我國(guó)家族企業(yè)代際傳承與家族企業(yè)發(fā)展問(wèn)題研究

1、正文第一章 緒論一、“家族企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)”。錢(qián)德勒的觀點(diǎn)是頗有見(jiàn)地的。家族企業(yè)通常都是以某個(gè)企業(yè)家為核心而建立起來(lái)的，是非常典型的企業(yè)家的企業(yè)，它有效地解決了企業(yè)家才能與其他要素相結(jié)合的問(wèn)題。威廉姆森研究認(rèn)為，家族企業(yè)家具有高度的專(zhuān)用性人力資本特異性知識(shí)，包括企業(yè)家個(gè)人的社會(huì)資本、企業(yè)外部情況和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方面的重要知識(shí)。正是基于家族企業(yè)是企業(yè)家特質(zhì)不斷得以強(qiáng)化和提高的現(xiàn)實(shí)，才使得家族企業(yè)真正成為企業(yè)家的精神家園和獻(xiàn)身之所，企業(yè)家因此成為企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、研究意義對(duì)家族企業(yè)管理問(wèn)題國(guó)內(nèi)外都有一定的研究，相對(duì)而言，對(duì)家族企業(yè)傳承問(wèn)題學(xué)術(shù)界關(guān)注較少。代表性著作有：伊萬(wàn).蘭茲伯格所著家業(yè)

2、永續(xù)、劉建強(qiáng)和邊杰所著：中國(guó)式繼承、文崗所著給中國(guó)家族企業(yè)開(kāi)一劑藥房、王連娟所著家族企業(yè)傳承潛規(guī)則、楊婕所著接班人計(jì)劃等。代表性論文有劉侯的民企老板為何自動(dòng)放權(quán)、中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍制度化建設(shè)的現(xiàn)狀和發(fā)展等。伊萬(wàn).蘭茲伯格的著作從體系結(jié)構(gòu)上剖析了家族發(fā)展過(guò)程中的一些與傳承密切相關(guān)的治理結(jié)構(gòu)，下文中有圖釋?zhuān)瑥钠髽I(yè)管理的整個(gè)決策和運(yùn)行體系上道出了家業(yè)永續(xù)的一些要點(diǎn)。而中國(guó)學(xué)者如劉建強(qiáng)和邊杰、文崗、王連娟等都是從中國(guó)家族企業(yè)正在面臨的代際傳承的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題著手聯(lián)系一些失敗的個(gè)案以及著名家族企業(yè)的成功案例來(lái)提煉總結(jié)出一些家族企業(yè)代際傳承中的經(jīng)驗(yàn)、做法、潛規(guī)則等。家族企業(yè)是人類(lèi)工商業(yè)史上最

3、古老的企業(yè)組織形態(tài)。不管是在“沒(méi)有對(duì)家族的削弱就不會(huì)有產(chǎn)業(yè)化和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的西方國(guó)家還是在“沒(méi)有對(duì)家族形式的借用就不會(huì)有產(chǎn)業(yè)化和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的東方國(guó)家，家族企業(yè)都是迄今為止世界上最普遍流行的企業(yè)形式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)占世界自由經(jīng)濟(jì)體所有企業(yè)的8098，創(chuàng)造的生產(chǎn)總值占大多數(shù)國(guó)家gdp的75 以上。雇用的勞動(dòng)力占世界就業(yè)人的85 以上。因此，家族企業(yè)不僅是世界各國(guó)無(wú)可質(zhì)疑的主流企業(yè)類(lèi)型，而且是全世界自由經(jīng)濟(jì)體中經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和繁榮的主要發(fā)動(dòng)機(jī)。在當(dāng)今中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)濟(jì)生活中扮演著極其重要的角色。但中國(guó)的家族企業(yè)在近20年的發(fā)展也面臨著一個(gè)代際傳承問(wèn)題。這一問(wèn)題解決不好，就將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。因此，

