活動(dòng)方案 【哇哈哈市場營銷策劃書】面膜市場營銷策劃書.doc

1、【哇哈哈市場營銷策劃書】面膜市場營銷策劃書【哇哈哈市場營銷策劃書】面膜市場營銷策劃書策劃書即對某個(gè)未來的活動(dòng)或者事件進(jìn)行策劃，并展現(xiàn)給讀者的文本；策劃書寫作。本文是小編精心編輯的，面膜市場營銷策劃書希望能幫助到你！面膜市場營銷策劃書篇一一、企業(yè)背景：絲寶集團(tuán)中國總部位于湖北省武漢市，xx年進(jìn)入中國大陸發(fā)展實(shí)業(yè)，現(xiàn)已進(jìn)入洗滌用品、衛(wèi)生用品、藥業(yè)、房地產(chǎn)、酒店、美容服務(wù)業(yè)、影視文化等多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，擁有舒蕾、美濤、風(fēng)影、順?biāo)?、潔婷等品牌。在廣東、湖北等地建立了三個(gè)生產(chǎn)基地，并擁有覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。xx年，絲寶集團(tuán)不僅位列國內(nèi)化妝品行業(yè)十強(qiáng)之列，擁有遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，五年內(nèi)達(dá)到年回款收入2.4億元

2、，而且贏得了行業(yè)老大“寶潔”的贊譽(yù)潔的最后的評價(jià)是：“在中國，市場做得最好的是寶潔，而終端做得最好的是絲寶”。絲寶集團(tuán)最早的出發(fā)點(diǎn)是看準(zhǔn)了洗發(fā)水這塊大蛋糕在膨脹，可以分一杯羹，但后來“舒蕾”的發(fā)展，挾大江東去浪淘盡的潮涌氣勢，不僅搞得寶潔頭疼，也大大超出絲寶集團(tuán)自己的預(yù)？xx年，絲寶集團(tuán)以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場，短短幾年，它憑著獨(dú)特的終特的終端渠道模式迅速崛起，25000年以年銷20億元的市場占有率坐上了中國洗發(fā)水市場第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔，舒蕾，聯(lián)合利華三足鼎立的局面。它扛起了中國民族品牌挑戰(zhàn)寶潔等跨國巨頭的大旗，引起了一場：終端為王：的革命，成為中國市場洗發(fā)水市場的一朵奇葩。二、企業(yè)營銷

3、現(xiàn)狀；熱情奔放紅色旋風(fēng)卷中國。舒蕾品牌采用熱情似火的紅色包裝進(jìn)行產(chǎn)品形象導(dǎo)入在眾多的洗發(fā)水品牌中獨(dú)樹一幟，紅色本身比較搶眼，富有眩目的吸引力，這對于剛上市的品牌確實(shí)具有不可抵估的品牌效應(yīng)，也形成一定的品牌資產(chǎn)。戰(zhàn)術(shù)層面執(zhí)行方案精準(zhǔn)細(xì)膩，對品牌形象提升有良好的作用。為推動(dòng)舒蕾成功入市，當(dāng)時(shí)絲寶集團(tuán)策劃推出了四件套方案，一是終端路線，用軟性（人員促銷）與硬性（售點(diǎn)展示）直接推動(dòng)銷售；其二是盈利拓展計(jì)劃的制訂；其三是銷售與廣告良性互動(dòng)，其四是隊(duì)伍建設(shè)。四件套是針對中國市場而度身定做的方案，在拉動(dòng)市場業(yè)績迅速提升的同時(shí)對品牌形象的塑造具有積極的影響。公關(guān)活動(dòng)對品牌塑造具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。xx年舒蕾在全

