基層管理人員寬帶薪酬方案設(shè)計

1、聚創(chuàng)公司基層管理人員寬帶薪酬方案設(shè)計摘 要現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，人力資源逐漸超過物質(zhì)資源、經(jīng)濟(jì)資源而真正成為企業(yè)的第一資源。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越重要，基層管理人員作為人力資源管理系統(tǒng)中的重要力量，更是受到企業(yè)的重視?；鶎庸芾砣藛T的薪酬制度是吸引其留在企業(yè)的主要因素。如何采取合理有效的薪酬方案，提高基層管理人員的工作滿意度并激發(fā)他們的積極性和主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值是眾多企業(yè)所面臨的共同問題。聚創(chuàng)公司是一家致力于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)（3G）等信息產(chǎn)業(yè)的高科技公司,主要從事應(yīng)用軟件開發(fā)、軟件服務(wù)、軟件產(chǎn)品營銷等業(yè)務(wù)。在了解了行業(yè)內(nèi)寬帶薪酬相關(guān)研究情況的基礎(chǔ)上，本文通過問卷調(diào)查法對聚創(chuàng)公

2、司現(xiàn)階段的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查，并對存在的問題進(jìn)行分析。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定出一套適合公司實際情況的寬帶薪酬方案。其研究成果對軟件互聯(lián)網(wǎng)型的企業(yè)具有普遍的指導(dǎo)意義，有較強(qiáng)的實用、推廣價值。本文分為五個部分：第一章對薪酬的相關(guān)理論進(jìn)行了論述， 第二章介紹了聚創(chuàng)公司的基本情況，重點介紹了聚創(chuàng)公司基層管理人員的薪酬現(xiàn)狀及目前薪酬存在的問題，第三章針對聚創(chuàng)公司基層管理人員的實際情況設(shè)計適合聚創(chuàng)公司基層管理人員的寬帶薪酬方案，第四章聚創(chuàng)公司基層管理人員寬帶薪酬方案的實施及保障措施。關(guān)鍵詞聚創(chuàng)公司；基層管理人員；寬帶薪酬ABSTRACT目錄引言長期以來，很多企業(yè)一直應(yīng)用的是傳統(tǒng)的薪酬體系，這已經(jīng)不能幫助企業(yè)

3、適應(yīng)新的市場環(huán)境。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化和市場的激烈競爭要求企業(yè)不斷地改善自身薪酬體系?，F(xiàn)在，企業(yè)里的有些員工的離職原因也是因為對企業(yè)的薪酬體系存在這些許的不滿。人才競爭的實際上更是人才制度的競爭，這其中薪酬的競爭占據(jù)著一個很大的因素。薪酬制度是一個企業(yè)人力資源管理制度的核心，科學(xué)、合理、有效的薪酬制度是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的保證。它直接關(guān)系到企業(yè)員工的切身利益，直接影響員工的工作積極性，是企業(yè)吸引人才、留住人才、激勵人才的主要手段和途徑。本文選擇聚創(chuàng)公司為研究背景，通過對聚創(chuàng)公司的薪酬現(xiàn) 狀進(jìn)行分析，找到聚創(chuàng)公司目前在薪酬管理方面存在的問題， 并結(jié)合寬帶薪酬管理思想、理論和方法，結(jié)合公司的實際情況

4、， 設(shè)計出一套適合公司基層管理人員的寬帶薪酬方案。第一章薪酬相關(guān)理論1.1 薪酬概述1.1.1 薪酬的概念薪酬在英文中為 compensation，字面意思是指平衡、彌補(bǔ)和補(bǔ)償。員工、股東、社會、管理者對薪酬的理解是不一樣，但 都是圍繞著企業(yè)對勞動力的交易或補(bǔ)償來理解的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上， 薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。薪酬 的本質(zhì)是一種勞資雙方的交易和交換關(guān)系。員工在向企業(yè)（或 其他組合和人）讓渡勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報酬和補(bǔ)償。薪酬(Compensation) 與工資（Wage）或薪水（Salary）及個人收入（Personal Income）是幾個雖有密切聯(lián)系，但是不能等

5、同的經(jīng)濟(jì)范疇，它們之間存在一定區(qū)別。在西方，工資是指以小 時計算支付給藍(lán)領(lǐng)雇員的貨幣收入，薪水是指以年薪或月薪計 算支付給白領(lǐng)雇員的貨幣收入，工資/薪水是薪酬的主體部分， 以固定的勞動性收入為主。在我國，習(xí)慣上把工資等同于薪酬， 西方的經(jīng)濟(jì)理論和薪酬管理中也往往把薪酬等同于工資。但是 實際上薪酬的內(nèi)容更為寬泛，還包括非固定性、資本性的貨幣 收入（如股票分紅、期權(quán)收入）和雇用單位提供的服務(wù)及福利 等非貨幣收入，而且在現(xiàn)代薪酬制度中，工資/薪水以外的這部分內(nèi)容其地位和作用正在急劇上升。薪酬和個人收入也不能完 全等同，薪酬是與職務(wù)密切相關(guān)的職業(yè)收入，具有相對固定性、合法性和顯性化的特點，而個人收入除

6、薪酬外，還可能包括非職業(yè)收入（如其他動產(chǎn)和不動產(chǎn)的收入），可能具有非固定性，穩(wěn)定化甚至非法化的特點?，F(xiàn)在意義上的企業(yè)薪酬，是指企業(yè)以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給為企業(yè)付出勞動的員工的一種勞動回報。1.1.2 薪酬的構(gòu)成狹義上的薪酬是指經(jīng)濟(jì)上的報酬，包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬和間接經(jīng)濟(jì)薪酬。直接經(jīng)濟(jì)薪酬：一般指工資、獎金、利潤分享、股權(quán)和期權(quán)等，表現(xiàn)形式一般為顯性貨幣。間接經(jīng)濟(jì)薪酬：一般指福利。包括退休養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、假期、交通、飲食、教育培訓(xùn)、文體旅游和其他生活方面的福利，表現(xiàn)形式一般為隱形貨幣化收入。廣義上的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括的內(nèi)容主要有工作方面的，環(huán)境和企業(yè)

