戰(zhàn)略管理共贏領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略知識

1、戰(zhàn)略管理共贏領(lǐng)導(dǎo)力【最新資料，W共贏領(lǐng)導(dǎo)丼編輯修改】第1講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（上）【本講重點】員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60% 75%勺員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M(jìn)一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%75%德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)一 家的航空公司

2、的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告 顯示最普遍的兩類抱怨是：基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了 20%管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機(jī)會。從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績效產(chǎn) 生了懷疑。從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過1.企業(yè)的平均壽命只有 12.5歲企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久 呢？對于世界500強(qiáng)這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起， 它們的平均壽命大約也只有 12.5歲。那么國內(nèi)企業(yè)

3、的壽命大概有多長呢？據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為 國內(nèi)企業(yè)一直是在計劃經(jīng)濟(jì)的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進(jìn)入到中國 來，還沒有形成競爭。在加入WTO以后，中國的市場幵放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內(nèi) 的企業(yè)壽命是 8 年的時間，那么未來情況又會如何呢？對于IT行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果 顯示：中關(guān)村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2 年零 10個月，僅僅 1 年的時間就有 30家企業(yè)倒閉， 50 家企業(yè)再注冊。2. 企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年從這些數(shù)字來看，無論是國際還是國

4、內(nèi)，大部分的企業(yè)都是倒閉于10 歲這個門檻之上。如果把企業(yè)的壽命按 40 年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從 它的形成到滅亡， 40 年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當(dāng)于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把 自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災(zāi)人禍，一個孩子在青 少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即 40歲50歲， 而是在 10 歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格 的。所以說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對于企業(yè)過早地夭折負(fù)責(zé)任。這么多的企業(yè)在 10 年左右

5、 的時間都關(guān)閉了，那么對于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%75%的不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的?！咀詸z】拿破侖說過： “只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。 ”你是怎樣理解這句話的呢？談?wù)勛约旱南敕ò?！見參考答?1 1領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么 為什么大量的企業(yè)會在 10 年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩 種作用力：即推力和拉力。1. 企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力 推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這 方面運行的如何， 是否建立了一種系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)， 這部分的作用力占到了 80%左右。 即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標(biāo)

6、準(zhǔn)。所以企 業(yè)進(jìn)入規(guī)模化的階段以后，重復(fù)發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。如果做到了 這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第十年這個門檻。拉力企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力， 領(lǐng)導(dǎo) 者的權(quán)力威信， 這部分的作用力占到了 20%。好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引大部分的員工 跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這 種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。2. 中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的 12項技能從領(lǐng)導(dǎo)者自身來看， 中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對沖突， 不敢面對問題去進(jìn)行 解決。溝通的結(jié)果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺 乏領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的技能。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最

7、起碼要具備 12 項技能。決策管理企業(yè)管理的重點在于經(jīng)營， 經(jīng)營的重點在于決策。 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中， 存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能。決策的正確可 以使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來 巨大的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。時間觀念有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng) 造領(lǐng)導(dǎo)績效的關(guān)鍵性的目標(biāo)和任務(wù)上，這是一名中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的一項較 為重要的技能。授權(quán)的技巧 領(lǐng)導(dǎo)者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應(yīng)該如何去授權(quán) 呢？確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者 所能直接領(lǐng)導(dǎo)下級人

8、員的數(shù)量。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限， 因此在進(jìn)行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì)，確定管理幅度，以保證管 理工作的有效進(jìn)行。溝通的技巧 無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應(yīng)商相處，都需要靈活的溝 通的方式?？梢哉f溝通在很大程度上影響了人際關(guān)系，影響到領(lǐng)導(dǎo)的績效，所 以掌握溝通的技巧是非常重要的。圖 11 溝通過程目標(biāo)管理公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、年度規(guī)劃、季度目標(biāo)的制定對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。 大量的企業(yè)所謂的目標(biāo)管理其實是在做指標(biāo)管理，因為他們只關(guān)注銷售和利潤， 而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標(biāo)管理方式?？冃гu估 績效評估是對員工在工作崗位上的行為表

9、現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形 成客觀公正的人事決策。 員工的工作任務(wù)完成了， 領(lǐng)導(dǎo)要給他什么樣的認(rèn)可呢？ 工作任務(wù)沒有完成，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。激勵的技巧領(lǐng)導(dǎo)者激勵， 主要是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 者是員工的表率，如果領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益， 有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。圖 12 激勵過程應(yīng)變能力面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能審時度勢，隨機(jī)應(yīng)變。對于 組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應(yīng)對自如，果斷地做 出合乎實際的決策。駕馭能力組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)