4、國部分大中城市推出大型攻關(guān)活動(dòng)：舒蕾世紀(jì)星評比活動(dòng)，盡管這項(xiàng)活動(dòng)有復(fù)制“飄柔之星”的嫌疑，但卻并不影響其對品牌良好的塑造作用，其后推出的系列贊助時(shí)尚類活動(dòng)的策劃對提升舒蕾品牌的作用不容小覷。系統(tǒng)的促銷活動(dòng)對拉動(dòng)品牌建設(shè)具有積極的正面影響。因此，舒蕾目前是一個(gè)個(gè)性鮮明的洗發(fā)水強(qiáng)勢品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雛形，只要對舒蕾現(xiàn)有資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼咸岣?，一個(gè)立體豐滿的舒蕾品牌形象便會立起來！由國家質(zhì)檢總局主辦的“xx年中國名牌產(chǎn)品暨中國世界名牌產(chǎn)品表彰大會”在北京人民大會堂隆重舉行。經(jīng)中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會的認(rèn)真研究和嚴(yán)格審核，舒蕾品牌順利通過復(fù)審，并再次被授予“中國名牌”榮譽(yù)稱號。

5、繼3年前舒蕾品牌首次獲得“中國名牌”榮譽(yù)稱號以來，絲寶集團(tuán)把質(zhì)量作為品牌的生命，進(jìn)一步加強(qiáng)了對舒蕾產(chǎn)品質(zhì)量的管理，更好地完善了各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量記錄文件，嚴(yán)格生產(chǎn)過程控制，從而確保舒蕾產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了更高水平。據(jù)悉，此次參與“中國名牌”評審的洗發(fā)露品牌競爭更加激烈。舒蕾品牌因上繳的國稅地稅、主要技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)研發(fā)情況、企業(yè)參加國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制修訂等方面均占有較大優(yōu)勢，成為唯一參加最終評審并獲得通過的洗發(fā)水品牌。三、舒蕾終端營銷的成功觀點(diǎn)一：終端攔截要具備大的產(chǎn)品利差舒蕾模式的營銷費(fèi)用比肯定高于大多數(shù)快速消費(fèi)品如啤酒、飲料、食品等，而且在xx年間絲寶旗下洗發(fā)水的電視廣告投放量也

6、高于行業(yè)平均水平。這個(gè)疑團(tuán)在劉先生的書里得到解答：舒蕾預(yù)算的終端運(yùn)作的銷售費(fèi)用比例是45%！不知這45%的費(fèi)用比里是否包括媒體廣告？觀點(diǎn)二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”作為當(dāng)年絲寶集團(tuán)策劃總公司總經(jīng)理，劉先生對“終端”的書名或“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰(zhàn)爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個(gè)誤導(dǎo)或誤釋。在梁董事長及劉先生策劃舒蕾洗發(fā)水“終端營銷”的思路時(shí)，有兩個(gè)因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個(gè)注重百貨商場終端的企業(yè)，舒蕾模式其實(shí)就是將化妝品的運(yùn)作方法應(yīng)用到洗發(fā)水市場，對絲寶經(jīng)營者來說這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當(dāng)時(shí)的主流營銷運(yùn)作觀

7、念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經(jīng)營者以對大型或高級終端的認(rèn)識及化妝品銷售的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，柜臺或貨架前與消費(fèi)者的最后1米可以改變消費(fèi)者進(jìn)店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預(yù)期購買品牌），而這個(gè)“最后1米”恰恰是強(qiáng)大對手留出的一塊空白地帶！觀點(diǎn)三：執(zhí)行力是舒蕾成功的另一個(gè)核心因素湖北樣板市場建設(shè)、廣東戰(zhàn)役、上海戰(zhàn)役、北京戰(zhàn)役，這些舒蕾品牌成長路上的標(biāo)志性銷售戰(zhàn)役，包括xx3個(gè)月內(nèi)“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發(fā)廊、浴室等）的全面鋪貨及標(biāo)準(zhǔn)（省會城市6000家、地級城市400家）等，都是真實(shí)可信的文字，比一些流行的誤導(dǎo)言論

8、或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！觀點(diǎn)四：終端攔截不是未來營銷運(yùn)作的普遍道路這種局限性的核心是：終端已經(jīng)變成為各類廠家“扎堆促銷”的場所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費(fèi)者的自主選擇權(quán)及中國人將逛商場作為休閑行為的購物心理，“硬推銷”已經(jīng)在達(dá)到了消費(fèi)者對的“容忍底線”，同時(shí)也在損害大賣場的生意環(huán)境。四、競爭力分析（一）環(huán)境寶潔的“帝國反擊戰(zhàn)”首先是通路轉(zhuǎn)型，寶潔深知現(xiàn)有的經(jīng)銷商由于優(yōu)越的生活過得太久是很難貫徹執(zhí)行終端戰(zhàn)術(shù)的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經(jīng)銷商自建分銷網(wǎng)絡(luò)。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經(jīng)銷商的“xx分銷商計(jì)劃”，要求代理商最終要向儲運(yùn)