7、文化方面的，以及其他方面的。工作方面的有：富有趣味性、挑戰(zhàn)性的工作，彈性的工作時間，工作帶來的成就感，個人價值的實現(xiàn)等。環(huán)境和企業(yè)文化方面的有：良好的工作環(huán)境，便利的工作條件，搭配合理的人力資源結(jié)構(gòu)和良好的同事關(guān)系， 溫暖的關(guān)懷和優(yōu)秀的公司文化等。其他方面的有：一定的社會地位等。1.1.3 薪酬的功能1.薪酬對員工的作用（1）滿足員工基本生活需求。在工作中，員工付出腦力勞動力和體力勞動力，員工作為組織中勞動力的提供者，組織只 有給予其足夠的補(bǔ)償才能使其保證勞動力的價值，并不斷地進(jìn) 行新的勞動。因此，薪酬首先需要保證員工能維持基本的生活 水平，購買各種必要的生活資料以維持勞動力的正常再生產(chǎn)； 其

8、次，薪酬應(yīng)包括員工支付學(xué)習(xí)、培訓(xùn)或進(jìn)修等方面的費用； 此外，薪酬還應(yīng)該包括員工一定的生活享樂和工作便利等支出。總之，員工薪酬水平的高低對于員工及其家庭的生存狀態(tài)和生 活方式所產(chǎn)生的影響是非常大的。（2）激勵的功能。激勵功能是組織用來激勵員工按照其意圖行事的職能，對員工的激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵，企業(yè)若是想要在激烈的人才競爭中吸引并留住人才，就必須在物質(zhì)和精神兩個方面激勵員工，提高與員工的工作滿意度和工作積極性。（3）滿足精神和個人社會地位的需求。員工所獲得的薪酬水平的高低除了其具有的經(jīng)濟(jì)功能以外，它實際上還在向其他人傳遞著一種信號，人們可以根據(jù)這種信號來判斷特定的員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教

9、育程度、生活狀況等。不僅如此， 在一個組織內(nèi)部，員工的相對薪酬水平的高低往往也代表了員工在組織內(nèi)部的地位和層次，從而成為識別員工的個人價值和成功的一種信號。2.薪酬對企業(yè)的作用（1）保值增值的功能。薪酬作為企業(yè)的一種資本投入，是為勞動力所支付的特定成本，是一種能夠帶來預(yù)期收益的資本。（2）吸引、留住人才。企業(yè)為了實現(xiàn)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要不同的人才，薪酬將在其中起著至關(guān)重要的作用。（3）塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化。合理的和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強(qiáng)化作用。3.薪酬對社會的作用（1）薪酬對社會有著調(diào)節(jié)勞動力市場功能，使勞動力資源得到再配

10、置，維持勞動供給與需求的平衡，以及影響地區(qū)之間或者行業(yè)之間勞動力的流向。（2）薪酬管理也關(guān)系到社會的穩(wěn)定。制定適合社會發(fā)展的薪酬制度可以保障市場有秩序地運行，維護(hù)社會的穩(wěn)定。1.1.4 確定薪酬原則1.按勞分配原則。按勞分配是社會主義個人收入分配的基本原則，在工資分配中貫徹按勞分配，要求以勞動作為支付報酬的基本依據(jù)，多勞多得，少勞少得，不勞不得。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中，作為分配依據(jù)的勞動，之你那個是符合社會必要勞動時間規(guī)定并通過交換實現(xiàn)其價值的有效勞動。2.按職責(zé)分配原則。由于企業(yè)是一個系統(tǒng)，各個部門、各個崗位以及每個人從事的工作，都是相互聯(lián)系、相互依賴、相互促進(jìn)的，職責(zé)劃分越清楚，工作越是難以

11、協(xié)調(diào)。所以，“按職責(zé)分配”原則強(qiáng)調(diào)平衡、協(xié)調(diào)，不同崗位薪酬差距不會太大。3.按資本分配原則。人作為企業(yè)的一種特殊生產(chǎn)要素，屬于人力資本，是最稀缺的資源，薪酬就是人力資本投資企業(yè)所獲得收益的回報。在實際應(yīng)用中，僅采取一種原則來確定薪酬是不合適。僅遵循“按勞分配”原則，就難以體現(xiàn)人力資本的價值；僅遵循“按職責(zé)分配”原則，薪酬就會僅僅取決于“職責(zé)”而并非是人了； 僅遵循“按資分配”原則，就難在員工中區(qū)分具有相同人力資本同時具有不同才能的人對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)的大小。因此。企業(yè)薪酬的確定，需要綜合應(yīng)用上述不同的原則，根據(jù)企業(yè)的具體情況有所側(cè)重，并隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。1.2 寬帶薪酬的相關(guān)概念1.2.1

12、寬帶薪酬的概念寬帶薪酬 (Broadband Compensation)，是指企業(yè)將原來相對比較多的薪酬等級合并壓縮為幾個級別，同時拉大每個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到 100%或 100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過 4 個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到 200%300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有 40 % 50%。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至

13、二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大， 從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬將報酬各不相同的多個職位進(jìn)行大致的合并歸類， 每一類的報酬相同，使得同一水平工資的人員類別增加，薪酬 浮動幅度加大，激勵作用增強(qiáng)。這樣產(chǎn)生的結(jié)果就是，一些下 屬如果業(yè)績出色甚至可以享受到與某些主管一樣的工資待遇。1.2.2 寬帶薪酬的特點寬帶薪酬作為一種新型薪酬模式與傳統(tǒng)的薪酬模式相比， 具有以下幾個特點：1.支持扁平型組織

14、結(jié)構(gòu)20 世紀(jì) 90 年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著重要的意義。2.有利于職位輪換在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中, 員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的, 職位變動必然導(dǎo)致員工薪酬的變動。當(dāng)職位處于同一級別的時候, 調(diào)換職位不會帶來任何薪酬水平的上漲,但是卻會導(dǎo)致員工不得不學(xué)習(xí)新職位所要求的技能, 從而使工作的難度增加、辛苦程度更高,。這樣，

15、員工會寧愿繼續(xù)從事已經(jīng)輕車熟路的原來職位上的工作，而不愿意接受職位的同級輪換。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中, 企業(yè)的薪酬提升是與員工在不同職能領(lǐng)域或者不同職位上的工作能力聯(lián)系在一起的, 員工對職位輪換不僅不會拒絕, 反而會積極爭取這樣的機(jī)會, 從而提高自己的工作能力。3. 引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人 職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到了較高的水平， 但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的 薪酬。而在寬帶型薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶 內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪資變動范圍也可能會比員工在原來 的五個甚至更多的薪酬等