4、深入探討這一問(wèn)題有著極大的現(xiàn)實(shí)意義。第二章 家族企業(yè)的概念、特征及類(lèi)型盡管家族企業(yè)作為一個(gè)古老的企業(yè)組織形式廣泛存在于世界各地，并且在各國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但不幸的是，長(zhǎng)期以來(lái)，家族企業(yè)一直被主流管理學(xué)和主流管理學(xué)視為沒(méi)有發(fā)展前途的前現(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)。正如著名管理學(xué)家德魯克所總結(jié)的，世界范圍內(nèi)大部分企業(yè)（包括美國(guó)和所有其他發(fā)達(dá)國(guó)家）都由家庭控制和管埋著，而有關(guān)管理的書(shū)籍和課程卻幾乎都是針對(duì)公共的和專(zhuān)業(yè)管理的企業(yè)它們難得提到家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。而且，如今，社會(huì)廣泛流傳著種荒誕的說(shuō)法，如果一個(gè)公司不是“高技術(shù)的”或沒(méi)有發(fā)展成為一家多元化的大型跨國(guó)公司，那么，這個(gè)公司就是過(guò)時(shí)的，并即將走向死

5、亡 (ernesto j poza2004)。 恩納斯特j珀扎著付彥等譯家族企業(yè)【m】.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社 2005.19這種觀點(diǎn)顯然是有失公允的。 一、家族企業(yè)的概念家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。二、家族企業(yè)的特征家族企業(yè)具有以下一些特征 文崗.給中國(guó)家族企業(yè)開(kāi)一劑藥方【m】.北京：中國(guó)紡織出版社，2003.10：以血緣關(guān)系為基本紐帶；家長(zhǎng)制集權(quán)化管理；人治重于法治；非正式組織作用較強(qiáng)；趨于感性的家族文化家族企業(yè)有一套獨(dú)特的管理經(jīng)營(yíng)方式，表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上以家族為中心，老板決策一切

6、，重用本家庭成員，較少聘任外姓員工擔(dān)任管理者，家族重要成員牢牢控制本企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)血緣地緣等聯(lián)系，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，建立內(nèi)外經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。在資金來(lái)源上，主要是家族內(nèi)部自籌積累，不吸納外部資金共同經(jīng)營(yíng)，因而具有獨(dú)立性質(zhì)。在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上，由于資金有限，難以擴(kuò)展，多數(shù)停留在中小企業(yè)范圍內(nèi)，集中經(jīng)營(yíng)單項(xiàng)產(chǎn)品。三、家族企業(yè)的類(lèi)型根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度，可以把家族企業(yè)分為三類(lèi)：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)全部為一個(gè)家庭所掌握的家族企業(yè)；不完全掌握所有權(quán)卻仍能掌握主要經(jīng)營(yíng)權(quán)的家族企業(yè)；掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)的家族企業(yè)；在第一種類(lèi)型的家族企業(yè)中，所謂所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的全部所有表明，企業(yè)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行運(yùn)營(yíng)

7、都由家族內(nèi)部主要領(lǐng)導(dǎo)成員包辦，無(wú)論是技術(shù)和管理層面上的支持，只要是外來(lái)的就全部拒絕。而第二類(lèi)和第三類(lèi)家族企業(yè)的共同之處在于，家族內(nèi)部成員充分了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且懂得如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而管理思路相對(duì)于前者有一些創(chuàng)新精神。第三章 中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀一、中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展形態(tài)目前中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)普遍采用家庭家族擁有的形式，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行家族制管理，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理全部由同一家族成員所承擔(dān)。 中國(guó)私有企業(yè)主階層研究課題組，我國(guó)私有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與私有企業(yè)主的群體特征j.中國(guó)社會(huì)科學(xué)，1994，（4）：64-66改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的家族企業(yè)所走過(guò)了30年的發(fā)展道路，其發(fā)展形態(tài)大致可分作以下幾種：1、家