10、， 為了有效地完成企業(yè)的目標(biāo)， 要善于觀 察判斷，調(diào)動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。會議管理作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有 30%- 50%勺時間是在幵會，對于怎樣幵會，并不是所 有的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實 開會也有技巧，有必經(jīng)勺過程和階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須要懂得會前怎么準(zhǔn)備，會中 怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術(shù)性很強(qiáng)勺工作。對個體勺領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)勺員工以企業(yè)為其主要勺生存空間， 作為領(lǐng)導(dǎo)者要時刻關(guān)心員工勺需要 和員工勺困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才勺培養(yǎng)和使用，以便 更好地實現(xiàn)對員工個體勺領(lǐng)導(dǎo)。對團(tuán)隊勺領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊勺成員要學(xué)會互相信任， 要坦率

11、真誠。 作為團(tuán)隊勺領(lǐng)導(dǎo)者只有注重加強(qiáng) 團(tuán)隊勺互助合作能力，注重團(tuán)隊中人際關(guān)系勺開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團(tuán)隊勺 領(lǐng)導(dǎo)。正是因為很多勺中層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏這些基本勺技能， 所以缺乏工作勺責(zé)任和自 信。要真正培養(yǎng)一名合格勺中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用 10 年勺時間，十年磨一劍。這 10 年并不是一個漫長勺等待，而是一個逐步培訓(xùn)勺過程。在麥當(dāng)勞，基本上每 一個層級勺領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己相應(yīng)勺課程：有幼兒園勺課程、小學(xué)勺課程、中 學(xué)勺課程，直到大學(xué)勺課程，每一名管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，每一年都需要至少有20個以上勺工作日去進(jìn)行訓(xùn)練。這種不間斷勺、持續(xù)勺培訓(xùn)，使這些中層勺領(lǐng)導(dǎo) 者可以不斷地成長。從這個意義上說， 合格勺中層領(lǐng)導(dǎo)者必須

12、是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)勺管理 者。有很多勺企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名員工勺時候，只看到這名員工相對比其 他員工強(qiáng)一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位勺要求呢？是否符 合這個崗位勺任職資格呢？這就不得而知了。那么相當(dāng)多不合格勺領(lǐng)導(dǎo)者充斥 在領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以想象領(lǐng)導(dǎo)勺績效會有多高？3. 好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備勺技能在組織中勺每一個人， 不管他勺地位和職位如何， 都需要一些關(guān)鍵性勺執(zhí)行 能力來保證完成企業(yè)勺任務(wù)，高層、基層和中層勺領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。對于領(lǐng)導(dǎo) 勺技能基本上可以分成 3 個層面：技術(shù)技能、思維能力（也稱概念勺技能） 、人 際關(guān)系能力。技術(shù)技能技術(shù)技能是為完成特定任務(wù)而需要運用勺一種知識、 方

13、法、 技巧和設(shè)備使用 勺一種能力?？梢酝ㄟ^學(xué)校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種 技術(shù)技能，對于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨著職位勺提升要求相對應(yīng)越來越少；對 于基層領(lǐng)導(dǎo)者，這種技術(shù)技能要求則要更高一些。思維能力思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識自己勺企業(yè)以及企業(yè)中勺各個部分之間勺相互關(guān)系 勺一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中勺各個部門，能夠 看到它們有機(jī)勺聯(lián)系。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè) 發(fā)展前景勺一種認(rèn)識。這種洞察力，可以說領(lǐng)導(dǎo)勺層級越高，這種思維能力勺要求也越高。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。人際關(guān)系能力所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處，

14、或者說借助于別人去完成工作的 一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能力是有效運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最 重要的一個方面，很多時候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高和低，其實跟做人有關(guān)系，跟影響下 屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關(guān)系。例如正直、 工作動機(jī)、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素 都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。執(zhí)著指的是對于工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)著， 也就是當(dāng)制度定下來， 游戲規(guī)則定下來以 后，就要執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)，不能打折扣；執(zhí)著是對于標(biāo)準(zhǔn)的堅持，越是高層領(lǐng)導(dǎo) 者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關(guān)系到這個制度的破和立，制度定 好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一

15、定是關(guān)乎到企業(yè) 工作標(biāo)準(zhǔn)的，一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人， 要采取 不同的領(lǐng)導(dǎo)，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是 不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)者怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。 從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者要有相當(dāng)程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人， 用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程， 影響誰？自然是下屬， 作為領(lǐng)導(dǎo)者其實就是跟下屬 的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是一 個通過影響他人或者群體，來