16、級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這 樣，員工就不需要為了薪資的增長而去斤斤計較職位晉升等方 面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可 以獲得相應(yīng)的報酬。4.有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中, 上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán), 從而增強(qiáng)考核的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn), 有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。同時,寬帶薪酬模式不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現(xiàn)掛鉤, 向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化,來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享, 以此來培育積極的團(tuán)隊文化, 從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和竟?fàn)幜Α?.2.3 寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然具

17、有上述的諸多優(yōu)點，但是它也不是完美的， 同樣也具有一定的局限性。1.對績效管理的依賴性比較強(qiáng)由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)的是員工對公司的貢獻(xiàn)大小，如果績效管理工作做不到位，或者崗位調(diào)整的幅度較大，在這樣的情況下采用寬帶薪酬，會給員工帶來很強(qiáng)的不穩(wěn)定感，進(jìn)而缺少對公司的歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工會對管理的公正性、公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，容易造成公司內(nèi)部、上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張。2.寬帶薪酬的推廣，會使晉升產(chǎn)生困難傳統(tǒng)薪酬制度中由于等級較多，員工要上一個等級相對比較容易，而在寬帶薪酬中，由于等級減少，會導(dǎo)致有的員工可能一生都只在一個等級里發(fā)展。但是在傳統(tǒng)的觀念里，等級提升對員工來說是

18、一個非常強(qiáng)的激勵，只有薪酬上的變化而沒有晉升對于很多員工來講，是令人沮喪的。3. 寬帶薪酬并不適合所有企業(yè)許多企業(yè)在人力資源管理體系方面都非常薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下，實施寬帶薪酬是不可能取得預(yù)期效果的。1.2.4 寬帶薪酬設(shè)計流程如圖 1.1 所示，寬帶薪酬設(shè)計的流程包含工作分析、職位價值評估、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬體系實施和保障措施。寬帶薪酬體系從設(shè)計到實施過程環(huán)環(huán)相扣，薪酬是衡量一個員工工作價值最直接的標(biāo)準(zhǔn)，而員工的工作價值則是從其所在的工作崗位價值和工作績效體現(xiàn)的。其中，工作崗位的價值需要以對崗位的正確評估為前提，崗位的

19、價值評估又是以各類崗位的工作分析和崗位設(shè)計為起點的。因此，企業(yè)需要對各類崗位和員工能力進(jìn)行合理的評估，形成薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，使得所有崗位都能得到合理公平的報酬。圖 1.1 寬帶薪酬設(shè)計的流程圖第二章 聚創(chuàng)公司基層管理人員薪酬現(xiàn)狀2.1 企業(yè)概況2.1.1 企業(yè)簡介大連聚創(chuàng)科技有限公司是一家致力于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)（3G）等信息產(chǎn)業(yè)的高科技公司，主要從事應(yīng)用軟件開發(fā)、軟件服務(wù)、軟件產(chǎn)品營銷等業(yè)務(wù)。公司自主研發(fā)的軟件均具有獨立知識產(chǎn)權(quán)。公司以良好的信謄以及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得了各行業(yè)用戶的充分信賴。為了能夠長期立足于信息技術(shù)建設(shè)的前沿，公司不斷完善企業(yè)制度和管理流程，公司力求與各行業(yè)用戶共同發(fā)展，

20、通過服務(wù)發(fā)掘業(yè)務(wù)的潛能，幫助用戶實現(xiàn)更高的企業(yè)價值。2.1.2 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)聚創(chuàng)公司經(jīng)過幾年的人力資源調(diào)整，建立健全的人力資源 組織結(jié)構(gòu)。目前，該公司一共分為以下幾個部門：（1）市場營銷部，涉及制定公司營銷戰(zhàn)略、營銷管理以及營銷活動的策劃 和銷售活動等。（2）技術(shù)部和項目部，其中技術(shù)部下設(shè)軟件開 發(fā)部和軟件維護(hù)部，主要負(fù)責(zé)網(wǎng)站建設(shè)技術(shù)維護(hù)、日常更新、 軟件開發(fā)等技術(shù)性活動。（3）客服部，圍繞客戶開展開發(fā)計劃， 負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的維護(hù)與開發(fā)等相關(guān)管理工作；負(fù)責(zé)客戶投訴處 理及監(jiān)督檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正；（4）財務(wù)部，主要負(fù)責(zé)健全企業(yè)財務(wù)管理體系，確保資金正常運轉(zhuǎn)等日常管理工作； 開展企業(yè)財務(wù)預(yù)

21、算控制與管理工作等。（5）人力資源部，主要 負(fù)責(zé)人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、勞動關(guān)系等相關(guān) 工作。具體的組織結(jié)構(gòu)如圖 2.1 所示。圖 2.1 聚創(chuàng)公司組織結(jié)構(gòu)圖2.1.3 企業(yè)組織文化聚創(chuàng)公司的經(jīng)營宗旨是我們追求客戶、員工、股東和社會利益的動態(tài)平衡，為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造效益。企業(yè)精神：誠信 敬業(yè) 團(tuán)隊 激情 創(chuàng)新。服務(wù)理念：專業(yè)品質(zhì) 用心呵護(hù)。人才理念：始終堅信人力資本大于財力資本，人力資本是最具活力、最具發(fā)展前景的戰(zhàn)略資本。從員工中發(fā)現(xiàn)和選擇適合企業(yè)需求的人力資源，再從人力資源中致力于開發(fā)和培養(yǎng)能為企業(yè)創(chuàng)造更大剩余價值的人力資本。企業(yè)之間的競爭

22、說到底還是人力資本的競爭。因此公司的用人策略是發(fā)現(xiàn)和培育人才， 開發(fā)和配置人力資源，挖掘?qū)儆诠镜娜肆Y本，堅持用“事 業(yè)、環(huán)境、待遇、感情”來吸引人、培養(yǎng)人、留住人，給每一 位有志成才的人一次創(chuàng)造成功的機(jī)會。2.1.4 公司的人力資源現(xiàn)狀聚創(chuàng)公司現(xiàn)有員工近 160 名，組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能型，整個組織管理結(jié)構(gòu)主要分為高管層、中級管理層、基層管理人員和員工，具體情況如下：1.公司員工構(gòu)成情況聚創(chuàng)公司現(xiàn)有員工 160 人，其中男性員工是 97 人，女性員工是 63 人。圖 2.2 公司員工構(gòu)成從圖中得知，聚創(chuàng)公司男員工占全體員工的 61%，女員工占全體員工的 39%，男性員工所占比例比較大，