9、商轉(zhuǎn)型，當(dāng)然經(jīng)銷商的利潤也要隨職責(zé)簡化而降低（這引起了相當(dāng)?shù)牟粷M，但終被解決），把節(jié)省下來的費(fèi)用轉(zhuǎn)移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國范圍擴(kuò)充營銷隊(duì)伍，要求經(jīng)銷商組建“寶潔產(chǎn)品專營小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個(gè)層次，每個(gè)組員將是一個(gè)獨(dú)立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過設(shè)立“廠方代表領(lǐng)導(dǎo)制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專營小組”同時(shí)基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點(diǎn)好處，一是不暴露全盤意圖保留主動(dòng)權(quán)，二是通過“神經(jīng)戰(zhàn)”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高

10、途徑在哪里，四是觀察對手的應(yīng)對從而盤算自己“應(yīng)對的應(yīng)對”。xx年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點(diǎn)城市，到了xx年初寶潔對絲寶根據(jù)地中南、華南市場發(fā)起“大店風(fēng)暴行動(dòng)”和“美發(fā)店中店”的反撲，xx年的“洗發(fā)水終端勝利計(jì)劃”更將寶潔的“帝國反擊戰(zhàn)”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點(diǎn)城市3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時(shí)又通過大量支付陳列費(fèi)在中小店里購買貨架的方式發(fā)動(dòng)側(cè)翼進(jìn)攻。最后是配合價(jià)格戰(zhàn)，在終端決戰(zhàn)期間，寶潔史無前例地進(jìn)行了部分產(chǎn)品的重新包裝或多種方式的降價(jià)行動(dòng)，主要的“攻擊部隊(duì)”飄柔先后三次降價(jià)以求徹底出清對手。終端的成本越來越高新進(jìn)入者的“背后一刀”

11、前面談到過避免兩線作戰(zhàn)是舒蕾崛起的重要原因，然而當(dāng)舒蕾取得階段性成功之后這種格局發(fā)生了超乎想像的逆轉(zhuǎn)，在舒蕾的示范效應(yīng)下，洗發(fā)水行業(yè)就象一鍋沸水躁動(dòng)不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經(jīng)傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過了許多老牌強(qiáng)勢企業(yè)，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對手。下面幾組數(shù)據(jù)能夠說明舒蕾面臨的壓力，xx年日化行業(yè)全年的廣告花費(fèi)高達(dá)107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長勢頭最猛的一個(gè)行業(yè)），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬于新推出品牌。事情常常會走向自身的反面，舒蕾當(dāng)年主推終端的重要原因是能夠“低成

12、本開拓市場”，然而隨著在其他日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現(xiàn)在的終端成本也水漲船高，不但一點(diǎn)也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經(jīng)有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”。現(xiàn)在終端運(yùn)作者已經(jīng)沒有人笑得出來了，唯一能夠“偷著樂”據(jù)悉，現(xiàn)在絲寶的一次大型推廣會的費(fèi)用竟多達(dá)500萬元，在長春舒蕾的促銷活動(dòng)竟然達(dá)到這樣的程度：商場的四周40多面掛旗，商場前廣場上方4條橫幅，商場主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時(shí)，我們也不能不懷疑這樣的終端營銷到底還能走多久的是公關(guān)公司和賣場