16、實現(xiàn)目標(biāo)的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討 論有兩個重要的突破。1. 在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作， 在談?wù)摰倪^程中， 只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具備什 么能力。事實上領(lǐng)導(dǎo)者個人做得再好，如果不跟下屬結(jié)合，如果不跟周圍的環(huán) 境結(jié)合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo) 的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的績效有很大的影響。 例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得 能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。2. 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢？ 領(lǐng)導(dǎo)和管理，

17、在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管 理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是 按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他 完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對于績效有幫助和有影 響的可以隨時去改變它。管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指 導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不 一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別具體的來說，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別：表1-1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)

18、的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運用制度強(qiáng)調(diào)價值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵員工進(jìn)行變革運用職位權(quán)力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險例如，領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注 的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達(dá) 成企業(yè)的目標(biāo)。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角 色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)?！咀詸z】針對管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與不足。新型領(lǐng)

19、導(dǎo)角色的變遷如何讓自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者， 而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角 色方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：1. 從策略者到 遠(yuǎn)景”者什么是策略？什么是遠(yuǎn)景？從策略這個層面中已經(jīng)看到，相當(dāng)多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目 標(biāo)，所以他們強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種遠(yuǎn)景，它比策略更 重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追 隨者，往往不一定能夠達(dá)成目標(biāo)。人們對于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感興趣，但 是如果領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景，是一個宏偉藍(lán)圖，此時，人們愿意跟 隨領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。那

20、么一個好的遠(yuǎn)景，應(yīng)該具有什么樣的條件呢？理想性一個好的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們對于未來的一種期望， 具有很好的激勵性。 它能夠 創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一個好的遠(yuǎn)景應(yīng)該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一性遠(yuǎn)景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認(rèn)同。吸引性一個令人心動的遠(yuǎn)景目標(biāo)，能夠引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，企業(yè)遠(yuǎn)景 都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠(yuǎn)景就是體驗進(jìn)步所帶來的一 種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機(jī)會可以買到跟 有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠(yuǎn)景就是六個字： 帶給人們歡笑。2. 從指揮者到說書者為什么要變成一個

21、說書者呢？其實這個角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系， 一名策 略性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置任務(wù)，都是在下達(dá)命令。不管是買進(jìn)賣出，不管是增 產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達(dá)命令。而遠(yuǎn)景 式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來達(dá)成目標(biāo)。所以說 遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者，會用溝通的方式來代替命令。極力倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為一名說書者， 當(dāng)然這也需要一些技能。 會講故事的 領(lǐng)導(dǎo)往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景， 但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達(dá) 到目標(biāo)。其實最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問 題，包括你所

22、在的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開 始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)等 等。這些問題能夠折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和 對未來遠(yuǎn)景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言 行一致。3. 從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者傳播的是眾所周知的一些觀 念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領(lǐng)導(dǎo)者要做什么呢？ 要做那些別人未知領(lǐng)域的事情，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者變革。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo) 者的重要責(zé)任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞 的目的是為了創(chuàng)造得更

23、好。傳統(tǒng)的金字塔 一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工 作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、 銷售、服務(wù)人員。如果這個金字塔是這樣的， 領(lǐng)導(dǎo)者高高在上， 真正接觸顧客的是基層的員工， 員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力， 所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后 等到領(lǐng)導(dǎo)者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速 響應(yīng)，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè) 究竟是

24、關(guān)心誰呢？是 100%的顧客滿意，還是 100%的老板滿意？從這個意義上來 說，應(yīng)該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。倒置的金字塔誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工， 他們可以隨時面對顧客。 誰處 在金字塔的底部？是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服 務(wù)者，必須真正站在一個服務(wù)的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需 要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。金字塔倒置過來以后， 人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。 過去以 老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要 跟隨員工進(jìn)行運轉(zhuǎn)。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領(lǐng)導(dǎo)角色的一個挑 戰(zhàn)?！颈局v小結(jié)】這一講主

25、要講述了： 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)、 領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷。 從這兩個方面詳細(xì)講述了理想領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。 文中通過問題研討，列舉了中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的 12 項技能；分析了一名好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備技術(shù)技能、思維 能力和人際關(guān)系能力。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中不再為領(lǐng)導(dǎo)而談領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo) 者與管理者的區(qū)別?！拘牡皿w會】第 2 講領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（下）【本講重點】領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì) 權(quán)力等于你可能的影響力 領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源領(lǐng)導(dǎo)的6 P特質(zhì)究竟領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)， 才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的 領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個方面的基本特質(zhì)，這六個方面的英文單詞都是以P幵頭，

