùn)動(dòng)”在零售業(yè)尤其是靠規(guī)模發(fā)展的連鎖業(yè)已經(jīng)全面展開(kāi)。然而終端網(wǎng)點(diǎn)選址是零售商戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素:終端選址的決策過(guò)程復(fù)雜,而且成本很高,店址一旦選定,不易改動(dòng),同時(shí)位置特點(diǎn)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略影響較大,因而網(wǎng)點(diǎn)位置的重要性不可低估。 在哈市人會(huì)記得普爾斯瑪特、諾瑪特等多家大型賣場(chǎng)(專營(yíng)店)、新一佳這些當(dāng)時(shí)烜赫一時(shí)的名字,這些超市在哈相繼關(guān)閉,除資金問(wèn)題外,布局過(guò)于扎堆也是主要病根。在大商圈內(nèi)往往可以看到一條街上有幾家毗鄰的大型超市,當(dāng)一家超市打出優(yōu)惠價(jià)時(shí),另幾家超市也同時(shí)做出相應(yīng)的反應(yīng),否則就會(huì)失去

10、原本不多的顧客來(lái)源。這樣的布局會(huì)造成幾大超市零售業(yè)商家背離其運(yùn)營(yíng)的正途,被迫進(jìn)行低價(jià)策略以取悅顧客, 最終導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán),造成多敗的局面。在相對(duì)不發(fā)達(dá)的地區(qū),雖然各大超市針對(duì)此問(wèn)題已經(jīng)采取了免費(fèi)班車制度,在一定程度上保證了顧客對(duì)于超市的熱衷,但是高額的出車維護(hù)費(fèi)用為使超市的利潤(rùn)額大幅度下降。 2.2 自有品牌發(fā)展策略 2.2.1 自產(chǎn)自銷 實(shí)力雄厚超市企業(yè)獨(dú)資建立自己的生產(chǎn)加工基地,走工、商一體化之路。這種組織形式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)投入較大,風(fēng)險(xiǎn)比較大,同時(shí)期望收益的回報(bào)要求相應(yīng)也較高。適合于人才、規(guī)模和信譽(yù)等條件具備的大型商業(yè)企業(yè)。如上海市食品集團(tuán)的“上食”品牌,創(chuàng)建之初就實(shí)施了以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以科

11、技為依托的品牌發(fā)展戰(zhàn)略,引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,改造企業(yè)原有設(shè)備,開(kāi)發(fā)出全國(guó)著名的豬肉升級(jí)的換代產(chǎn)品“冷卻肉”。哈市超市也應(yīng)逐步開(kāi)發(fā)自己的品牌,例如中央紅超市的中央紅飲用水就是一個(gè)很典型的例子。 2.2.2 廠商合作利用資本運(yùn)作,采用參股合營(yíng)、控股兼并等方式同有關(guān)生產(chǎn)廠家合作生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品。 優(yōu)點(diǎn)在于可以為超市經(jīng)營(yíng)立名的同時(shí)不增加自身的運(yùn)營(yíng)成本,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支援。 2.2.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開(kāi)發(fā)自有品牌 零售商可以和具有過(guò)剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同開(kāi)發(fā)自有品牌。這是一種適應(yīng)性比較廣泛的組織形式。商業(yè)企業(yè)其優(yōu)勢(shì)在零售領(lǐng)域,其劣勢(shì)在生產(chǎn)領(lǐng)域。因而商業(yè)企業(yè)可以和生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略

12、聯(lián)盟,形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)開(kāi)發(fā)自有品牌。對(duì)于實(shí)體企業(yè)而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)是靈活性,當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟完成戰(zhàn)略任務(wù)或由于條件的變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí),可以予以解散,使企業(yè)在市場(chǎng)中以最低的成本退出,降低了企業(yè)轉(zhuǎn)換成本。 中國(guó)論文聯(lián)盟WWW.LWLM.COM整理。2.3 規(guī)范化管理的策略 規(guī)范化管理既是連鎖企業(yè)的特征之一,也是連鎖企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。哈爾濱市連鎖業(yè)需要從宏觀和微觀兩個(gè)層面加強(qiáng)規(guī)范化管理。 2.3.1 國(guó)家的法規(guī)保障 法律是規(guī)范管理的依據(jù)和保障。健全的法律可以把連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)納入到法制軌道,以保證其合法權(quán)益,以促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)的健康發(fā)展。 2.3.2 加強(qiáng)內(nèi)部管理 連鎖企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理,應(yīng)從