23、這也是軟件行業(yè)的普遍現(xiàn)象。2.員工年齡情況在公司 160 人中，年齡在 25-35 歲的有 96 人，占總?cè)藬?shù)的60%；40-50 歲的有 47 人，占總?cè)藬?shù)的 29%；50 歲以上的有 17 人，占總?cè)藬?shù)的 11%。圖 2.3 員工年齡情況從圖中可以看出來，聚創(chuàng)公司總體員工集中在 25-35 歲和40-50 歲。其中 25-35 歲占據(jù)絕大數(shù)，該種年齡結(jié)構(gòu)使企業(yè)呈現(xiàn)蓬勃的生機(jī)。同時，也說明聚創(chuàng)公司目前正處于快速發(fā)展的階段。3.員工學(xué)歷情況在公司內(nèi)，碩士以上學(xué)歷的員工有 17 人，占總?cè)藬?shù)的11%；大學(xué)本科學(xué)歷的員工有 78 人，占總?cè)藬?shù)的 49%；專科學(xué)歷的員工有 38 人，占總?cè)藬?shù)的 24

24、%；中專以下學(xué)歷的員工有 27 人， 占總?cè)藬?shù)的 16%。圖 2.4 員工學(xué)歷情況從圖中得知，員工的普遍學(xué)歷在大學(xué)本科以上，這說明聚創(chuàng)公司的人員素質(zhì)較高，有利于公司未來的發(fā)展。4.基層管理人員分布情況聚創(chuàng)公司基層管理人員分布為：營銷一部經(jīng)理 1 人、營銷副經(jīng)理 2 個，營銷二部經(jīng)理 1 人、營銷副經(jīng)理 2 人；項目部經(jīng)理1 人、副經(jīng)理 2 人；技術(shù)部經(jīng)理 1 人、副經(jīng)理 2 人；招聘經(jīng)理 1 人；培訓(xùn)經(jīng)理 1 人；薪酬經(jīng)理 1 人。圖 2.5 基層管理人員分布綜上所述，聚創(chuàng)公司的男性員工比重較大；公司的全體員工的年齡較為年輕；公司員工的普遍學(xué)歷較高；每個部門都設(shè)有一到兩名基層管理人員。2.2

25、聚創(chuàng)公司基層管理人員薪酬現(xiàn)狀及存在問題2.2.1 聚創(chuàng)公司薪酬現(xiàn)狀聚創(chuàng)公司沿用的是傳統(tǒng)的薪酬管理模式，由四部分組成： 基本工資、績效獎金、福利和額外津貼。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定與員工在公司中職務(wù)的高低和職級直接掛鉤。公司采用的是一崗一薪制，薪酬的設(shè)計理念是：以崗定薪，崗變薪變，同崗?fù)?。也就是說，在公司里，無論同一崗位的不同員工中，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者和工作表現(xiàn)差勁者都可以享受同一等級的薪酬。換句話說，即使平時績效突出者也要忍受與績效平平者一樣的工資回報。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式下，員工的工資缺乏應(yīng)有的彈性， 工資的上漲與平時業(yè)績的好壞無關(guān)，只和員工所在的崗位有關(guān)。在這其中，基層管理人員的薪酬尤為如此。工作經(jīng)驗

26、豐富的營 銷經(jīng)理每天的工作除了本崗位規(guī)定的任務(wù)外，有時還要從事營 銷總監(jiān)的工作內(nèi)容。換句話說，工作經(jīng)驗豐富且工作表現(xiàn)優(yōu)秀 的營銷經(jīng)理完全可以勝任營銷總監(jiān)的工作，拿和總監(jiān)級別一樣 的薪資，但是因為公司的崗位有限或者其他原因不能給予其晉 升。同時公司原有的薪酬制度是以崗定薪，因此平時工作表現(xiàn) 優(yōu)秀的營銷經(jīng)理不得不忍受與表現(xiàn)平平者一樣的工資回報。長 此以往，基層管理人員就會認(rèn)為自己平時工作的好壞并不重要， 每天按部就班的工作就可以了。這種薪酬模式會使員工缺少上 進(jìn)心，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.2.2 聚創(chuàng)公司薪酬調(diào)查為了找出聚創(chuàng)公司目前實行的薪酬體系存在的問題，需要對公司進(jìn)行薪酬調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容應(yīng)該全

27、面具體，例如薪酬的分配情況、薪酬體系設(shè)計的公平性、員工的期望和意見等。根據(jù)調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有薪酬體系存在的各種問題，對癥下藥，制定出適合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和具有競爭力的寬帶薪酬體系。1.調(diào)查方法要想做好薪酬調(diào)查，找到合適的調(diào)查方法是很重要的。一 般來講，最常用的方法是訪談法和問卷調(diào)查法。但是由于訪談 法會浪費很多的時間成本和人力資源成本，所以在此次調(diào)查中， 采取了問卷調(diào)查法對聚創(chuàng)公司的基層管理人員進(jìn)行初步調(diào)查。問卷調(diào)查法是調(diào)查者設(shè)計好調(diào)查問卷的問題，然后以書面 的形式或者是電子郵件的形式發(fā)放到被采訪者手中，讓被采訪 者回答上面的問題。問卷調(diào)查法可以很客觀的收集受訪者信息， 而且成本低、靈活性高，調(diào)

28、查結(jié)果可以量化，容易得出結(jié)論。2.問卷設(shè)計本次問卷的調(diào)查對象是聚創(chuàng)公司的基層管理人員，問卷分為三個部分：第一部分：員工的基本情況；第二部分：對公司現(xiàn)有薪酬制度的看法；第三部分：對薪酬方案改進(jìn)的意見。問卷內(nèi)容主要從工資公平性、員工對薪酬的基本態(tài)度、薪酬的基本結(jié)構(gòu)、員工對薪酬制度的看法、薪酬的激勵性、薪酬的支付方式、歸屬感、內(nèi)在滿意度、對薪酬體系的改進(jìn)建議等方面的關(guān)系著手進(jìn)行調(diào)查。另外，在設(shè)計調(diào)查問卷時，應(yīng)盡量考慮被調(diào)查者的使用方便性，問卷提問不要太多，問題要簡單明了?？傊磺卸家獜姆奖惚徽{(diào)查者角度出發(fā)，這樣才能得到一份高質(zhì)量的調(diào)查問卷。還有，本次調(diào)查問卷采取不記名、單獨填寫的方式，并向大家說明