8、族所有且由家族經(jīng)營(yíng)的家族企業(yè)這種企業(yè)的產(chǎn)生是與中國(guó)國(guó)情相適應(yīng)的。與海外華人或歐美家族企業(yè)由家庭企業(yè)自然長(zhǎng)成不同，這種家族企業(yè)是由集體所有制企業(yè)經(jīng)過(guò)改制而形成的。即當(dāng)政府的力量從微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域退出時(shí)，家族力量立即全方位進(jìn)入，填補(bǔ)組織空白。企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，效率有組織保障，且因規(guī)模小而適宜于家庭經(jīng)營(yíng)。在這種企業(yè)中，組織系統(tǒng)和人事系統(tǒng)、正式組織和主要非正式組織高度一致，以家族為基礎(chǔ)的人事系統(tǒng)高度完善，所以企業(yè)能很快有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。在決策方面，這種家族企業(yè)綜合了集中決策和分散決策的優(yōu)點(diǎn)。一方面，整個(gè)企業(yè)的決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)者家庭，在家庭內(nèi)決策權(quán)又集中于家長(zhǎng)；另一方面，與家長(zhǎng)同屬一體的各家庭成員又擁有

9、在不同場(chǎng)合代表家長(zhǎng)的權(quán)威，使集中決策和分散決策較好地結(jié)合了起來(lái)。在信息傳輸結(jié)構(gòu)方面，在一個(gè)家庭或家族范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了由單向結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的進(jìn)化。在小規(guī)模的非家族企業(yè)及實(shí)行職能制管理的大中型企業(yè)中，信息傳輸?shù)那蓝际菃蜗虻?，遵循著從上到下又從下到上的路線。但在這種家族制企業(yè)中，主要經(jīng)營(yíng)者利益的高度一致成為信息網(wǎng)絡(luò)型傳輸?shù)闹卮髣?dòng)力，隱藏于各經(jīng)營(yíng)者身后的傳統(tǒng)倫理準(zhǔn)則成為維系主要經(jīng)營(yíng)者權(quán)威的巨大力量，使得家長(zhǎng)有可能放棄依靠擁有盡量多的獨(dú)家信息資源來(lái)維持自身地位的做法，從而推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)型信息傳輸結(jié)構(gòu)的建立。在動(dòng)力結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)高層管理人員，基本不存在動(dòng)力問(wèn)題，因?yàn)橹苯拥睦骊P(guān)系造就了高層管理人員的主動(dòng)型動(dòng)力結(jié)構(gòu)

10、；下層勞動(dòng)者在強(qiáng)大的生活壓力和較低勞動(dòng)技能的雙重劣勢(shì)中別無(wú)選擇，其動(dòng)力雖然屬于被動(dòng)型，但還是充分有效的；關(guān)鍵問(wèn)題在中層，這一層人員不像經(jīng)營(yíng)者家庭成員那樣與利益直接相關(guān)，又不像下層員工那樣別無(wú)選擇，因而在向上發(fā)展機(jī)會(huì)被堵住的情況下常常心懷去意。當(dāng)然，如果中層人員是高層管理家族的親屬或被高層領(lǐng)導(dǎo)者家族通過(guò)婚姻之類(lèi)的方式聯(lián)結(jié)起來(lái)的姻親，那么情形就會(huì)顯然不同。這種通過(guò)結(jié)親來(lái)團(tuán)結(jié)中層骨干的現(xiàn)象在中國(guó)并不少見(jiàn)，是一種重要的社會(huì)現(xiàn)象。2、“公有而家營(yíng)”的家族企業(yè)這指的是企業(yè)雖為集體所有或?qū)嵭泄煞莺献髦疲?jīng)營(yíng)管理者中家族力量占有十分重要的位置。如在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理同時(shí)兼鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部，家族力量和政府行政