13、以下幾個(gè)方面入手。(1)制定和完善連鎖企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)規(guī)范;(2)采取現(xiàn)代化的管理手段;(3)加強(qiáng)對(duì)員工的專業(yè)化培訓(xùn);(4)指標(biāo)量化管;(5)重視營(yíng)銷策略和手段的統(tǒng)一性;(6)實(shí)施配送中心的現(xiàn)代化。 2.4 國(guó)際化發(fā)展的策略 國(guó)際化策略分為“引進(jìn)來(lái)”策略和“走出去”策略。改革開(kāi)放之初,哈市企業(yè)國(guó)際化主要走的是引進(jìn)來(lái)的道路,促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;今后要特別強(qiáng)調(diào)的是走出去,利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源來(lái)發(fā)展壯大自己。 首先要堅(jiān)持市場(chǎng)的本土化。一個(gè)國(guó)家、城市的文化背景、歷史沿革、商業(yè)人口、生活水平、購(gòu)物習(xí)慣、交通工具等都具有獨(dú)特的地域化特征,跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的連鎖性超市零售業(yè)要想打入市場(chǎng)就必須因地適宜,在詳

14、細(xì)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特殊性的同時(shí)還保持高度敏銳性,確定哪些需要本土化,哪些必須徹底改變的,這樣才能有的放矢。 其次,發(fā)展國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟將有助于企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。營(yíng)銷聯(lián)盟的主要形式有一攬子銷售和公用商標(biāo)產(chǎn)品的交叉銷售;共用市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門、銷售力量、服務(wù)、維修網(wǎng)點(diǎn)和物流系統(tǒng)。由于哈市的超市連鎖業(yè)與西方跨國(guó)連鎖公司的相比差距較大,企業(yè)要進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái),就必須借助別人的力量,加強(qiáng)合作意識(shí),發(fā)展?fàn)I銷聯(lián)盟,從而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 總之,連鎖經(jīng)營(yíng)不僅是一種經(jīng)營(yíng)形式的改革,而且也是商業(yè)管理的創(chuàng)新。核心在于規(guī)模效益和現(xiàn)代管理,只有著眼于不斷降低總成本,擴(kuò)大銷售額來(lái)獲取利潤(rùn),才是推動(dòng)連鎖商業(yè)真正發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力

15、,也是衡量連鎖經(jīng)營(yíng)成功與否的指標(biāo)。哈爾濱市零售企業(yè)的連鎖發(fā)展除自身的因素以外,還需要外部環(huán)境的配合與支持。一方面,政府應(yīng)制訂和實(shí)施大力發(fā)展連鎖企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策,為連鎖企業(yè)提供良好的政策環(huán)境;另一方面,連鎖經(jīng)營(yíng)與制造、包裝、運(yùn)輸、信息、金融、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān),相互促進(jìn),這需要相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步和提升來(lái)實(shí)現(xiàn)哈爾濱市零售業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的快速、健康發(fā)展。 中國(guó)論文聯(lián)盟WWW.LWLM.COM整理。 參考文獻(xiàn) 1 2008-2009年中國(guó)超市連鎖行業(yè)市場(chǎng)深度分析及發(fā)展趨勢(shì)研究報(bào)告. 2 陸強(qiáng)華.連鎖經(jīng)營(yíng).中國(guó)工人出版社.2001. 3 畢國(guó)強(qiáng),欒港.哈爾濱大型零售企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析.商業(yè)經(jīng)濟(jì).