26、 所以也叫領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)。1. 領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose） 領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬展示自己的夢想， 并鼓勵大家按夢想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時就在身邊，就像比德杜 扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營 管理，能夠取得長期和短期的平衡。 ”也就是說，在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時候，同時 必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。2. 熱情（Passion）領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱， 例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。

27、不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的主動性很強(qiáng)，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工 作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情 既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。3. 自我定位（Place）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé) 任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是 千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給 自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就

28、是一個自我定位。 解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會產(chǎn)生好的績效。4. 優(yōu)先順序（Priority）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。 有人說 日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個 缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話 說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績效， 就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么， 這就是優(yōu)先順序的思維方式。所以領(lǐng)導(dǎo)者既要確定今年做什么， 又要確定放棄什么， 做這兩個決定同等重 要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可

29、能更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這 種勇氣和智慧?！岸艘?guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當(dāng)中，排在前 20 位 的這些代理商所作出的貢獻(xiàn)接近于企業(yè)總銷售額的 80%，這就是“二八規(guī)則” 。 20%的目標(biāo)能夠創(chuàng)造 80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體 80%的利潤； 80% 的電視收視率來自于 20%的頻道； 80%的錯誤決定是由 20%的領(lǐng)導(dǎo)做出來的； 80% 的病假是由 20%的員工請出來的。 領(lǐng)導(dǎo)者如果遵循這個規(guī)則， 你就要集中你的精 力來管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。5. 人才經(jīng)營（People）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的

30、資源，都是 企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負(fù)債。什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把他請進(jìn)來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什 么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機(jī)會，那么這個人在這家企業(yè)就相當(dāng)于負(fù)債。一般來 說，在一家企業(yè)中有 20%的人是領(lǐng)著大家干， 有 60%的人是跟著大家干， 還有 20% 的人是在搗亂，這就是“ 262 風(fēng)波原則”，關(guān)于這一點在后面的內(nèi)容中會進(jìn)一步地談到。6. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力(Power)自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也 包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的

31、能力，權(quán)力的關(guān)鍵 是依賴性，你對他有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候， 你對于下屬的制約權(quán)就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強(qiáng)。這里有一個關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強(qiáng)弱，依賴性越強(qiáng)，這 種權(quán)力和作用力也會越大。依賴性取決于資源的重要程度領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是重要的， 同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是 不一樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說 權(quán)力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術(shù)為導(dǎo)向的一個企業(yè)，它的企 業(yè)之所以能保持領(lǐng)先優(yōu)勢，是在于它的質(zhì)量和技術(shù)，那么

32、企業(yè)對于這樣一群工 程師依賴性就很強(qiáng)。而寶潔是一家以市場為導(dǎo)向的公司，在這家企業(yè)中市場部 的工作人員，做銷售的人權(quán)力較大。依賴性取決于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企 業(yè)中，如果某位員工所掌握的技術(shù)是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員 工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種很強(qiáng)的依賴性，那 么他對企業(yè)來說，就有很強(qiáng)的影響力，或者說權(quán)力很大。越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位 精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的 工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺

33、而決定的?！咀詸z】(1)在領(lǐng)導(dǎo)的6 P特質(zhì)中，你具備哪幾項？( 2)你準(zhǔn)備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢？( 3)給自己做一個計劃吧！權(quán)力等于你可能的影響力權(quán)力的五個層面1. 強(qiáng)制性權(quán)力這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說，作為下屬如果不服從領(lǐng)導(dǎo)， 領(lǐng)導(dǎo)就可以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領(lǐng)導(dǎo)，你是長官，你有這個權(quán)力， 那么這種權(quán)力就叫強(qiáng)制性權(quán)力。在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)可以解雇一個員會非常在乎你， 尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這 種強(qiáng)制性的權(quán)力。2. 獎賞性權(quán)力 與強(qiáng)制性權(quán)力正好相反，領(lǐng)導(dǎo)可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的 權(quán)力是讓人們愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，通過

34、獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵 包括金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給 員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。強(qiáng)制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力是一對相對的概念， 如果你能夠剝奪和侵害他人的 實際利益，那么你就具有強(qiáng)制性的權(quán)力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和 免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權(quán)力。跟強(qiáng)制性權(quán)力不一樣，獎賞 性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚另 外一個員工，也可以在會上強(qiáng)調(diào)別人所做出的貢獻(xiàn)，這本身也是一種權(quán)力和影 響力。所以權(quán)力并不一定在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至 下屬對于上司都可能存在。3