11、力量一起滲入企業(yè)組織，成為不可分割的兩翼，因此下面的分析也就要涉及政企關(guān)系和家企關(guān)系兩個(gè)方面。在政企關(guān)系方面，該類(lèi)企業(yè)在改制后，雖然組織上政企分開(kāi)了，政府已從企業(yè)微觀組織中退出，但人事上并未分開(kāi)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還在政府中兼職。雖然有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是在黨的部門(mén)兼職，但由于黨政職能沒(méi)有分開(kāi)，還是造成了事實(shí)上的政企不分。這類(lèi)企業(yè)組織和人事關(guān)系的復(fù)雜性造成了一系列的矛盾，集中表現(xiàn)為：第一，職工一方面作為企業(yè)生產(chǎn)者是企業(yè)的內(nèi)部人，另一方面作為社區(qū)居民又是企業(yè)的外部人。這種雙重身份勢(shì)必導(dǎo)致職工的角色模糊，行為方式混亂，對(duì)于自身的權(quán)利和義務(wù)含糊不清，既削弱了職工保護(hù)自身利益的能力，又削弱了職工追求自身利益的動(dòng)力。

12、第二，經(jīng)營(yíng)者一方面是企業(yè)的內(nèi)部人，其家族背景使這種內(nèi)部人控制產(chǎn)生的利益嚴(yán)重向主要經(jīng)營(yíng)者家族傾斜，內(nèi)部人控制表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)者家族控制，呈現(xiàn)出家族企業(yè)的某些跡象和若干特征，使內(nèi)部人控制更加復(fù)雜化；另一方面，作為政府官員，又是企業(yè)的外部人，使企業(yè)對(duì)政府活動(dòng)的內(nèi)在性的抵制力大大削弱。3、家族、企業(yè)、政府分開(kāi)的家族企業(yè)在這類(lèi)企業(yè)中，家族與政府對(duì)企業(yè)的滲透較前一類(lèi)企業(yè)弱得多，其主要經(jīng)營(yíng)者并不在政府中任職，只有一個(gè)有很長(zhǎng)行政領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷的人在企業(yè)中任職。正因?yàn)槿狈?qiáng)有力的行政背景，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者處處表現(xiàn)得誠(chéng)惶誠(chéng)恐。同時(shí)，家族成員在企業(yè)管理層中占的比重也不高，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資金主要來(lái)自于家族，經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)也掌握在家族手中

13、。4、上市家族企業(yè)（發(fā)展模式之一）家族控股型公司上市在中國(guó)還是一個(gè)新鮮事物。2000年9月，在萬(wàn)人攢動(dòng)的上海證券交易所大廳里，一聲鑼響，一個(gè)來(lái)自河北承德的農(nóng)民帶著對(duì)未來(lái)的無(wú)限憧憬，敲響了“帝賢b”（2160）”上市的開(kāi)市鑼。當(dāng)天，這位農(nóng)民企業(yè)家王淑賢和他的家族成為中國(guó)大地上為數(shù)不多的億萬(wàn)富翁。正是這鑼聲，敲響了中國(guó)家族企業(yè)的上市浪潮。家族企業(yè)的上市步伐越來(lái)越快，正成為資本市場(chǎng)的一支重要新生力量。這些上市公司的一個(gè)共同特點(diǎn)就是股權(quán)高度集中，如康美藥業(yè)馬氏家族、太太藥業(yè)朱氏家族、廣東榕泰楊氏家族的持股比例已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)目前我國(guó)1100多家a股上市公司第一大股東的持股比例。 文崗著.給中國(guó)家族企業(yè)開(kāi)一