16、2000. 4 張星.哈市多家大賣場(chǎng)倒閉.中國(guó)商報(bào).2005. 【摘要】目前,哈爾濱市的超市連鎖正以其獨(dú)特的魅力和銷售理念逐步走進(jìn)尋常百姓的生活中。隨著超市連鎖規(guī)模的不斷擴(kuò)大,各大經(jīng)營(yíng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì),外資超市的巨大沖擊,哈爾濱的大型連鎖超市面臨經(jīng)營(yíng)壓力大.對(duì)哈爾濱市大型連鎖超市的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行研究,了解哈爾濱市大型連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀,提出切實(shí)可行的建議方案,對(duì)哈市大型連鎖超市獲得健康發(fā)展具有更為重要的現(xiàn)實(shí)意義?！娟P(guān)鍵詞】大型連鎖超市 發(fā)展現(xiàn)狀 對(duì)策1 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展現(xiàn)狀1.1 哈爾濱超市零售業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)1.1.1 市場(chǎng)類型發(fā)生轉(zhuǎn)變 上世紀(jì)90年代中期以來(lái),我國(guó)宏觀總供給超過(guò)總需求,賣方市

17、場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng),導(dǎo)致連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在整個(gè)商品流通環(huán)節(jié)的功能和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。在哈爾濱,隨著消費(fèi)者購(gòu)物需求的多樣化及消費(fèi)選擇性的增強(qiáng),超市連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始在購(gòu)物和服務(wù)水平上展開(kāi)。1.1.2 消費(fèi)需求個(gè)體化、多元化隨著居民購(gòu)買力增強(qiáng),消費(fèi)結(jié)構(gòu)和行為呈多元化傾向。哈爾濱的消費(fèi)者選擇商品的標(biāo)準(zhǔn)逐步由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量、功能和感性印象,由注重物質(zhì)逐步發(fā)展到同時(shí)注重時(shí)間、空間、服務(wù)和附加價(jià)值,消費(fèi)者開(kāi)始追求購(gòu)買的舒適性、便利性。因此消費(fèi)市場(chǎng)正在向多元化發(fā)展。1.1.3 超市連鎖業(yè)態(tài)多樣化,使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 上世紀(jì)90年代以來(lái)是超市連鎖發(fā)展時(shí)期,也是經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的開(kāi)始。超市連鎖經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)不僅表現(xiàn)

18、為大型連鎖超市同中小型超市、連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng),而且還表現(xiàn)為大型連鎖超市之間的競(jìng)爭(zhēng)。1.1.4 國(guó)外連鎖超市對(duì)哈市連鎖超市的沖擊強(qiáng)烈外資零售企業(yè)的資本實(shí)力及經(jīng)營(yíng)管理水平都是哈市超市連鎖企業(yè)無(wú)法企及的。外資連鎖超市如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍的大量涌入,對(duì)哈市超市連鎖企業(yè)的打擊是災(zāi)難性的。1.2 哈爾濱超市連鎖業(yè)存在的問(wèn)題1.2.1 運(yùn)行機(jī)制不靈活哈市大型連鎖企業(yè)受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響,經(jīng)營(yíng)觀念落后,經(jīng)營(yíng)思想僵化,經(jīng)營(yíng)體制陳舊,不適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。其中中央紅連鎖超市,雖然為了適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)做出適當(dāng)調(diào)整,但由于其經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)思想的落后,市場(chǎng)份額逐步被國(guó)外大型超市所吞沒(méi)。1.2.2 管理

19、運(yùn)作不規(guī)范哈市一些大型零售企業(yè)的迅速衰落,其中管理水平不高是一個(gè)重要因素。主要表現(xiàn)為:大部分零售企業(yè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所機(jī)械化、自動(dòng)化程度低;企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、銷售管理不規(guī)范,有法不依;員工素質(zhì)不高。隆馬特量販店1998年在哈爾濱開(kāi)業(yè)曾紅極一時(shí)。2001年在中央大街開(kāi)了第二家店,然而幾個(gè)月后就草草關(guān)門。第二年,位于開(kāi)發(fā)區(qū)的隆馬特也關(guān)閉。1.2.3 連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)單一超市連鎖業(yè)態(tài)是針對(duì)特定消費(fèi)者的特定需要,按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo),有選擇地運(yùn)用商業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格策略、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段,提供銷售和服務(wù)的類型化經(jīng)營(yíng)形態(tài)。哈市大型連鎖超市企業(yè)的業(yè)態(tài)模式基本沿襲傳統(tǒng)的百貨