29、本問卷僅用于學(xué)術(shù)研究，不作他用（調(diào)查問卷詳見附錄一）。3.調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計此次問卷調(diào)查共向聚創(chuàng)公司基層管理人員發(fā)放一五份，收回 14 份。問卷回收率為 93.3%。 2.2.3 聚創(chuàng)公司基層管理人員薪酬存在的問題根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計，得出聚創(chuàng)公司的基層管理人員薪酬存在以下幾個問題：1.員工的晉升通道比較狹窄例如：在“您認(rèn)為公司發(fā)放薪酬時最主要的依據(jù)是以下哪 一項？”這道問題中，57%的基層管理人員選擇了“崗位”這個選項。這說明員工想要加薪必須先升職，可是公司中的高職位 數(shù)量有限，不可能每位出色的員工都能夠晉升到上一層級。在 “您認(rèn)為公司提拔員工的依據(jù)是什么？”一題中，46%的員工選擇了“工作能力”

30、這個選項。所占比例還沒有超過一半，企業(yè) 不重視員工的日常工作能力，導(dǎo)致員工在晉升過程中出現(xiàn)障礙。員工的晉升通道狹窄削弱了那些工作能力很強(qiáng)但職位并不高的 基層管理人員的工作積極性，使基層管理人員感到很大的不公 平感。2.員工的忠誠度并不高例如：“您認(rèn)為本單位薪酬水平與同行業(yè)類似單位薪酬相比較”一題中，80%的員工選擇了“偏低”這個選項?！澳鷮δ壳肮拘匠曛贫葘θ瞬诺奈u價是？”一題中 67%的員工選擇“不夠吸引”這個選項。薪酬不具有一定的吸引力，這對于公司今后的發(fā)展是不利的?！耙韵率裁辞樾螌?dǎo)致您的辭職？”這道問題的調(diào)查結(jié)果如圖 2-6 所示。圖 2.6 員工辭職情況分布圖從圖中可以看出，由于

31、薪酬對基層管理人員不具有很強(qiáng)的吸引力，超過一半的人員表示如果有新的發(fā)展機(jī)遇或是同行業(yè)的其他公司提供高于自己現(xiàn)有的待遇時，便會離開企業(yè)。這對企業(yè)的未來發(fā)展來說是很不利的。3.福利設(shè)置死板在“您對過去一年公司在非經(jīng)濟(jì)性福利的建設(shè)方面的看法是” 一題中，有 60%的基層管理人員選擇了“較差”這個選項。在“您認(rèn)為公司應(yīng)如何設(shè)計帶薪假期？”一題中，有 10 個人選擇了“靈活休假”這個選項?？梢?，現(xiàn)有的薪酬制度在帶薪假期 的設(shè)置方面較為死板，使員工不能夠在非黃金旅游時間里休假， 影響了員工的自主選擇權(quán)并且降低了想充分放松心情的條件， 引起一些基層管理人員的不滿。前邊的內(nèi)容很好，基本就是小的細(xì)節(jié)格式上的問題

32、及一些語句的通順上面，另外，還有就是將參考文獻(xiàn)在文中進(jìn)行標(biāo)注。第 3 章 聚創(chuàng)公司基層管理人員寬帶薪酬方案設(shè)計由于聚創(chuàng)公司存在著像員工晉升通道狹窄、員工對企業(yè)忠誠度不高等問題，那么針對這些情況，有必要對基層管理人員的薪酬方案進(jìn)行再設(shè)計，而對于薪酬的設(shè)計方法中寬帶薪酬更能解決公司薪酬中存在的問題。3.1 寬帶薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)和原則3.1.1 寬帶薪酬方案設(shè)計的目標(biāo)聚創(chuàng)公司基層管理人員寬帶薪酬方案設(shè)計目的是建立一套完善、有效的薪酬系統(tǒng)。這個系統(tǒng)首先需要反映公司優(yōu)勢，吸引和留住人才，激勵員工發(fā)揮才能。其次減少員工對于薪酬方面的抱怨，提高員工的滿意度。最后，給員工提供一個更好的發(fā)展機(jī)會，有利于其職業(yè)

33、生涯的發(fā)展。3.1.2 寬帶薪酬方案設(shè)計的原則1.公平性原則公平原則包括內(nèi)部公平性和外部公平性。內(nèi)部公平性強(qiáng)調(diào) 的是組織薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性和內(nèi)部一致性的原則。具體地 說就是要做到：（1）橫向公平。即確定這種內(nèi)所有員工的薪酬等級和標(biāo)準(zhǔn)時，尺度應(yīng)該是一致的。（2）縱向公平。即組織設(shè) 計薪酬時必須考慮到歷史的因素，使員工現(xiàn)在的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該 與組織過去的薪酬標(biāo)準(zhǔn)保持延續(xù)性，在原來的基礎(chǔ)上有所提高。外部公平性強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)提供的薪酬與同行業(yè)其他企業(yè)相比是 具有競爭力的，有競爭力的薪酬才能留住和招聘到優(yōu)秀人才。2.密切結(jié)合組織實際的原則薪酬設(shè)計一定要立足于組織的實際狀況，適合組織的特點和發(fā)展要求，不能盲目

34、照搬別的組織的薪酬方案。也就是說， 當(dāng)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整時，寬帶薪酬體系也要隨著進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。3.員工參與原則員工如果能夠參與薪酬設(shè)計，會在心理上產(chǎn)生自己也是管理團(tuán)隊的一員而不僅僅是公司的被管理者。同時，員工參與薪酬設(shè)計，就能了解薪酬分配的客觀依據(jù)及其公平性程度，也會對自己所獲報酬與績效之間的關(guān)系作出公正的判斷。4.經(jīng)濟(jì)性原則薪酬設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)的是設(shè)計薪酬時必須充分考慮組織自身發(fā)展的特點和支付的能力。5.合法原則薪酬體系的設(shè)計方案必須以不違背國家法律法規(guī)為基本原則，寬帶薪酬設(shè)計業(yè)要受法律法規(guī)的約束，這是薪酬設(shè)計最起碼要遵循的原則。3.2 聚創(chuàng)公司寬帶薪酬方案設(shè)計流程聚創(chuàng)公司基層