14、劑藥方【m】.北京：中國(guó)紡織出版社,2003.13-20.二、制約我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展壯大的代際傳承問(wèn)題我國(guó)家族企業(yè)中做得比較成功的如廣東榕泰，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部操作是比較符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的潮流。而做得不成功的企業(yè)往往都面臨著代際傳承的問(wèn)題。當(dāng)前，家族企業(yè)掌門(mén)人接班問(wèn)題已成洶涌之勢(shì)。但成功的代際接替并非易事。影響家族企業(yè)代際傳承成功的因素有：其一， 在位者是否有意退讓?zhuān)黄涠蜻x接班人是否有意愿接受；其三，家族成員介入企業(yè)的一致性；其四，家族企業(yè)介入企業(yè)的定位；其五，接班計(jì)劃的制定等。缺乏繼承人規(guī)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。家族企業(yè)繼承的另一障礙是創(chuàng)業(yè)者陷入權(quán)力陷阱。對(duì)家族企

15、業(yè)主來(lái)說(shuō)，企業(yè)已成為他們內(nèi)心世界的一部分，是自己身份的象征。他們不僅在企業(yè)中有巨大的感情投資，也依靠企業(yè)來(lái)維持自己的自尊和地位。他們擔(dān)心繼任者是否會(huì)尊重他的家產(chǎn)是否會(huì)破壞他精心建立起來(lái)的那些東西。此外，創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己生理、心理和經(jīng)營(yíng)能力的過(guò)于樂(lè)觀和自信，家族成員對(duì)創(chuàng)業(yè)者尊重所形成的默契型心理和話語(yǔ)禁忌，也促成了這一陷阱的形成。子承父業(yè)是許多家族企業(yè)選擇繼承人的現(xiàn)實(shí)做法，但這也面臨著兩方面的問(wèn)題：繼承者是否是家族成員中最具經(jīng)營(yíng)才能者企業(yè)的股權(quán)安排是否合理，在家族成員中均分股權(quán)會(huì)導(dǎo)致繼承者對(duì)企業(yè)的控制力減弱；而對(duì)繼承者傾斜的股權(quán)安排雖然可以增強(qiáng)繼承者的控制力，但又易造成家族成員間的嫉妒和沖突。一旦家

16、族企業(yè)丟掉了和睦、協(xié)作、凝聚力等克敵制勝的法寶，其相對(duì)于其他產(chǎn)權(quán)形式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在。因此，家族企業(yè)在位者面臨著一個(gè)兩難選擇。家族的情感傾向和企業(yè)的理性傾向不協(xié)調(diào)也是一個(gè)方面的原因。家族和企業(yè)作為兩個(gè)對(duì)立統(tǒng)一的系統(tǒng)他們有著不同的需求和目標(biāo)。由于目標(biāo)存在矛盾，兩個(gè)系統(tǒng)不易達(dá)到平衡，通常，家族更加看重感情，往往抵制變化；企業(yè)的生存卻必須采取相反的態(tài)度。那就是想辦法利用變化。對(duì)家族企業(yè)而言過(guò)分地強(qiáng)調(diào)哪一個(gè)系統(tǒng)都是不利的。一方面，過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)的家族企業(yè)最終會(huì)淡化對(duì)家族的關(guān)注，結(jié)果導(dǎo)致家族成員之間的關(guān)系冷漠，在公司業(yè)務(wù)上勾心斗角，你爭(zhēng)我?jiàn)Z，失去了家族企業(yè)發(fā)展的最大優(yōu)勢(shì)；另一方面，過(guò)分強(qiáng)調(diào)家族情

