戰(zhàn)略管理共贏領導力戰(zhàn)略知識

1、戰(zhàn)略管理共贏領導力【最新資料，W共贏領導丼編輯修改】第1講領導透視：理想領導者的特質（上）【本講重點】員工心目中的領導領導角色的變遷新型領導角色的變遷員工心目中的領導下屬對于拙劣領導的負面反映美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60% 75%勺員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%75%德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關于國內一 家的航空公司

2、的調查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調查報告 顯示最普遍的兩類抱怨是：基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了 20%管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。從這些調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產(chǎn) 生了懷疑。從企業(yè)壽命看領導功過1.企業(yè)的平均壽命只有 12.5歲企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久 呢？對于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起， 它們的平均壽命大約也只有 12.5歲。那么國內企業(yè)

3、的壽命大概有多長呢？據(jù)統(tǒng)計，結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為 國內企業(yè)一直是在計劃經(jīng)濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國 來，還沒有形成競爭。在加入WTO以后，中國的市場幵放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內 的企業(yè)壽命是 8 年的時間，那么未來情況又會如何呢？對于IT行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關村電子一條街的調查結果 顯示：中關村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2 年零 10個月，僅僅 1 年的時間就有 30家企業(yè)倒閉， 50 家企業(yè)再注冊。2. 企業(yè)運行的第十年是關鍵年從這些數(shù)字來看，無論是國際還是國

4、內，大部分的企業(yè)都是倒閉于10 歲這個門檻之上。如果把企業(yè)的壽命按 40 年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從 它的形成到滅亡， 40 年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把 自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災人禍，一個孩子在青 少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。如果一家企業(yè)的領導者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即 40歲50歲， 而是在 10 歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領導者是合格 的。所以說領導者應該對于企業(yè)過早地夭折負責任。這么多的企業(yè)在 10 年左右

5、 的時間都關閉了，那么對于調查結果中顯示的60%75%的不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調查的結論是正確的?！咀詸z】拿破侖說過： “只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。 ”你是怎樣理解這句話的呢？談談自己的想法吧！見參考答案 1 1領導者，你欠缺什么 為什么大量的企業(yè)會在 10 年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩 種作用力：即推力和拉力。1. 企業(yè)發(fā)展的兩種作用力推力 推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這 方面運行的如何， 是否建立了一種系統(tǒng)和標準， 這部分的作用力占到了 80%左右。 即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標

6、準。所以企 業(yè)進入規(guī)?；碾A段以后，重復發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。如果做到了 這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第十年這個門檻。拉力企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格， 領導者的個人魅力， 領導 者的權力威信， 這部分的作用力占到了 20%。好的領導者能夠吸引大部分的員工 跟隨他一起去工作，這是由領導者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這 種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。2. 中層領導者應具備的 12項技能從領導者自身來看， 中層和基層領導者不敢面對沖突， 不敢面對問題去進行 解決。溝通的結果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺 乏領導者所必須具備的技能。一名中層的領導者最

7、起碼要具備 12 項技能。決策管理企業(yè)管理的重點在于經(jīng)營， 經(jīng)營的重點在于決策。 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中， 存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可 以使企業(yè)沿著正確的方向前進，取得好的經(jīng)濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來 巨大的損失，甚至導致破產(chǎn)。時間觀念有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng) 造領導績效的關鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較 為重要的技能。授權的技巧 領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權 呢？確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者 所能直接領導下級人

8、員的數(shù)量。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限， 因此在進行職權劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質，確定管理幅度，以保證管 理工作的有效進行。溝通的技巧 無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝 通的方式?？梢哉f溝通在很大程度上影響了人際關系，影響到領導的績效，所 以掌握溝通的技巧是非常重要的。圖 11 溝通過程目標管理公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關重要的。 大量的企業(yè)所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤， 而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式?？冃гu估 績效評估是對員工在工作崗位上的行為表

9、現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形 成客觀公正的人事決策。 員工的工作任務完成了， 領導要給他什么樣的認可呢？ 工作任務沒有完成，領導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。激勵的技巧領導者激勵， 主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。 企業(yè)的領導 者是員工的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益， 有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。圖 12 激勵過程應變能力面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。對于 組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做 出合乎實際的決策。駕馭能力組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)