35、. 法定性權(quán)力 在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種 權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。法 定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權(quán)力的接收和 認(rèn)可，沒有這法定作為基礎(chǔ)，前面的強(qiáng)制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力往往都不能夠證 實。例如沒有給你任命，雖然告訴你要負(fù)責(zé)這個部門，但是你的這種獎賞性的 權(quán)力和強(qiáng)制性的權(quán)力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正 式任命，那么你就是臨時的。4. 專家性權(quán)力這種權(quán)力取決于你的知識、 技能和專長。 今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術(shù)因 素，因此，專門的知識技能也成為權(quán)力的主要來源之一。隨

36、著工作的細(xì)分，專 業(yè)化越來越強(qiáng)，企業(yè)的目標(biāo)越來越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知， 醫(yī)生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權(quán)威性， 為什么呢？因為他有很 強(qiáng)的專家性權(quán)力，醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。 還有一些職業(yè)，例如計算機(jī)方面的專家、稅務(wù)的會計師、培訓(xùn)師等等，他們都 是因為在某一領(lǐng)域中的特殊影響力，而獲得了專家性權(quán)力。5. 參照性權(quán)力 如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候， 被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權(quán)力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有 的人這種敬仰甚至達(dá)到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因， 名人在這方面有一種參照性的權(quán)力，

37、他做廣告的效果就會非常好。權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)）上述五種權(quán)力都可以通過權(quán)術(shù)的方式表達(dá)出來， 運用出來。 同樣具有強(qiáng)制性 的權(quán)力，但是不同的人運用起來可能結(jié)果不一樣，這就是人們所說的權(quán)術(shù)的問 題。通常領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣來使用這些權(quán)力呢？合理化的方式這是一種比較常用的表達(dá)方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達(dá)想法， 想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法。友情的方式在提出一個要求和請求之前， 先對對方進(jìn)行正面的表揚， 讓對方對你覺得有 好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要 試圖影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么要盡量動用這種友情的方式。結(jié)盟如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門經(jīng)理或者

38、領(lǐng)導(dǎo)在一起結(jié)盟是一 個較好的方法。你的員工會認(rèn)為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領(lǐng)導(dǎo) 力已經(jīng)在擴(kuò)大了。談判雙方坐下來，以雙贏的方式進(jìn)行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有 利于問題的解決。硬性指標(biāo)這里使用的是強(qiáng)制性權(quán)力， 就是下達(dá)命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒，這就是硬性指標(biāo)。高層的權(quán)威對于員工的工作總是得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。規(guī)范的約束規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度 化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。影響權(quán)術(shù)選擇的因素研究表明，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會均等地運用這些權(quán)術(shù)來

39、進(jìn)行工作?；蛘哒f，不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有：領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者與相對權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者相比，在運用相同的權(quán)術(shù)時，相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者運用起來可能會更有效。領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權(quán)術(shù)；如果你想希望說服你的領(lǐng)導(dǎo)者接受你的建議，那么你要運用一種合理 化的策略，你要說明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實說話。任務(wù)的成功概率如果你面對一個成功率非常高的任務(wù)，此時簡單要求就行了。但是如果這個任務(wù)的不確定性很大，此時往往要動用你的職位權(quán)力。企業(yè)文化有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工

40、作；有些企 業(yè)強(qiáng)調(diào)的是一種強(qiáng)制性的文化，動用這種強(qiáng)制性的權(quán)力和獎賞性的權(quán)力來工作。領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源領(lǐng)導(dǎo)者的績效是一個函數(shù)的關(guān)系， 不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身， 還決于你所面 對的這些管理的下屬，取決于所處的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的績效本身，是領(lǐng)導(dǎo)者、下 屬和環(huán)境這三個因素之間的互動。再好的領(lǐng)導(dǎo)沒有下屬去做事情，照樣完成不 了目標(biāo)；同樣，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化， 沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務(wù)。所以說領(lǐng)導(dǎo)者的績效是來自于這三 個因素之間的互動，是一種函數(shù)關(guān)系?！咀詸z】 分析培訓(xùn)課程講的好與不好都與哪些因素有關(guān)？見參考答案 2 1【本講小結(jié)】這一講主要講述了：領(lǐng)導(dǎo)的 6P特質(zhì)