13、。（二）對手1、洗發(fā)水品牌教父寶潔從某種意義上來說，寶潔不僅是中國洗發(fā)水的品牌“教父”，也是中國眾多行業(yè)的品牌“教父”。寶潔帶給國人的顯然不只是飄柔、海飛絲幾瓶洗發(fā)水那么簡單，寶潔帶來的跨國公司對于品牌、對于市場的先進(jìn)管理、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和營銷手段，使得中國企業(yè)獲益匪錢，并由此成就了第一批真正意義上的中國營銷人。寶潔登陸中國成立于1873年的寶潔（PG）公司，在一百多年后的xx年8月，終于投資1000萬美元成立廣州寶潔有限公司。年底推出海飛絲洗發(fā)水，雖然定價(jià)是國產(chǎn)洗發(fā)水的4倍多，但其高品質(zhì)的形象、新穎的包裝加上國內(nèi)前所未有鋪天蓋地式的廣告攻勢，迅速抓住了消費(fèi)者的心，xx年銷售額就突破1億元，xx年又

14、相繼推出了“飄柔”和“潘婷”兩大洗發(fā)水品牌。在中國尚無敵手的時(shí)候，寶潔用多品牌戰(zhàn)略一方面加速蠶食市場，一方面內(nèi)部引入競爭機(jī)制，三大品牌互相促進(jìn)，各展所長。而且每個(gè)品牌又延伸出4-6個(gè)品種，令用慣了單一品種洗發(fā)水的中國老百姓有了從容選擇的空間。寶潔洗發(fā)水品牌結(jié)構(gòu)寶潔旗下共有五大洗發(fā)水品牌，二十多個(gè)系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，還有潤妍品牌，但已經(jīng)被雪藏。其品牌結(jié)構(gòu)圖如下：自xx年5月22日，寶潔（全球）斥資49.5億美元收編百時(shí)美施貴寶旗下的伊卡璐后，寶潔的洗發(fā)水產(chǎn)品鏈已經(jīng)幾盡完美：“飄柔”重“柔順”；“潘婷”重“健康”；()“海飛絲”重“去屑”；“沙宣”做“護(hù)發(fā)專家”；“伊

15、卡璐”重“染發(fā)洗護(hù)”，再加上各子品牌的系列化產(chǎn)品，一個(gè)堅(jiān)不可摧的洗發(fā)王國已經(jīng)構(gòu)筑成功。銷售情況：潘婷、飄柔和海飛絲互為支撐；飄柔和潘婷銷量穩(wěn)定，海飛絲銷量下降；2、利華公司銷售渠道：批發(fā)為主，兼顧專柜與小店促銷；價(jià)格、大批價(jià)與零售價(jià)價(jià)差為25%，實(shí)際批價(jià)為8.8折，實(shí)際批零價(jià)差為50%。專柜：各大商場均設(shè)有力士洗發(fā)水專柜。廣告：電視廣告以產(chǎn)品形象廣告為主，同時(shí)突出專柜形象及小店招貼畫，三者內(nèi)容統(tǒng)一；銷售情況：僅次于寶潔公司，銷量穩(wěn)定；3、重慶奧妮銷售渠道，批發(fā)為主；專柜：數(shù)量較少廣告：電視廣告份量大，在各地電視臺每天至少播出4-5次；商場中設(shè)立宣傳牌；終端招貼畫少，不突出；銷售情況：各地差異大

16、，內(nèi)地好于沿海，銷量列力士和詩芬之后。4、上?；ㄍ蹁N售渠道：批發(fā)為主專柜：各大商場多設(shè)有詩芬專柜廣告：電視廣告為主，但數(shù)量不多，終端促銷以專柜為主，購買洗發(fā)水滿40元者贈(zèng)花王香皂一塊；其他宣傳攻勢未跟上；銷售情況：銷量穩(wěn)定，低于力士。五、存在的問題然而“天有不測風(fēng)云”，就在本土企業(yè)紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費(fèi)用在營銷預(yù)算中所占比重越來越大，甚至連賣場、商場內(nèi)外都標(biāo)配了固定促銷場地的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)是制勝法寶的終端營銷模式出了問題，而且是出乎模式設(shè)計(jì)者意料之外、越來越嚴(yán)重的問題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚(yáng)的絲寶集團(tuán)目前已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困

17、境”，使得其銷售額和市場占有率在徘徊不前中有所下降?！皻v史上頗多驚人的相似之處”，中國本土營銷實(shí)踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。要解開這個(gè)兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個(gè)“終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過去的成功是建立在什么產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)對現(xiàn)在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。首先在產(chǎn)品策略上，現(xiàn)在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現(xiàn)老化的趨勢，但這還不是最為嚴(yán)重的問題。最為嚴(yán)重的是，在階段性成功的鼓勵(lì)下絲寶集團(tuán)已經(jīng)開始全面實(shí)施自己的“多品牌戰(zhàn)略”，在洗發(fā)水上有舒蕾、風(fēng)影，在化妝品有