10、， 為了有效地完成企業(yè)的目標， 要善于觀 察判斷，調動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。會議管理作為領導者差不多有 30%- 50%勺時間是在幵會，對于怎樣幵會，并不是所 有的領導者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實 開會也有技巧，有必經(jīng)勺過程和階段，領導者必須要懂得會前怎么準備，會中 怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術性很強勺工作。對個體勺領導企業(yè)勺員工以企業(yè)為其主要勺生存空間， 作為領導者要時刻關心員工勺需要 和員工勺困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才勺培養(yǎng)和使用，以便 更好地實現(xiàn)對員工個體勺領導。對團隊勺領導 團隊勺成員要學會互相信任， 要坦率

11、真誠。 作為團隊勺領導者只有注重加強 團隊勺互助合作能力，注重團隊中人際關系勺開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊勺 領導。正是因為很多勺中層領導者缺乏這些基本勺技能， 所以缺乏工作勺責任和自 信。要真正培養(yǎng)一名合格勺中層領導者，需要用 10 年勺時間，十年磨一劍。這 10 年并不是一個漫長勺等待，而是一個逐步培訓勺過程。在麥當勞，基本上每 一個層級勺領導者，都有自己相應勺課程：有幼兒園勺課程、小學勺課程、中 學勺課程，直到大學勺課程，每一名管理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上勺工作日去進行訓練。這種不間斷勺、持續(xù)勺培訓，使這些中層勺領導 者可以不斷地成長。從這個意義上說， 合格勺中層領導者必須

12、是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)勺管理 者。有很多勺企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名員工勺時候，只看到這名員工相對比其 他員工強一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位勺要求呢？是否符 合這個崗位勺任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格勺領導者充斥 在領導崗位，可以想象領導勺績效會有多高？3. 好領導者應該具備勺技能在組織中勺每一個人， 不管他勺地位和職位如何， 都需要一些關鍵性勺執(zhí)行 能力來保證完成企業(yè)勺任務，高層、基層和中層勺領導者都不例外。對于領導 勺技能基本上可以分成 3 個層面：技術技能、思維能力（也稱概念勺技能） 、人 際關系能力。技術技能技術技能是為完成特定任務而需要運用勺一種知識、 方

13、法、 技巧和設備使用 勺一種能力?？梢酝ㄟ^學校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種 技術技能，對于中層、高層領導者，隨著職位勺提升要求相對應越來越少；對 于基層領導者，這種技術技能要求則要更高一些。思維能力思維能力是領導者認識自己勺企業(yè)以及企業(yè)中勺各個部分之間勺相互關系 勺一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中勺各個部門，能夠 看到它們有機勺聯(lián)系。對于高層領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè) 發(fā)展前景勺一種認識。這種洞察力，可以說領導勺層級越高，這種思維能力勺要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。人際關系能力所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處，

14、或者說借助于別人去完成工作的 一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最 重要的一個方面，很多時候領導藝術的高和低，其實跟做人有關系，跟影響下 屬的水平有關系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關系。例如正直、 工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素 都影響了人際關系的發(fā)展。執(zhí)著指的是對于工作標準的執(zhí)著， 也就是當制度定下來， 游戲規(guī)則定下來以 后，就要執(zhí)行這個標準，不能打折扣；執(zhí)著是對于標準的堅持，越是高層領導 者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關系到這個制度的破和立，制度定 好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一

15、定是關乎到企業(yè) 工作標準的，一定是關乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人， 要采取 不同的領導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是 不一樣的，領導者怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。 從這個意義上來說，領導者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人， 用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。領導角色的變遷領導是一個影響的過程領導是一個影響的過程， 影響誰？自然是下屬， 作為領導者其實就是跟下屬 的人員進行有效的結合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一 個通過影響他人或者群體，來