17、誼，又會(huì)損害企業(yè)的利益。家族企業(yè)代際傳承失敗的另一大表現(xiàn)是因企業(yè)主非正常死亡導(dǎo)致繼承者倉(cāng)促上陣。近幾年，山西海鑫鋼鐵公司和均瑤集團(tuán)由于其董事長(zhǎng)李海倉(cāng)和王均瑤突然去世而導(dǎo)致企業(yè)主突然換人，企業(yè)經(jīng)營(yíng)由此受到嚴(yán)重打擊。家族企業(yè)繼承者倉(cāng)促上陣的原因有多種：1、 由于各種非自然因素而導(dǎo)致企業(yè)主突然去世，在事先沒(méi)有任何安排的情況下繼承者倉(cāng)促上陣，導(dǎo)致臨陣磨槍?zhuān)涣烈补狻?、 家族企業(yè)的每個(gè)成員對(duì)不可避免的繼任過(guò)渡具有非常矛盾的情感，這種矛盾的情感使主要決策者不能為創(chuàng)始人的退出做出建設(shè)性的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)者很難接受自己在不久的將來(lái)要退出家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)的事實(shí)，而下一代也擔(dān)心探討繼任的問(wèn)題可能使企業(yè)主和家族在情感上

18、難以接受，從而導(dǎo)致家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題遷延不決。許多研究者發(fā)現(xiàn)，缺乏繼任計(jì)劃是很多第一代家族企業(yè)沒(méi)有繼續(xù)生存下來(lái)的重要原因之一。美國(guó)權(quán)威財(cái)務(wù)評(píng)鑒公司鄧百氏的一項(xiàng)研究顯示，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后被出售或進(jìn)行清算。 beckhand r., managing change in family firm; issues and strategies, management review, 1983(24), 59-65第一代家族企業(yè)不僅對(duì)其創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)和努力具有超強(qiáng)的依賴性，而且還依賴于他們的個(gè)人關(guān)系和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。不事先制定繼任計(jì)劃容易使企業(yè)喪失這些重要的管理資產(chǎn)。而且，如果不事

19、先制定繼任計(jì)劃，在創(chuàng)始人突然去世時(shí)，權(quán)利格局和所有權(quán)分配將會(huì)發(fā)生巨大變化，創(chuàng)始人和繼承人之間的斗爭(zhēng)與沖突常常會(huì)變得非常激烈，以至于不能做出戰(zhàn)略決策，以保證企業(yè)將來(lái)的發(fā)展。第四章 中國(guó)家族企業(yè)代際傳承出現(xiàn)問(wèn)題的緣由及治理對(duì)策一、出現(xiàn)問(wèn)題的緣由中國(guó)家族企業(yè)代際傳承出現(xiàn)問(wèn)題的原因多種多樣，歸結(jié)起來(lái)大致主要有以下幾種情況：1、第一代企業(yè)主突然去世；2、多子女導(dǎo)致財(cái)富分割；3、第二代子女無(wú)心繼承；4、雙重繼承，相關(guān)法律不明確導(dǎo)致地方政府的強(qiáng)勢(shì)介入；5、股權(quán)繼承的問(wèn)題沒(méi)有能夠在家族企業(yè)章程或公司規(guī)范準(zhǔn)則中被提及或?qū)懭耄?、家族企業(yè)財(cái)富和股權(quán)等仍在沒(méi)有法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行“無(wú)稅”繼承；7、一味追求子承父業(yè)，

20、而不去科學(xué)合理地衡量第二代繼任者是否有能力和興趣來(lái)接管家族企業(yè)。二、治理的對(duì)策安利作為世界100大家族企業(yè)的第19位之所以有今天這樣的成績(jī)與創(chuàng)始人狄維士、溫安洛對(duì)第二代的培養(yǎng)密不可分的。小狄維士12歲的時(shí)候，就被老狄維士送進(jìn)工廠鍛煉一直到上世紀(jì)90年代實(shí)現(xiàn)輝煌交接。安利在代際傳承上的成功經(jīng)驗(yàn)是很值得國(guó)內(nèi)家族企業(yè)學(xué)習(xí)的。郭婷，最偉大的家族-狄維士 溫安洛家族本紀(jì)維普資訊 中國(guó)家族企業(yè)中，李錦記也是值得一提的成功案例。李錦記從第一代創(chuàng)業(yè)到第二代傳承，盡管在組織形式、經(jīng)營(yíng)思想、發(fā)展模式、籌集資金、生產(chǎn)管理等各個(gè)方面都帶有濃厚的家族色彩，但由于傳任順利，主持得人，得以從一個(gè)家庭作坊發(fā)展成為一個(gè)小型家族