20、店模式,滿足不了當(dāng)前消費(fèi)者購(gòu)物需求。1.2.4 連鎖業(yè)態(tài)組織化程度低連鎖店的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模至少要發(fā)展到20家以上,年銷售額在1億以上才會(huì)有盈利,但目前哈爾濱市連鎖公司很多都沒(méi)有達(dá)到這一規(guī)模,連鎖優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái),許多地方的連鎖店沒(méi)有真正做到統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理。哈客隆等最早一批探索連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)企業(yè)已關(guān)門謝客。1.2.5 企業(yè)規(guī)模小,市場(chǎng)份額低哈市最大的超市連鎖企業(yè)中央紅超市以哈市為中心在周邊地區(qū)大慶、牡丹江等地開(kāi)設(shè)分店,不能形成強(qiáng)有力的銷售規(guī)模,在國(guó)外大型連鎖超市的不斷轟擊中,已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。1.3 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展趨勢(shì)哈市超市連鎖目前正在國(guó)內(nèi)、國(guó)外雙重壓力下的夾縫中生存。國(guó)內(nèi)方面,超市

21、連鎖的管理體系尚未成熟,運(yùn)作不靈活,管理不規(guī)范,規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低;國(guó)外方面,發(fā)達(dá)國(guó)家超市連鎖管理成熟,經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng),市場(chǎng)占有率高,制度合理,具有更大的名聲等優(yōu)勢(shì)。因此哈爾濱地區(qū)的超市零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)朝著連鎖規(guī)?；⑵放谱杂谢?、管理現(xiàn)代化、市場(chǎng)國(guó)際化方向發(fā)展。2 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展的策略研究2.1 規(guī)?；瘜?shí)施的策略規(guī)模除了指連鎖網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量外,也包括單店的銷售規(guī)模。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,商品供應(yīng)的日益豐富以及消費(fèi)者消費(fèi)心理、購(gòu)物方式的改變,對(duì)營(yíng)業(yè)面積大、商品種類多、銷售價(jià)格較低、能滿足消費(fèi)者“一次性購(gòu)足”便利的大型綜合超市或倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的需求迅速上升,發(fā)展單店面積幾萬(wàn)平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市

22、是連鎖超市發(fā)展的趨勢(shì)。單店的銷售規(guī)模的擴(kuò)張主要是從營(yíng)業(yè)面積、銷售品種、價(jià)格等方面做文章。2.1.1 企業(yè)擴(kuò)張的原則企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張要體現(xiàn)效益優(yōu)先原則。追求的是通過(guò)規(guī)模而實(shí)現(xiàn)效益。確定連鎖超市經(jīng)營(yíng)的規(guī)模應(yīng)遵循以下基本原則:一是各個(gè)單店都盈利的原則。整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展是各個(gè)門店共同發(fā)展的結(jié)果,任何一個(gè)門店出現(xiàn)效益下降甚至虧損都會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的效益。有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)以為擴(kuò)大整個(gè)企業(yè)規(guī)模就會(huì)彌補(bǔ)一些不盈利門店的虧損,其實(shí)這種做法只能加重整個(gè)企業(yè)的負(fù)擔(dān),所以若發(fā)現(xiàn)某個(gè)門店虧損時(shí),應(yīng)該及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或關(guān)閉虧損門店。 二是規(guī)模化發(fā)展與規(guī)范化管理相結(jié)合的原則。有的連鎖企業(yè)為了追求發(fā)展規(guī)模,有時(shí)卻忽視了加強(qiáng)管

23、理,其結(jié)果是規(guī)模的擴(kuò)大不僅沒(méi)有提高經(jīng)營(yíng)效益,反而造成管理混亂,不利于進(jìn)一步發(fā)展。規(guī)模經(jīng)營(yíng)是與規(guī)范管理緊密相連的,企業(yè)規(guī)模越大,對(duì)規(guī)范管理的要求就越高。連鎖企業(yè)如果不能在制度與技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)高水平、規(guī)范化的管理,就無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。三是連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展的階段性原則。連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展是有階段性,一般在連鎖店發(fā)展初期要迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破,然后應(yīng)該進(jìn)行階段性修整,為下一輪規(guī)模發(fā)展做準(zhǔn)備。企業(yè)由于銷售量的利潤(rùn)上升、企業(yè)聲譽(yù)良好,可以采取以店養(yǎng)店政策,開(kāi)始進(jìn)行吸收加盟店或兼并其它門店,形成連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模強(qiáng)勢(shì)。2.1.2 門店選址的原則對(duì)零售商而言,誰(shuí)贏得了終端,誰(shuí)就贏得了顧客,就贏得了市場(chǎng),因而“圈地運(yùn)動(dòng)”