16、實現(xiàn)目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討 論有兩個重要的突破。1. 在討論領導過程中，不再為領導而談領導有很多關于領導這方面的著作， 在談論的過程中， 只是討論領導者要具備什 么能力。事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周圍的環(huán) 境結合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導 的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有很大的影響。 例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得 能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。2. 領導者與管理者是兩個不同的概念 領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？ 領導和管理，

17、在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管 理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是 按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他 完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影 響的可以隨時去改變它。管理者更多的強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指 導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不 一樣，他強調一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。管理者與領導者的區(qū)別具體的來說，管理者和領導者有以下區(qū)別：表1-1管理者與領導者的區(qū)別管理者領導者強調的是效率強調

18、的是結果接受現(xiàn)狀強調未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調控制培養(yǎng)信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發(fā)展方向強調方法強調方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險例如，領導者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注 的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達 成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著本質的一些區(qū)別，今天更強調領導者這個角 色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)?！咀詸z】針對管理者與領導者的區(qū)別，你認為自己是管理者還是領導者？總結一下自己的成功與不足。新型領

19、導角色的變遷如何讓自己成為一名領導者， 而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角 色方面進行適當?shù)霓D變和調整。這種轉變包含三個層面：1. 從策略者到 遠景”者什么是策略？什么是遠景？從策略這個層面中已經(jīng)看到，相當多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目 標，所以他們強調的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更 重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追 隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但 是如果領導者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟 隨領導者去共享這種榮耀。那

20、么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？理想性一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望， 具有很好的激勵性。 它能夠 創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感?？珊饬啃砸粋€好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。統(tǒng)一性遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。吸引性一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便于記憶，企業(yè)遠景 都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一 種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟 有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字： 帶給人們歡笑。2. 從指揮者到說書者為什么要變成一個

21、說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關系， 一名策 略性的領導者都是在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增 產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景 式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說 遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。極力倡導領導者應該成為一名說書者， 當然這也需要一些技能。 會講故事的 領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景， 但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達 到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問 題，包括你所

22、在的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質的問題開 始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達成什么樣的目標等 等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和 對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言 行一致。3. 從系統(tǒng)的構建者到變革者這種轉變跟前兩項內容也有關系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀 念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？ 要做那些別人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導 者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞 的目的是為了創(chuàng)造得更

23、好。傳統(tǒng)的金字塔 一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調性、一致性。將工 作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經(jīng)理高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、 銷售、服務人員。如果這個金字塔是這樣的， 領導者高高在上， 真正接觸顧客的是基層的員工， 員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力， 所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后 等到領導者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速 響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè) 究竟是

24、關心誰呢？是 100%的顧客滿意，還是 100%的老板滿意？從這個意義上來 說，應該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。倒置的金字塔誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工， 他們可以隨時面對顧客。 誰處 在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服 務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰(zhàn)，看他們需 要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。金字塔倒置過來以后， 人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。 過去以 老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要 跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑 戰(zhàn)。【本講小結】這一講主

25、要講述了： 員工心目中的領導、 領導角色的變遷。 從這兩個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。 文中通過問題研討，列舉了中層領導者應該具備的 12 項技能；分析了一名好的領導者應具備技術技能、思維 能力和人際關系能力。 關于領導這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領導過程中不再為領導而談領導以及領導 者與管理者的區(qū)別?！拘牡皿w會】第 2 講領導透視：理想領導者的特質（下）【本講重點】領導的6P特質 權力等于你可能的影響力 領導者的績效來源領導的6 P特質究竟領導者具有什么樣的特質， 才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的 領導者至少要具備六個方面的基本特質，這六個方面的英文單詞都是以P幵頭，

26、 所以也叫領導的6P特質。1. 領導遠見（Purpose） 領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想， 并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德杜 扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營 管理，能夠取得長期和短期的平衡。 ”也就是說，在制定領導遠見的時候，同時 必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。2. 熱情（Passion）領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱， 例如聯(lián)想集團的領導曾經(jīng)說過，高層領導者必須要有事業(yè)心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。

27、不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工 作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情 既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。3. 自我定位（Place）領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責 任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是 千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給 自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就