41、、權(quán)力等于你可能的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源。主要從三個方面詳細(xì)講 述了理想領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。文中列舉了領(lǐng)導(dǎo)者具備的五種權(quán)力：強(qiáng)制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力。分析 了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)）和影響權(quán)術(shù)選擇的因素：領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小、領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的、任務(wù)的成功 概率、企業(yè)文化。討論了領(lǐng)導(dǎo)者的績效從何而來?！拘牡皿w會】第 3 講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（上） 【本講重點】 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍 哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者如何跟上司、 同事和下屬相處， 為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系呢？有兩點原 因：1. 領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決

42、于領(lǐng)導(dǎo)者、 下屬和環(huán)境這三個因素的互動， 而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是 環(huán)境因素當(dāng)中的最重要的組成部分，也就是說領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的 績效。2. 領(lǐng)導(dǎo)的能力 領(lǐng)導(dǎo)的能力包含技術(shù)能力、人際技能、思維能力，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務(wù)，而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo) 者，往往不會成為一名有作為的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者一個最基本的特質(zhì)就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人； 小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。在 21 世紀(jì)的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領(lǐng)導(dǎo)者在工作中需要有人來配合， 有人為你指明方向， 有人支持你的計 劃，有人實施計劃，還有人搖旗吶喊。要想取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須處

43、理好 多層面的關(guān)系，包括學(xué)會跟上司相處，跟同事之間的合作，對下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)。 維護(hù)和發(fā)展這三層關(guān)系，最終決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否最大限度地利用外部的資源來 獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能 會損失很多有效的外部資源，極端的情況下還可能導(dǎo)致人才流失。很難想象沒 有一個上司支持，或者是不受上司賞識的領(lǐng)導(dǎo)者，是如何去擴(kuò)展工作。相反， 上下關(guān)系和諧一致的時候會給領(lǐng)導(dǎo)者注入源源不斷的工作動力和工作熱情。有 上司賞識，有同事配合，有下屬支持，領(lǐng)導(dǎo)者還會有什么事做不成呢？【自檢】（ 1）你和同事們在工作中能保持良好的關(guān)系嗎？ （2）你能說出所有下屬的姓名嗎？ （ 3）下屬

44、遇到問題是否找你？哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個量度 怎么樣跟上司去相處？要了解這一點必須先弄清楚一個問題： 上級領(lǐng)導(dǎo)者更 欣賞的是哪種人？衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識，可以有兩個量度：1. 智商所謂智商， 在這里可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事務(wù)、 解決問題和創(chuàng)造性活動的一 種能力。這個能力包含的因素很多：自學(xué)能力、記憶能力、消化能力、表達(dá)能 力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。2. 情商 一直以來人們把智商看作是領(lǐng)導(dǎo)者的一種才氣，而近年又提出一個新的概 念，叫情商。情商是指人們準(zhǔn)確的評價、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能 力。例如說領(lǐng)導(dǎo)者剛剛被上司指責(zé)，那你回來之后是對下屬大發(fā)

45、雷霆呢，還是 能夠像以往一樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求 改進(jìn)？這就關(guān)系到情商的表現(xiàn)。四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運 近年來，情商在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中發(fā)揮的作用，越來越受到重視。據(jù)統(tǒng)計，情商在 很大程度上決定了一個領(lǐng)導(dǎo)者能否成功。 這個成功是多大呢？是 70%。因為人是 一種情感性的動物，人的一切行為，包括智力狀態(tài)，都會受到情緒商素的影響。 能夠清醒地了解自己、把握自己的人，能夠敏銳地感受到他人的情緒變化的人， 才能夠適時地對工作中的各個環(huán)境和情況做出有效的反應(yīng)。情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢， 情商決定了怎樣才能夠充分而完善地發(fā)揮 自己所擁有的各種能力，包括天賦的能力。也就是說，智商要

46、通過情商才可能 起作用，就像你的成績單是一張全部優(yōu)秀的成績單，但是成績好，并不代表日 后工作的時候就一定能取得成功。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者盡管擁有很多的技能，但是沒 有一個情緒商素作為保障，這些技能也發(fā)揮不出來，別人也不會認(rèn)同。所以從 這個意義上來說，必須高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領(lǐng)導(dǎo)者就能一 帆風(fēng)順。1. 智商高，情商也高智商高，情商也高， 這樣的領(lǐng)導(dǎo)者上司會不會賞識和重用呢？如果你要碰到 這樣的下屬，你會不會用他？肯定要用，如果領(lǐng)導(dǎo)者不用，那只能有一個解釋， 就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才。用一個成語 來表示這種智商高、情商高的人，他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風(fēng)得意