21、企業(yè)，并為第三代創(chuàng)造輝煌打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。李錦記之所以能成功實(shí)現(xiàn)代際傳承，以下幾個(gè)做法極其重要。1、可教的孺子才可承。李錦記家族內(nèi)部委員會(huì)總是推薦最有能力的家族成員來(lái)繼承家業(yè)。2、消除對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的恐懼癥。李錦記家族也會(huì)把一些有能力的經(jīng)理人放在一些重要的位置上尤其是和產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)部門(mén)中。3、授子以“漁”而非“魚(yú)”。李錦記從第一代開(kāi)始就手把手教下一代家族成員本家獨(dú)到的工藝和方法，現(xiàn)在又讓家族成員出國(guó)深造，讓繼承的候選人們學(xué)到真本事。4、樹(shù)業(yè)先樹(shù)人。誠(chéng)信是家族企業(yè)的立業(yè)之本，沒(méi)有誠(chéng)信李錦記就不可能發(fā)展到現(xiàn)在規(guī)模。5、家族企業(yè)的決策不是一個(gè)人做出的，而是有家庭委員會(huì)集體討論之后才能做出決定，這樣的

22、方法也更合理和科學(xué)。舒陽(yáng).永無(wú)止境的追求李錦記百年長(zhǎng)青溯源eb/ol維普資訊 ,2008-2-28家族企業(yè)要生存發(fā)展就必須不斷克服自身存在的一些弱點(diǎn)，即在保留原有特點(diǎn)和長(zhǎng)處的同時(shí)應(yīng)逐步擺脫家族經(jīng)營(yíng)模式，推行現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理體制，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和新的科學(xué)技術(shù)。妥善解決家族內(nèi)部接班和傳承的問(wèn)題，避免利益的紛爭(zhēng)；調(diào)動(dòng)全體員工積極性，使其有歸屬感，形成上下團(tuán)結(jié)的合作精神；在用人上不受家族的限制，陸續(xù)聘用外姓的各種專(zhuān)業(yè)人才，用其所長(zhǎng)。妥善解決家族內(nèi)部接班和傳承的問(wèn)題，是整個(gè)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵?；仡?00多年來(lái)家族企業(yè)演變發(fā)展的過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)，在決定家族企業(yè)成敗的諸多因素和條件中，內(nèi)部紛爭(zhēng)，朱門(mén)恩怨，對(duì)簿公

23、堂，是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。現(xiàn)代中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)盡早物色既能掌握現(xiàn)代企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)，又接受過(guò)中華傳統(tǒng)文化熏陶的家族成員作為接班人，并確立繼承交班架構(gòu)，做好其他人事安排，同時(shí)還要廣攬廣納優(yōu)秀人才擔(dān)任要職。通過(guò)平穩(wěn)交接，內(nèi)部調(diào)整，力爭(zhēng)避免發(fā)生爭(zhēng)權(quán)分權(quán)，保住家族基業(yè)，使家族企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中能夠代代承繼。借鑒國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)國(guó)情，中國(guó)家族企業(yè)要成功實(shí)現(xiàn)代際傳承必須做好以下幾項(xiàng)工作。1、家族權(quán)威的重新建立。父輩們帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)者們一起打下了江山，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任和理解自然就形成了，而新的繼承者是父輩欽定的，他們的能力還沒(méi)有得到過(guò)時(shí)間和實(shí)踐的檢驗(yàn)，所以如何重新建立新一代企業(yè)主的威