28、是一個自我定位。 解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進，就會產(chǎn)生好的績效。4. 優(yōu)先順序（Priority）優(yōu)秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。 有人說 日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個 缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話 說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效， 就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么， 這就是優(yōu)先順序的思維方式。所以領導者既要確定今年做什么， 又要確定放棄什么， 做這兩個決定同等重 要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可

29、能更難，但是領導者要有這 種勇氣和智慧?！岸艘?guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前 20 位 的這些代理商所作出的貢獻接近于企業(yè)總銷售額的 80%，這就是“二八規(guī)則” 。 20%的目標能夠創(chuàng)造 80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體 80%的利潤； 80% 的電視收視率來自于 20%的頻道； 80%的錯誤決定是由 20%的領導做出來的； 80% 的病假是由 20%的員工請出來的。 領導者如果遵循這個規(guī)則， 你就要集中你的精 力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。5. 人才經(jīng)營（People）領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的

30、資源，都是 企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負債。什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什 么結果，又不給他授權和機會，那么這個人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來 說，在一家企業(yè)中有 20%的人是領著大家干， 有 60%的人是跟著大家干， 還有 20% 的人是在搗亂，這就是“ 262 風波原則”，關于這一點在后面的內容中會進一步地談到。6. 領導權力(Power)自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也 包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的

31、能力，權力的關鍵 是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。領導者的權力和權術領導者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候， 你對于下屬的制約權就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強。這里有一個關鍵的概念，就是權力的關鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這 種權力和作用力也會越大。依賴性取決于資源的重要程度領導者所掌握的資源是重要的， 同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是 不一樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說 權力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術為導向的一個企業(yè)，它的企 業(yè)之所以能保持領先優(yōu)勢，是在于它的質量和技術，那么

32、企業(yè)對于這樣一群工 程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業(yè)中市場部 的工作人員，做銷售的人權力較大。依賴性取決于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企 業(yè)中，如果某位員工所掌握的技術是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員 工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種很強的依賴性，那 么他對企業(yè)來說，就有很強的影響力，或者說權力很大。越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位 精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的 工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺

33、而決定的?！咀詸z】(1)在領導的6 P特質中，你具備哪幾項？( 2)你準備如何培養(yǎng)自己缺少的特質呢？( 3)給自己做一個計劃吧！權力等于你可能的影響力權力的五個層面1. 強制性權力這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導， 領導就可以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領導，你是長官，你有這個權力， 那么這種權力就叫強制性權力。在企業(yè)中領導可以解雇一個員會非常在乎你， 尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這 種強制性的權力。2. 獎賞性權力 與強制性權力正好相反，領導可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的 權力是讓人們愿意服從領導者的指揮，通過

34、獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵 包括金錢、晉升、學習的機會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給 員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念， 如果你能夠剝奪和侵害他人的 實際利益，那么你就具有強制性的權力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和 免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞 性權力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚另 外一個員工，也可以在會上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影 響力。所以權力并不一定在領導和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至 下屬對于上司都可能存在。3

35、. 法定性權力 在組織結構中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種 權力就是法定性的權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法 定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權力的接收和 認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證 實。例如沒有給你任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的 權力和強制性的權力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正 式任命，那么你就是臨時的。4. 專家性權力這種權力取決于你的知識、 技能和專長。 今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術因 素，因此，專門的知識技能也成為權力的主要來源之一。隨

36、著工作的細分，專 業(yè)化越來越強，企業(yè)的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知， 醫(yī)生在他的行業(yè)和領域中有權威性， 為什么呢？因為他有很 強的專家性權力，醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。 還有一些職業(yè)，例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等，他們都 是因為在某一領域中的特殊影響力，而獲得了專家性權力。5. 參照性權力 如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候， 被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有 的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因， 名人在這方面有一種參照性的權力，