24、在零售業(yè)尤其是靠規(guī)模發(fā)展的連鎖業(yè)已經(jīng)全面展開(kāi)。然而終端網(wǎng)點(diǎn)選址是零售商戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素:終端選址的決策過(guò)程復(fù)雜,而且成本很高,店址一旦選定,不易改動(dòng),同時(shí)位置特點(diǎn)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略影響較大,因而網(wǎng)點(diǎn)位置的重要性不可低估。在哈市人會(huì)記得普爾斯瑪特、諾瑪特等多家大型賣場(chǎng)(專營(yíng)店)、新一佳這些當(dāng)時(shí)烜赫一時(shí)的名字,這些超市在哈相繼關(guān)閉,除資金問(wèn)題外,布局過(guò)于扎堆也是主要病根。在大商圈內(nèi)往往可以看到一條街上有幾家毗鄰的大型超市,當(dāng)一家超市打出優(yōu)惠價(jià)時(shí),另幾家超市也同時(shí)做出相應(yīng)的反應(yīng),否則就會(huì)失去原本不多的顧客來(lái)源。這樣的布局會(huì)造成幾大超市零售業(yè)商家背離其運(yùn)營(yíng)的正途,被迫進(jìn)行低價(jià)策略以取悅顧客,最終

25、導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán),造成多敗的局面。在相對(duì)不發(fā)達(dá)的地區(qū),雖然各大超市針對(duì)此問(wèn)題已經(jīng)采取了免費(fèi)班車制度,在一定程度上保證了顧客對(duì)于超市的熱衷,但是高額的出車維護(hù)費(fèi)用為使超市的利潤(rùn)額大幅度下降。2.2 自有品牌發(fā)展策略2.2.1 自產(chǎn)自銷實(shí)力雄厚超市企業(yè)獨(dú)資建立自己的生產(chǎn)加工基地,走工、商一體化之路。這種組織形式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)投入較大,風(fēng)險(xiǎn)比較大,同時(shí)期望收益的回報(bào)要求相應(yīng)也較高。適合于人才、規(guī)模和信譽(yù)等條件具備的大型商業(yè)企業(yè)。如上海市食品集團(tuán)的“上食”品牌,創(chuàng)建之初就實(shí)施了以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以科技為依托的品牌發(fā)展戰(zhàn)略,引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,改造企業(yè)原有設(shè)備,開(kāi)發(fā)出全國(guó)著名的豬肉升級(jí)的換代產(chǎn)品“冷卻肉”

26、。哈市超市也應(yīng)逐步開(kāi)發(fā)自己的品牌,例如中央紅超市的中央紅飲用水就是一個(gè)很典型的例子。2.2.2 廠商合作利用資本運(yùn)作,采用參股合營(yíng)、控股兼并等方式同有關(guān)生產(chǎn)廠家合作生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品。優(yōu)點(diǎn)在于可以為超市經(jīng)營(yíng)立名的同時(shí)不增加自身的運(yùn)營(yíng)成本,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支援。2.2.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開(kāi)發(fā)自有品牌零售商可以和具有過(guò)剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同開(kāi)發(fā)自有品牌。這是一種適應(yīng)性比較廣泛的組織形式。商業(yè)企業(yè)其優(yōu)勢(shì)在零售領(lǐng)域,其劣勢(shì)在生產(chǎn)領(lǐng)域。因而商業(yè)企業(yè)可以和生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)開(kāi)發(fā)自有品牌。對(duì)于實(shí)體企業(yè)而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)是靈活性,當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟完成戰(zhàn)略任務(wù)或由于條件的變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí),可以予以解散,使企業(yè)在市場(chǎng)中以最低的成本退出,降低了企業(yè)轉(zhuǎn)換成本。2.3 規(guī)范化管理的策略規(guī)范化管理既是連鎖企業(yè)的特征之一,也是連鎖企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。哈爾濱市連鎖業(yè)需要從宏觀和微觀兩