35、員工寬帶薪酬方案的設(shè)計流程參照 1.2.4 寬帶薪酬設(shè)計流程進(jìn)行設(shè)計。在這里就不再贅述了。3.3 聚創(chuàng)公司基層管理人員寬帶薪酬方案設(shè)計3.3.1 工作分析工作分析是指從組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對 組織中各個工作崗位以及各個工作崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)的 調(diào)查和分析，并將調(diào)查和分析的結(jié)構(gòu)進(jìn)行客觀的總結(jié)和描述。 通用的工作分析方法有訪談法、問卷法、觀察法、工作日志法、工作實踐法、文獻(xiàn)分析法、主題專家會議法等。訪談法又稱為面談法，是指進(jìn)行工作分析的工作人員就某 項工作，面對面地詢問任職者及其主管領(lǐng)導(dǎo)等對該項工作本身 的認(rèn)識、意見或看法。在大多數(shù)情況下，任職者及其頂頭上司 都被列入訪談對象，以

36、便全面徹底地了解一個職務(wù)的任務(wù)、責(zé) 任和職責(zé)。本文采用訪談法對聚創(chuàng)公司基層管理人員進(jìn)行調(diào)查。見附錄二。工作分析的步驟:確定工作分析的目的，調(diào)查工作相關(guān)的背景信息，運用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息，整理和分析工作相關(guān)信息，形成工作分析結(jié)果，編制出職位說明書。此次進(jìn)行工作分析，是為了寬帶薪酬體系設(shè)計的順利進(jìn)行。通過工作分析能夠了解公司基層管理人員職位的相對價值，以及該職位在相關(guān)勞動力市場上的相對價值，進(jìn)一步明確職位等級。對此，編寫了職位說明書和訪談問卷，見附錄三。3.3.2 職位評價職位評價是指組織根據(jù)各種工作的內(nèi)容、所需技能要求、崗位職責(zé)、工作環(huán)境、對組織的價值、組織的文化及外部市場等因素，為制

37、度職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地評估、確定各職位相對價值的過程。職位評價的方法有很多：工作排序法、工作分類法、因素比較法、要素計點法和海氏三要素評估法等。針對聚創(chuàng)公司的自身特點，本論文使用要素計點法進(jìn)行職位評價。要素計點法的操作步驟是：根據(jù)聚創(chuàng)公司的崗位評價體系，可以把崗位分為工作智能、工作責(zé)任和工作強(qiáng)度。1.選取合適的報酬要素表 3.1 職位評價要素定義報酬要素名稱報酬要素定義工作智能學(xué)歷經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)工作責(zé)任技術(shù)緊急責(zé)任 對他人管理責(zé)任開拓發(fā)展責(zé)任企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任工作強(qiáng)度腦力強(qiáng)度體力強(qiáng)度工作負(fù)荷心理壓力工作環(huán)境工作場所危險性2.對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ň蹌?chuàng)公司崗位等級數(shù)量取決于基

38、層管理人員在該報酬要素上的差異大小。由此，我將要素分為 5 級。即級數(shù)越高等級也越高。表 3.2 工作智能等級界定等級定義5 級研究生以上學(xué)歷、經(jīng)驗在 5 年以上、專業(yè)技術(shù)非常強(qiáng)4 級本科學(xué)歷、經(jīng)驗在 3 年以上、專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)3 級大專學(xué)歷、經(jīng)驗在 1 年以上、專業(yè)技術(shù)一般2 級中專學(xué)歷、經(jīng)驗在 1 年以下、專業(yè)技術(shù)較弱1 級中專以下學(xué)歷、無經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)很差表 3.3 工作責(zé)任等級界定等級定義5 級對公司運營成本及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響巨大。對崗位要求負(fù)有全面責(zé)任4 級對公司運營成本及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響很大。對崗位要求在主要方面負(fù)有重要責(zé)任3 級對公司運營成本及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響較大。對崗位要求負(fù)有較

39、大責(zé)任2 級對企業(yè)運營成本及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響不大。對崗位要求負(fù)有較小責(zé)任1 級對企業(yè)運營成本及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響較小。對崗位要求負(fù)有一定責(zé)任表 3.4 工作強(qiáng)度等級界定等級定義5 級很大的心理壓力:經(jīng)常地迅速地做出決定，工作繁雜，很繁重、很緊張，甚至需要經(jīng)常加班加點4 級中上等程度的心理壓力:工作任務(wù)多樣，較為繁重，要求經(jīng)常地迅速做出決定3 級中等程度的心理壓力:工作有較快節(jié)奏的要求，需要做出一些決定。需要處理一些應(yīng)急性事宜2 級較小的心理壓力:工作較為單一，很少做出決定，工作節(jié)奏有一定要求1 級很小的心理壓力:工作單一，不需要或很少做出決定，工作常規(guī)化表 3.5 工作環(huán)境等級界定等級定義5 級

40、較高危險性:工作中必須極大地注意4 級工作環(huán)境差，大部分工作時間充斥著污垢、塵埃、煙灰、噪音等，或是悶熱或過冷3 級工作環(huán)境較差，存在悶熱、寒冷等情況2 級工作中偶然會發(fā)生輕微的皮傷事故，工作環(huán)境尚好1 級工作中工傷事故發(fā)生可能性較低，不致危害健康。沒有污染:工作環(huán)境好。3.確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值根據(jù)聚創(chuàng)公司崗位要求的特點，結(jié)合基層管理人員平時工作內(nèi)容，報酬要素的權(quán)重劃分是如表 3.6 所示。表 3.6薪酬要素及其權(quán)重分布報酬要素名稱權(quán)重部門人事部營銷部技術(shù)部項目部工作智能35253025工作責(zé)任25253035工作強(qiáng)度25302530工作環(huán)境一五20一五104