37、他做廣告的效果就會非常好。權力的運用技術（權術）上述五種權力都可以通過權術的方式表達出來， 運用出來。 同樣具有強制性 的權力，但是不同的人運用起來可能結果不一樣，這就是人們所說的權術的問 題。通常領導者怎么樣來使用這些權力呢？合理化的方式這是一種比較常用的表達方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達想法， 想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法。友情的方式在提出一個要求和請求之前， 先對對方進行正面的表揚， 讓對方對你覺得有 好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要 試圖影響自己的領導者，那么要盡量動用這種友情的方式。結盟如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門經(jīng)理或者

38、領導在一起結盟是一 個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領導 力已經(jīng)在擴大了。談判雙方坐下來，以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有 利于問題的解決。硬性指標這里使用的是強制性權力， 就是下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒，這就是硬性指標。高層的權威對于員工的工作總是得到高層領導者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。規(guī)范的約束規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度 化和體系化的標準。影響權術選擇的因素研究表明，并不是所有的領導者都會均等地運用這些權術來

39、進行工作?；蛘哒f，不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權術選擇的因素有：領導者相對權力的大小相對權力大的領導者與相對權力小的領導者相比，在運用相同的權術時，相對權力大的領導者運用起來可能會更有效。領導者自身的目的如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權術；如果你想希望說服你的領導者接受你的建議，那么你要運用一種合理 化的策略，你要說明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實說話。任務的成功概率如果你面對一個成功率非常高的任務，此時簡單要求就行了。但是如果這個任務的不確定性很大，此時往往要動用你的職位權力。企業(yè)文化有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工

40、作；有些企 業(yè)強調的是一種強制性的文化，動用這種強制性的權力和獎賞性的權力來工作。領導者的績效來源領導者的績效是一個函數(shù)的關系， 不僅僅取決于領導者自身， 還決于你所面 對的這些管理的下屬，取決于所處的環(huán)境。領導者的績效本身，是領導者、下 屬和環(huán)境這三個因素之間的互動。再好的領導沒有下屬去做事情，照樣完成不 了目標；同樣，領導和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化， 沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務。所以說領導者的績效是來自于這三 個因素之間的互動，是一種函數(shù)關系?！咀詸z】 分析培訓課程講的好與不好都與哪些因素有關？見參考答案 2 1【本講小結】這一講主要講述了：領導的 6P特質

41、、權力等于你可能的影響力、領導者的績效來源。主要從三個方面詳細講 述了理想領導者應具有的特質。文中列舉了領導者具備的五種權力：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力、參照性權力。分析 了領導權力的運用技術（權術）和影響權術選擇的因素：領導者相對權力的大小、領導者自身的目的、任務的成功 概率、企業(yè)文化。討論了領導者的績效從何而來?！拘牡皿w會】第 3 講領導關系：是資源，也是殺手（上） 【本講重點】 領導關系是一把雙刃劍 哪種領導者更受上司的賞識“管理”你的老板領導關系是一把雙刃劍領導者如何跟上司、 同事和下屬相處， 為什么要重視領導關系呢？有兩點原 因：1. 領導者的績效領導者的績效取決

42、于領導者、 下屬和環(huán)境這三個因素的互動， 而領導關系是 環(huán)境因素當中的最重要的組成部分，也就是說領導關系的好壞關系到領導者的 績效。2. 領導的能力 領導的能力包含技術能力、人際技能、思維能力，而領導關系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務，而忽略人際關系的領導 者，往往不會成為一名有作為的領導者。領導者一個最基本的特質就是要會用人，正所謂小人物做事，大人物做人； 小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。在 21 世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領導者在工作中需要有人來配合， 有人為你指明方向， 有人支持你的計 劃，有人實施計劃，還有人搖旗吶喊。要想取得好的領導績效，就必須處

43、理好 多層面的關系，包括學會跟上司相處，跟同事之間的合作，對下屬的有效領導。 維護和發(fā)展這三層關系，最終決定了領導者能否最大限度地利用外部的資源來 獲得成功。領導關系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能 會損失很多有效的外部資源，極端的情況下還可能導致人才流失。很難想象沒 有一個上司支持，或者是不受上司賞識的領導者，是如何去擴展工作。相反， 上下關系和諧一致的時候會給領導者注入源源不斷的工作動力和工作熱情。有 上司賞識，有同事配合，有下屬支持，領導者還會有什么事做不成呢？【自檢】（ 1）你和同事們在工作中能保持良好的關系嗎？ （2）你能說出所有下屬的姓名嗎？ （ 3）下屬