18、麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛(wèi)生用品有潔婷。我們認(rèn)為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對于寶潔而言，最高興的事莫過于看到自己最大的競爭對手“以彼之短攻己之長”，老實(shí)說，寶潔以前的競爭對手大多是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來的往往只是堅(jiān)持“單一品牌”的對手（如高露潔、強(qiáng)生）。因?yàn)槎嗥放撇呗詫Y源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經(jīng)驗(yàn)根本無法復(fù)制），連GM這樣的超級企業(yè)都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對寶潔的抗衡能力，戰(zhàn)線延長的結(jié)果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現(xiàn)在應(yīng)學(xué)習(xí)強(qiáng)生而非寶潔，學(xué)習(xí)在單一品牌下的市場擴(kuò)張和產(chǎn)品擴(kuò)張，學(xué)習(xí)用產(chǎn)品為品牌做加法的能力，只有把所

19、有的期望、資源、能力集中于一點(diǎn)，才可能持續(xù)地“與狼共舞”。其次在價(jià)格上，隨著寶潔的降價(jià)，舒蕾在價(jià)格上的本來不大的優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當(dāng)價(jià)格略低”的策略不復(fù)存在。但一般人想不到的是，最大的問題存在于通路，舒蕾的終端優(yōu)勢離不開其直接分銷的渠道系統(tǒng)，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組織極為龐大，銷售費(fèi)用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著稱的波導(dǎo)手機(jī)和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個(gè)問題的嚴(yán)重性和急迫性。另外，舒蕾繞過經(jīng)銷商的通路策略只能強(qiáng)化對大中型零售店的控制力，但各級批發(fā)市場肯定只能是鞭長莫及，所以就產(chǎn)生了舒蕾在批發(fā)市場上由于缺乏經(jīng)銷商的協(xié)

20、助比寶潔的出貨量差得很遠(yuǎn)的現(xiàn)象，“大分銷、大流通”難以實(shí)現(xiàn)。今天已經(jīng)看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質(zhì)是在不得不放棄一部分市場前提下集中強(qiáng)化一部分終端的策略，然而今非昔比，現(xiàn)在放棄大于所得。正是因?yàn)檫^去的成功基礎(chǔ)現(xiàn)在不復(fù)存在，過去掩蓋的問題現(xiàn)在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營銷的價(jià)值，即便未來舒蕾真的會失敗，那也絕不是因?yàn)榻K端而失敗，而是失敗顯露于終端。面膜市場營銷策劃書篇二一、產(chǎn)品定位對于任何一個(gè)企業(yè)來講，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基本要素。對于照明品牌而言，要成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場啟動(dòng)，就必須站在市場層面仔細(xì)對自身產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格研究和界定?？紤]從以下四個(gè)方面著手：（

21、1）產(chǎn)品包裝包括：產(chǎn)品宣傳物料的準(zhǔn)備、企業(yè)形象傳播等（2）產(chǎn)品組合根據(jù)產(chǎn)品型號、價(jià)格等情況，將產(chǎn)品分為三類：A、利潤產(chǎn)品（30%）目的：帶來利潤空間，樹立產(chǎn)品市場形象；B、銷售產(chǎn)品（60%）目的：提升市場占有空間，擴(kuò)大市場份額和銷量；C、沖市場產(chǎn)品（10%）目的：無利潤產(chǎn)品，一定階段內(nèi)沖擊市場、占領(lǐng)市場使用。（3）產(chǎn)品價(jià)格1、制定產(chǎn)品出貨價(jià)價(jià)格包含：廠家的供應(yīng)價(jià)+運(yùn)輸費(fèi)用+市場宣傳費(fèi)用+經(jīng)銷商返利+公司利潤。2、制定市場銷售政策A、采取多讓利經(jīng)銷商的原則。即：供給經(jīng)銷商價(jià)格高，但返利也高。B、對經(jīng)銷商的返利，實(shí)現(xiàn)階梯政策，最大限度的刺激銷售?。?）產(chǎn)品渠道根據(jù)產(chǎn)品的不同品類和價(jià)格，經(jīng)過市場調(diào)研