47、。這樣 的人才到別的部門照樣受賞識，從這家公司跳到別的公司，也同樣受重視，因 為他有能力，有良好的心理素質(zhì)。2. 智商高，情商低智商高、 情商低的人擁有某些專業(yè)領(lǐng)域的一些才能。 但是這樣的人比較麻煩 的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣，但是脾氣可能很壞。哪 一天碰到點麻煩的事情，臉色馬上就會陰沉下來，所以員工可能到處議論： “今 天是天陰，小心點，領(lǐng)導(dǎo)不太高興。 ”在底下竊竊私語。這樣的人在企業(yè)中的狀況會怎么樣呢？雖有滿腹經(jīng)綸，但是到頭來“郁郁” 不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢，但是因為從不低頭、從不服輸?shù)娜耍?不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人，領(lǐng)導(dǎo)者會

48、不 會重用呢？有的人可能宣稱說：會用，只是看怎么個用法。這在理論上說不錯， 但是現(xiàn)實中這種智商高、情商低的人，往往用起來不太容易。如果把一個重要 的部門交給他去管，一會兒好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表示出高度的熱情。 用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不好。所以用一個成語來表達(dá)這樣一種類型的人， 他在工作中的表現(xiàn)， 或者說現(xiàn)狀 就是懷才不遇。古代很多大詩人，剛正不阿，才華橫溢，但是做官確實不是一 帆風(fēng)順。當(dāng)然，有些時候是時代的限制，是政府的問題。但是不能不說這部分 人可能缺乏必要的情商。如果能夠像紀(jì)曉嵐那樣，既為人正直又表現(xiàn)出相當(dāng)高 的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！3. 智商低，情商也低智商低、 情商也低的

49、人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。如果能夠坐到領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思進(jìn)取，仍然不 主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升，那么到頭來可能會成為被淘汰的 對象。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關(guān)注。就其職業(yè)生涯來說， 可以用平凡一生這個詞兒來表述。例如，智商低、情商也低的人就像農(nóng)民一樣， 種自己的 3畝 5分地，有飯吃， 有衣穿就行了，并沒有什么過高的奢求。很多企業(yè)處于基層這個崗位的員工和 領(lǐng)導(dǎo)者，大概就處于這個層次，平平淡淡地過一生，沒有什么更高的奢求和發(fā) 展方向。4. 智商低，情商高智商低，但是情商高， 就他們的才能來說可能是平平， 沒有什么過人的表

50、現(xiàn)， 也沒有什么特別的創(chuàng)造。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比，雖然這 兩種類型的人各有優(yōu)缺點：一個智商低，另一個是情商低，但是情商高的人往 往比智商高的人優(yōu)勢更大。領(lǐng)導(dǎo)者雖然自身的才干平平， 但是他可以用比自己更強(qiáng)的人， 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就 是用人。領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人去完成工作的藝術(shù)，你自己工作能力平平，但是你 可以通過用人來加強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)績效，所以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚至 在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟 下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關(guān)系都處理得很好，這樣的人 自然會受下屬的擁戴，也自然會受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。用一個成語來表述這樣一種類型的人就

51、叫貴人相助。 過去人們總是看不起這 群人，說沒有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人們要以一種新的角度來重 新審視，這樣的人能夠把自己的情緒發(fā)展得很好，能夠做到用很高的情商來統(tǒng) 帥一支隊伍，這本身就是一種能力，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。智商不足情商補(bǔ)智商不足情商補(bǔ)， 如果你個人的才干不行， 也不一定就需要花大量的時間來 提升你自己，提升當(dāng)然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來彌補(bǔ)自 己的不足?！景咐繗v史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信，這個人能夠面對胯下之辱，沒有感情用事， “忍盡恥，以投 遠(yuǎn)磨”，這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相當(dāng)不容易。另外一個人是林則徐，其實林則徐這個人的脾氣

52、也很 不好，但是他明白盛怒之下容易誤事，于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候 得控制自己的脾氣?？上Р⒉皇撬械娜硕级萌绾稳ブ婆?企業(yè)中有很多的領(lǐng)導(dǎo)者， 在受到上 司的批評以后，他轉(zhuǎn)臉會懲罰他的下屬，而下屬的主管也照樣行事，他去苛責(zé) 更基層的員工，員工怎么辦呢？員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到 的結(jié)果是什么？本來是要做到顧客滿意，但是事實上，因為領(lǐng)導(dǎo)對下屬，下屬 對下屬，下屬再對員工，員工對顧客，就形成了一種惡性循環(huán)。當(dāng)顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候， 他們會采取什么措施呢？ 他們會向更高的領(lǐng)導(dǎo)層去投訴、去反映，這樣一來就形成一個惡性的循環(huán)，