44、遇到問題是否找你？哪種領導者更受上司的賞識衡量領導者是否被上司賞識的兩個量度 怎么樣跟上司去相處？要了解這一點必須先弄清楚一個問題： 上級領導者更 欣賞的是哪種人？衡量一個領導者是否被上司賞識，可以有兩個量度：1. 智商所謂智商， 在這里可以理解為領導者認識事務、 解決問題和創(chuàng)造性活動的一 種能力。這個能力包含的因素很多：自學能力、記憶能力、消化能力、表達能 力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。2. 情商 一直以來人們把智商看作是領導者的一種才氣，而近年又提出一個新的概 念，叫情商。情商是指人們準確的評價、表達、調整和發(fā)泄自己情緒的一種能 力。例如說領導者剛剛被上司指責，那你回來之后是對下屬大發(fā)

45、雷霆呢，還是 能夠像以往一樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來安排下屬的工作，從中尋求 改進？這就關系到情商的表現(xiàn)。四種不同領導者的命運 近年來，情商在領導藝術中發(fā)揮的作用，越來越受到重視。據(jù)統(tǒng)計，情商在 很大程度上決定了一個領導者能否成功。 這個成功是多大呢？是 70%。因為人是 一種情感性的動物，人的一切行為，包括智力狀態(tài)，都會受到情緒商素的影響。 能夠清醒地了解自己、把握自己的人，能夠敏銳地感受到他人的情緒變化的人， 才能夠適時地對工作中的各個環(huán)境和情況做出有效的反應。情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢， 情商決定了怎樣才能夠充分而完善地發(fā)揮 自己所擁有的各種能力，包括天賦的能力。也就是說，智商要

46、通過情商才可能 起作用，就像你的成績單是一張全部優(yōu)秀的成績單，但是成績好，并不代表日 后工作的時候就一定能取得成功。同樣，領導者盡管擁有很多的技能，但是沒 有一個情緒商素作為保障，這些技能也發(fā)揮不出來，別人也不會認同。所以從 這個意義上來說，必須高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領導者就能一 帆風順。1. 智商高，情商也高智商高，情商也高， 這樣的領導者上司會不會賞識和重用呢？如果你要碰到 這樣的下屬，你會不會用他？肯定要用，如果領導者不用，那只能有一個解釋， 就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才。用一個成語 來表示這種智商高、情商高的人，他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風得意

47、。這樣 的人才到別的部門照樣受賞識，從這家公司跳到別的公司，也同樣受重視，因 為他有能力，有良好的心理素質。2. 智商高，情商低智商高、 情商低的人擁有某些專業(yè)領域的一些才能。 但是這樣的人比較麻煩 的一點就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣，但是脾氣可能很壞。哪 一天碰到點麻煩的事情，臉色馬上就會陰沉下來，所以員工可能到處議論： “今 天是天陰，小心點，領導不太高興。 ”在底下竊竊私語。這樣的人在企業(yè)中的狀況會怎么樣呢？雖有滿腹經(jīng)綸，但是到頭來“郁郁” 不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢，但是因為從不低頭、從不服輸?shù)娜耍?不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。面對這樣一種類型的人，領導者會

48、不 會重用呢？有的人可能宣稱說：會用，只是看怎么個用法。這在理論上說不錯， 但是現(xiàn)實中這種智商高、情商低的人，往往用起來不太容易。如果把一個重要 的部門交給他去管，一會兒好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表示出高度的熱情。 用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不好。所以用一個成語來表達這樣一種類型的人， 他在工作中的表現(xiàn)， 或者說現(xiàn)狀 就是懷才不遇。古代很多大詩人，剛正不阿，才華橫溢，但是做官確實不是一 帆風順。當然，有些時候是時代的限制，是政府的問題。但是不能不說這部分 人可能缺乏必要的情商。如果能夠像紀曉嵐那樣，既為人正直又表現(xiàn)出相當高 的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！3. 智商低，情商也低智商低、 情商也低的