22、選擇產(chǎn)品適應(yīng)的渠道：一級市場、二級市場或者三級市場。哪個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品適應(yīng)哪個(gè)渠道，并對產(chǎn)品進(jìn)行有效細(xì)分。一級市場：以高價(jià)位、高質(zhì)量品種占領(lǐng)，配合相關(guān)的市場宣傳和政策；二級市場：以中檔價(jià)位的品種主攻，并配合相關(guān)的市場宣傳品和政策；三級市場：選擇沖鋒品種主打該市場，形成基層鞏固。二、渠道開發(fā)在界定了產(chǎn)品之后，就要利用產(chǎn)品本身的特性運(yùn)作市場，實(shí)現(xiàn)渠道開發(fā)和占領(lǐng)的過程了。（1）渠道選擇山西市場傳統(tǒng)的劃分晉中、晉南、晉北三大塊。前期通過一個(gè)月左右的市場調(diào)研，了解各個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品接納情況，從而制定市場渠道開發(fā)順序，哪個(gè)是重點(diǎn)市場、次重點(diǎn)市場和非重點(diǎn)市場。對重點(diǎn)市場，傾注60%的精力來優(yōu)先大力開發(fā)、次重點(diǎn)市場傾

23、注30%的力量來開發(fā)，非重點(diǎn)市場10%的精力進(jìn)行簡單開發(fā)。在單個(gè)區(qū)域市場，也劃分出重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn)三級市場，進(jìn)行有針對性的市場開發(fā)活動(dòng)。（注：渠道調(diào)研工作，可以招聘專職人員來進(jìn)行，也可以通過支付一定的費(fèi)用借助其它公司業(yè)務(wù)人員進(jìn)行，務(wù)必講求調(diào)研資料的詳細(xì)、準(zhǔn)確、完備）（2）渠道招商打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員上門推銷的模式，以“反向招商”進(jìn)行區(qū)域市場的啟動(dòng)！需要掌握的資源包括：區(qū)域內(nèi)各個(gè)經(jīng)銷商的手機(jī)聯(lián)系方式、報(bào)紙和電視臺！1、手機(jī)短信有針對性的進(jìn)行招商廣告的發(fā)布工作。2、報(bào)紙廣告可以借助山西晚報(bào)或者各個(gè)區(qū)域內(nèi)有影響力的報(bào)紙來進(jìn)行招商廣告的發(fā)布；3、電視廣告在當(dāng)?shù)仉娨暸_（主要是縣級電視臺）進(jìn)行招商廣告的

24、發(fā)布。（3）渠道市場開發(fā)1、促銷方案制定根據(jù)各地的實(shí)際情況，協(xié)助經(jīng)銷商制定前期市場啟動(dòng)的促銷活動(dòng)！、實(shí)施目的：競爭對手紛紛包裝出各種周末促銷機(jī)型，吸引消費(fèi)者；我們必須策劃更為靈活、更具競爭力的應(yīng)對措施，針鋒相對，全力搶占市場份額。、實(shí)施范圍渠道：全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場。時(shí)間：xx年6月1日至xx年8月31日、實(shí)施策略限時(shí)：僅限周六、周日、店慶、節(jié)慶等特殊時(shí)段輸出，禁止全面性鋪開。限地：限定在全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場中實(shí)施，合理控制實(shí)施商場數(shù)量，著力烘托“特價(jià)特殊購買”氛圍，充分制造轟動(dòng)效應(yīng)。品種控制：出于產(chǎn)品差異化、效果最優(yōu)化考慮。限量：單個(gè)賣場每個(gè)促銷型號每日終端出貨量不得超過一定數(shù)量，分公司月度促銷產(chǎn)品總量必須嚴(yán)格控制在總部下發(fā)額度范圍內(nèi)分公司可聯(lián)合商業(yè)單位，策劃諸如讓利、返現(xiàn)、大送禮等形式多樣、靈活多變的促銷活