41、.確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值聚創(chuàng)公司的等級量化的不是很明確，為了讓員工有一個參考的標(biāo)準(zhǔn)，同時為了讓基層管理人員的薪酬具有公平性與公正性，所以將基層管理人員的薪酬等級進(jìn)行量化。表 3.7 要素計點法報酬要素等級的點數(shù)確定部門報酬要素工作智能工作責(zé)任工作強(qiáng)度工作環(huán)境等級算術(shù)法等級算術(shù)法等級算術(shù)法等級算術(shù)法人力資源部1一五015015013022002100210026032503一五03一五039043004200420041205350525052505一五0營銷部1501501601402100210021202803一五03一五03一八031204200420042404160

42、5250525053005200技術(shù)部1601601501302120212021002603一八3一八3一五39000042404240420041205300530052505一五0項目部1501一五01601202100220021202403一五032503一八036042004300424048052505350530051005.運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位根據(jù)上述，給基層管理人員制定一個評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能使員工的升職及加薪有個標(biāo)準(zhǔn)。由于篇幅有限，以招聘經(jīng)理這個職位為例，對其職位進(jìn)行評價，其他職位的評價方法與評價招聘經(jīng)理這個職位相同，在此就不贅述了。表 3.8 招聘經(jīng)理職

43、位的評價過程及結(jié)果報酬要素報酬要素權(quán)重（%）報酬要素等級點值工作智能353250工作責(zé)任253一五 0工作強(qiáng)度253一五 0工作環(huán)境一五260合計100-6106.將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)根據(jù)聚創(chuàng)公司基層管理人員的職位評價結(jié)果，形成的職位等級結(jié)構(gòu)如表 3.9 所示。表 3.9 聚創(chuàng)公司基層管理人員職位等級結(jié)構(gòu)表職級薪點范圍人力資源部營銷部技術(shù)部項目部8800819技術(shù)經(jīng)理78079977607797407596720739700719項目經(jīng)理5680699營銷經(jīng)理660679項目副經(jīng)理46406596206393600619招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪酬經(jīng)理580599營銷副經(jīng)

44、理2560579技術(shù)副經(jīng)理54055915205395005193.3.3 市場薪酬調(diào)查根據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng) 2011 年大連地區(qū) IT 行業(yè)薪酬調(diào)查情況， 同聚創(chuàng)公司實際支付薪酬進(jìn)行對比。薪酬調(diào)查情況詳見表 3.10表 3.10 市場上同行業(yè)基層管理人員的薪酬水平職位薪酬水平（元/月）市場水平本公司實際支付薪酬最高值中間值最低值營銷經(jīng)理6567557238833500營銷副經(jīng)理550139473 一五 03000項目經(jīng)理7519568137593300項目副經(jīng)理5809402432093000技術(shù)經(jīng)理8376600941784500技術(shù)副經(jīng)理6587525641494000招聘經(jīng)理73865299

45、36933500培訓(xùn)經(jīng)理7386529936933500薪酬經(jīng)理7386529936933500從上表中可以得出：聚創(chuàng)公司支付給基層管理人員的薪酬略低于市場最低值，這樣的薪酬水平不利于企業(yè)留住人才，容易造成人員流失率增加。3.3.4 寬帶薪酬層級設(shè)計1.薪酬寬帶數(shù)量的確定圖 3.1 薪酬體系下的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)由于聚創(chuàng)公司的薪酬趨于扁平化，所以用寬帶薪酬來拉開基層管理人員之間的薪酬差異。讓員工付出與得到的成正比， 進(jìn)而加強(qiáng)員工對公司的忠誠度。每個部門都有薪酬寬帶，而且都有等級之分。所以，聚創(chuàng)公司的薪酬結(jié)構(gòu)如圖 3.2 所示。2.寬帶的定價參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下

46、，對聚創(chuàng)公司的寬帶進(jìn)行定價，如圖 3.2 所示。圖 3.2 薪酬寬帶內(nèi)部的差異性定價3.將基層管理人員放入薪酬寬帶中的特定位置聚創(chuàng)公司里的不同部門，所要達(dá)到的績效、能力、技能都是有所區(qū)別的。營銷部注重績效、人力資源部注重能力、技術(shù)部和項目部注重技能。如圖 3.3-3.5 所示。圖 3.3 營銷部在薪酬結(jié)構(gòu)中的定位圖 3.4 人力資源部在薪酬結(jié)構(gòu)中的定位圖 3.5 技術(shù)部和項目部在薪酬結(jié)構(gòu)中的定位3.3.5 確定薪酬結(jié)構(gòu)本文研究對象是聚創(chuàng)公司基層管理人員，所以，各部門的基層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計如下：1.技術(shù)部和項目部技術(shù)部的人一般都是具有高學(xué)歷和專業(yè)技能很強(qiáng)的人，他們追求的是自身價值的實現(xiàn)。在

47、對其進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，基本 工資固定不變，參照市場上同行業(yè)相似崗位的基本工資平均值， 給予發(fā)放。績效工資依據(jù)技能的高低來對其進(jìn)行的發(fā)放。因此， 技術(shù)部的基層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計如下：薪酬總數(shù)=基本工資+績效工資+加班工資+福利通過這種薪酬結(jié)構(gòu)，讓技術(shù)部的人意識到，只有自己的專業(yè)技能越高，得到的薪酬才會越多。2.人力資源部人力資源部負(fù)責(zé)公司的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、勞動關(guān)系等相關(guān)工作。人力資源部的基層管理人員對于 公司的各項政策是否能夠徹底落實到普通員工中間，起到舉足 輕重的作用。人力資源部的人平時加班很辛苦，在對其進(jìn)行薪 酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，可以適當(dāng)增加其加班工資?；竟べY固定不變，

48、參照市場上同行業(yè)相似崗位的基本工資平均值，給予發(fā)放。對 于這部分員工應(yīng)采取季度考核的方式計算績效工資?？己顺煽?高的人員，得到的績效工資就多。因此，人力資源部的基層管 理人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計如下：薪酬總數(shù)=基本工資十績效工資+加班工資+福利3.營銷部營銷部主要公司的品牌營銷、營銷管理以及營銷活動的策劃和銷售活動等。其中銷售工作占大部分。在對其進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，基本工資固定不變，參照市場上同行業(yè)相似崗位的基本工資平均值，給予發(fā)放。績效工資依據(jù)表 3.3 設(shè)計，來對其進(jìn)行的發(fā)放。換句話說就是效率越高 績效越好，得到的績效工資就越多。薪酬結(jié)構(gòu)中還應(yīng)有業(yè)績提成，在完成公司規(guī)定的銷量之外，每多買一件產(chǎn)品，