24、信成為企業(yè)繼承中首先要解決的重要問(wèn)題。 2、家族企業(yè)商業(yè)模式再造，以保證企業(yè)業(yè)績(jī)和生命周期的延續(xù)。和第一代創(chuàng)業(yè)者比起來(lái)，財(cái)富繼承者所處的時(shí)代環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，市場(chǎng)留給自己可以提升的空間已經(jīng)接近極限，已從原來(lái)的“暴利”時(shí)代逐漸轉(zhuǎn)變成“薄利”時(shí)代，因此新的商業(yè)模式的再造是擺在每個(gè)財(cái)富繼承者面前的難題?？山梃b現(xiàn)代企業(yè)管理的做法，建立有效的家庭企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。圖釋如下： 股東家族理事會(huì)董事會(huì)家族辦公室風(fēng)險(xiǎn)資本基金家族基金會(huì)首席執(zhí)行官職業(yè)生涯設(shè)計(jì)委員會(huì)回購(gòu)基金獎(jiǎng)學(xué)金基金 治理 管理 在這一治理結(jié)構(gòu)中，家族成員通過(guò)家族理事會(huì)等機(jī)構(gòu)依然對(duì)企業(yè)管理發(fā)揮著作用，同時(shí)通過(guò)吸納社會(huì)資本加入企業(yè)擴(kuò)

25、大資金實(shí)力，股東們由此組成董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施監(jiān)督，家族理事會(huì)作出決策機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用，它既可以在家族內(nèi)部挑選成員擔(dān)任企業(yè)首席執(zhí)行官，也可面向社會(huì)招聘，這樣既保留了家族企業(yè)的傳統(tǒng)特征，又有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。3、企業(yè)管理文化的重新塑造。由于受所處創(chuàng)業(yè)環(huán)境和自身文化程度的限制，我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都形成了一套以城信、品質(zhì)、艱苦拼搏為主題的企業(yè)文化，溫商中流傳著這么一句話：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板?！贝_實(shí)，20世紀(jì)80年代這一批的創(chuàng)業(yè)者身上都具有吃苦耐勞的精神，他們對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品都有一整套嚴(yán)格的質(zhì)量要求和管理系統(tǒng)。第二代接班人，如何在父輩創(chuàng)立企業(yè)文化之上再有另一番作為，的確是家族企業(yè)傳承值

26、得思考的問(wèn)題。4、人力資源管理和新隊(duì)伍的培養(yǎng)。財(cái)富的更替并不能實(shí)際解決創(chuàng)造財(cái)富團(tuán)隊(duì)的再建問(wèn)題。繼承者和老團(tuán)隊(duì)中堅(jiān)力量的磨合，以及從老團(tuán)隊(duì)手中繼承或領(lǐng)悟到經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)理念是最最基本的、也是事關(guān)生存的問(wèn)題所在。5、在考慮家族企業(yè)代際傳承問(wèn)題時(shí)，應(yīng)著重考慮并解決好如下問(wèn)題。第一，對(duì)所有可能的選擇、潛在的后果作積極深入的研究，這是接班計(jì)劃成功的基本要素。第二，為家族成員討論夢(mèng)想和共同的未來(lái)制造輕松的氣氛。第三，不斷對(duì)共同夢(mèng)想的可行性進(jìn)行再評(píng)估。第四，如果不考慮家族的需要，企業(yè)短期內(nèi)最好的做法不一定對(duì)長(zhǎng)期有利。第五，企業(yè)的延續(xù)發(fā)展和接班計(jì)劃要求發(fā)展有效的治理結(jié)構(gòu)和程序。第六，企業(yè)接班計(jì)劃要求事先預(yù)見(jiàn)到未來(lái)的挑戰(zhàn)和政策的變化。第七，企業(yè)接班和延續(xù)計(jì)劃的執(zhí)行要求領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是顧問(wèn)型的。第八，在接班計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，好的領(lǐng)導(dǎo)是建立在可靠的追隨者上的。第九，家族企業(yè)的延續(xù)要求發(fā)揚(yáng)探索精神，并投入到終身學(xué)習(xí)和拓展中。第十