53、一 連串的問題就此暴露出來，這都是情商不足惹的禍。正因如此，麥當(dāng)勞公司提 出一句口號：你希望你的員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。 其實顧客是你的顧客，員工也是你的顧客：一個是內(nèi)部；另一個是外部。既然 要做到顧客滿意，那就做到內(nèi)部和外部同時都滿意。所以情商的重要性不言而喻， 在上司的眼里， 情商的高低已經(jīng)成為用人的一 條重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在很多公司招人和晉升的時候，都把情商的考察作為一個 重要的指標(biāo)。【自檢】有一家大的公司刊登出招聘廣告，應(yīng)征者看到廣告以后，就來參加公司的面試，而考官當(dāng)時正在忙著辦公， 這位考官對所有的應(yīng)試者說了同樣的一句話，請把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。說完了

54、以后繼續(xù)去看公文， 繼續(xù)辦公，其實并沒有衣帽架、椅子，這只是考官故意出的一道難題，想就此來看看每一個應(yīng)試者的反應(yīng)。一共來了 5 位應(yīng)聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁，一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地 對考官說：“對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子” ；第三個人先回答： “好的”，然后就手足無措地站在一邊；第四 個人干脆就直截了當(dāng)?shù)卣f： “這里既沒有衣帽架，也沒有椅子” ；那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進(jìn)來，然 后坐下。這 5 個人都已經(jīng)把自己的這個表現(xiàn)呈現(xiàn)出來了，作為考官你如何去衡量這 5 個人的表現(xiàn)呢？見參考答案 3 1“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)者要與上司相處，還要把握一個技能：

55、如何管理你的老板。老板也需要 去經(jīng)營，需要去管理，你的上司不僅能管，而且還要管好。那么怎么去管呢？在領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長在領(lǐng)導(dǎo)的長處之外發(fā)揮你自己的長處， 這一點很重要。 上司有今天這個地位， 一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時候，最重 要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補(bǔ)短。1. 主角與配角你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實是一種互動的、 互補(bǔ)的關(guān)系， 與上司相處就像影視作 品中的主角和配角一樣，有的時候你唱主角，他唱配角；有的時候他唱主角， 你當(dāng)配角。但是任何一部影視作品，它在主角和配角的設(shè)置上和塑造上都各具 特色，領(lǐng)導(dǎo)的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這

56、一臺戲。2. 形成互補(bǔ)型組合好的領(lǐng)導(dǎo)與上司形成一種互補(bǔ)型的組合，達(dá)到1+ 1 2這種整合效果。這種互補(bǔ)型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補(bǔ)型的組合。 要達(dá)到 1+ 12 這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯，如果把所有的綠 葉都換成紅花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。從這個意義上說， 員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域，這樣可以幫助上 下級之間形成一種互補(bǔ)型的工作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者如果總是循著上司的這些長處來 發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復(fù)配置，是一種浪費。 再有一

57、點，兩強(qiáng)相遇，必有一傷，兩個人都在一個領(lǐng)域中表現(xiàn)出同樣的技能， 到最后可能是相互沖突。所以鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的長 處，彌補(bǔ)上司的不足，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。贊美上司，融洽上下關(guān)系 管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。贊美上司的一個基本原則： 要六分順耳，四分刺耳。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒 有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進(jìn)行 溝通呢？1. 認(rèn)可你的上司對于上司的觀點要給予認(rèn)可， 上司聽了當(dāng)然會順耳， 有助于上下級關(guān)系的融 洽，溝通也會順利地進(jìn)行。2. 把上司說急 說急，也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上 司說急了，才會引起他對這個問題的重視。所以從這個方面來說，你要真正懂 得如何去跟你的上司去進(jìn)行溝通和相處。3. 迂回進(jìn)言上司讓你提意見時， 你應(yīng)利用向上司提供建設(shè)性的意見的機(jī)會來擴(kuò)大你的影 響力，這當(dāng)然是一個明智之舉。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則。先肯定，后否定你不能一上去就指責(zé)上司做錯了什么， 作為上司聽?wèi)T了贊美的語言， 不會愿 意聽你的指責(zé)。用請教的方式 既然他是你的領(lǐng)導(dǎo)，你要以一種請教的方式來提意見，這樣一種低姿態(tài)，上 級可能就會覺得