49、按產(chǎn)品單價的 5%提成。因此，營銷部的基層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計如下：薪酬總數(shù)=基本工資十績效工資+業(yè)績提成+福利第四章 聚創(chuàng)公司基層管理人員寬帶薪酬方案實施4.1 寬帶薪酬方案實施的優(yōu)點1.提供了提薪通道員工提薪通道狹窄問題得到很大程度的緩解。原來的薪酬 體系框架下，員工欲加薪必須升職。運用寬帶薪酬理論，薪幅 有了提高，為員工提供了多方面的提薪通道，使員工可以不通 過職位晉升的方式，就可以得到薪資的提升，普通崗位的員工 如果業(yè)績好，那么他的薪酬可以達(dá)到上級管理崗位的同檔薪酬。這對于激勵員工個人成長、積極為公司做貢獻(xiàn)方面效果顯著。2.薪酬與績效掛鉤公司原來雖然有績效考核制度，但是績效考核與工資不

50、掛鉤，無法達(dá)到良好的激勵效果，讓員工產(chǎn)生一種考核不過是一種形式的心理。因此，考核無法達(dá)到良好的激勵效果。而寬帶薪酬體系按照工作性質(zhì)的不同，將不同職類的工作設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)，打破以往薪酬結(jié)構(gòu)單一帶來的限制。更大程度上的激勵公司員工。3.提升組織整體競爭力寬帶薪酬提倡員工主動去獲得企業(yè)需要的技術(shù)和能力，并對能力的提升給予薪酬方面的獎勵。這樣的導(dǎo)向使得員工非常樂意去不斷德學(xué)習(xí)，提高自身的素質(zhì)。而組織是由一個一個單個的員工構(gòu)成的。員工的個體能力有了提高，聚合在一起將提升組織的整體競爭力。從而更加有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。4.2 實施方案應(yīng)注意的問題1.正確認(rèn)識引入寬帶薪酬體系對企業(yè)產(chǎn)生的影響寬帶薪酬是企

51、業(yè)薪酬設(shè)計體系思想的一次轉(zhuǎn)變，引入寬帶薪酬可能意味著對企業(yè)舊的薪酬體系的摒棄，在新舊體系的變 更和過渡中，勢必會引起人力資源管理各方面的一些波動，如 員工接受能力、企業(yè)文化支持程度及管理人員角色轉(zhuǎn)換等方面。如果企業(yè)的文化是推崇創(chuàng)新、尊重個人才能和平等的，就會使 更替的時間成本降低，新的寬帶薪酬能夠很快的被企業(yè)組織和 員工接受。另一方面，寬帶薪酬會給企業(yè)人力資源管理帶來其 他方面的連帶影響，如對員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)晉升制度的 改革等。只有正確認(rèn)識到這些外部性影響，適時調(diào)整人力資源 管理的重心，才能使寬帶薪酬體系融入到組織中。2.員工對寬帶薪酬體系了解不夠聚創(chuàng)公司是一個正處在快速發(fā)展的企業(yè)，公司

52、一直采用的 是傳統(tǒng)的薪酬管理模式。寬帶薪酬對其而言是一種新鮮的管理 手段，過去，公司采用的是一崗一薪制，薪酬的設(shè)計理念是： 以崗定薪，崗變薪變，同崗?fù)?。由于這種制度執(zhí)行了很久， 大部分員工雖然對制度心存不滿，但是長期實行已經(jīng)形成習(xí)慣。因此，員工在接受寬帶薪酬這種新的薪酬模式上還需要有一段 適應(yīng)階段。特別是現(xiàn)行機(jī)制下的那種既得利益者，更是擔(dān)心改 革可能會使自己的利益受損，他們的某些思想、言論、顧慮都 有可能成為改革的障礙。3.公司的績效考核制度達(dá)不到預(yù)期的支撐效果過去公司雖然每年都會進(jìn)行績效考評，但是因為考評結(jié)果只與評優(yōu)掛鉤，不與獎金掛鉤，所以，員工對考評的結(jié)果也就不是那么在乎。在實行寬帶薪酬

53、后，等級與等級之間的差距拉開了，績效考評結(jié)果與薪酬直接掛鉤，而公司的績效考核的手段比較老舊，很多的時候都是憑領(lǐng)導(dǎo)印象打分，還要照顧到各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，績效考評不公平的可能性很大。要是公司的績效考評制度不能隨著進(jìn)行調(diào)整，寬帶薪酬的實施也會受到阻礙。4.3 保障措施由于寬帶薪酬在實施的過程中會遇到上述的障礙，因此， 要做一些保障措施來確保寬帶薪酬的順利實行。1.建立健全培訓(xùn)制度公司新的薪酬管理方案需要建立一個健全的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)對象要包括企業(yè)的每一位員工，上到公司的董事長下到普通員工。通過培訓(xùn)，讓每位員工了解公司新的薪酬制度，鼓勵員工養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，鼓勵員工不斷提高個人的專業(yè)技術(shù)。使每位員工

54、都能樹立這樣的信念：只要努力提高工作技能并不斷提高工作績效，就一定會有上升空間，從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚學(xué)習(xí)型組織的特點，保持技術(shù)的先進(jìn)性，從而保障企業(yè)良性、健康、長久的發(fā)展下去。2.做好宣傳與溝通工作通過公司的例會、企業(yè)內(nèi)刊、小道消息等方式，對新的薪 酬制度進(jìn)行宣傳，宣傳內(nèi)容包括推行的目的、具體內(nèi)容、實施 方案等，讓他們認(rèn)識到新模式的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利 益。在進(jìn)行宣傳的同時，要做好與企業(yè)員工的溝通工作，為一 些心存疑惑的員工，耐心講解推行新的薪酬制度的優(yōu)勢。在與 員工進(jìn)行互動交流的同時，還可以從員工那里獲得對薪酬的改 進(jìn)意見，并根據(jù)這些建議進(jìn)一步完善和改進(jìn)新制度的推行工作。另外，由于中層管理者在企業(yè)中有著重要的位置，他們的言行 很容易對下屬產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有助于寬帶薪酬的順 利實施。3.建立相關(guān)人力資源管理制度（1）建立完整的績效考評制度?？冃Э荚u的結(jié)果是寬帶薪酬中確定薪酬的最直接依