49、人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。如果能夠坐到領導者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思進取，仍然不 主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升，那么到頭來可能會成為被淘汰的 對象。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關注。就其職業(yè)生涯來說， 可以用平凡一生這個詞兒來表述。例如，智商低、情商也低的人就像農(nóng)民一樣， 種自己的 3畝 5分地，有飯吃， 有衣穿就行了，并沒有什么過高的奢求。很多企業(yè)處于基層這個崗位的員工和 領導者，大概就處于這個層次，平平淡淡地過一生，沒有什么更高的奢求和發(fā) 展方向。4. 智商低，情商高智商低，但是情商高， 就他們的才能來說可能是平平， 沒有什么過人的表

50、現(xiàn)， 也沒有什么特別的創(chuàng)造。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比，雖然這 兩種類型的人各有優(yōu)缺點：一個智商低，另一個是情商低，但是情商高的人往 往比智商高的人優(yōu)勢更大。領導者雖然自身的才干平平， 但是他可以用比自己更強的人， 領導的本質就 是用人。領導就是通過他人去完成工作的藝術，你自己工作能力平平，但是你 可以通過用人來加強你的領導績效，所以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚至 在很大的程度上會受到上司的賞識。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟 下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關系都處理得很好，這樣的人 自然會受下屬的擁戴，也自然會受領導者的青睞。用一個成語來表述這樣一種類型的人就

51、叫貴人相助。 過去人們總是看不起這 群人，說沒有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人們要以一種新的角度來重 新審視，這樣的人能夠把自己的情緒發(fā)展得很好，能夠做到用很高的情商來統(tǒng) 帥一支隊伍，這本身就是一種能力，是一種領導藝術的體現(xiàn)。智商不足情商補智商不足情商補， 如果你個人的才干不行， 也不一定就需要花大量的時間來 提升你自己，提升當然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來彌補自 己的不足?！景咐繗v史上有兩個人得益于很高的情商：一個是韓信，這個人能夠面對胯下之辱，沒有感情用事， “忍盡恥，以投 遠磨”，這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相當不容易。另外一個人是林則徐，其實林則徐這個人的脾氣

52、也很 不好，但是他明白盛怒之下容易誤事，于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候 得控制自己的脾氣。可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。 企業(yè)中有很多的領導者， 在受到上 司的批評以后，他轉臉會懲罰他的下屬，而下屬的主管也照樣行事，他去苛責 更基層的員工，員工怎么辦呢？員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到 的結果是什么？本來是要做到顧客滿意，但是事實上，因為領導對下屬，下屬 對下屬，下屬再對員工，員工對顧客，就形成了一種惡性循環(huán)。當顧客莫名其妙地遭遇到這些不公平待遇的時候， 他們會采取什么措施呢？ 他們會向更高的領導層去投訴、去反映，這樣一來就形成一個惡性的循環(huán)，

53、一 連串的問題就此暴露出來，這都是情商不足惹的禍。正因如此，麥當勞公司提 出一句口號：你希望你的員工如何對待顧客，那么你就要如何對待你的員工。 其實顧客是你的顧客，員工也是你的顧客：一個是內部；另一個是外部。既然 要做到顧客滿意，那就做到內部和外部同時都滿意。所以情商的重要性不言而喻， 在上司的眼里， 情商的高低已經(jīng)成為用人的一 條重要的衡量標準，在很多公司招人和晉升的時候，都把情商的考察作為一個 重要的指標。【自檢】有一家大的公司刊登出招聘廣告，應征者看到廣告以后，就來參加公司的面試，而考官當時正在忙著辦公， 這位考官對所有的應試者說了同樣的一句話，請把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。說完了

54、以后繼續(xù)去看公文， 繼續(xù)辦公，其實并沒有衣帽架、椅子，這只是考官故意出的一道難題，想就此來看看每一個應試者的反應。一共來了 5 位應聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁，一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地 對考官說：“對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子” ；第三個人先回答： “好的”，然后就手足無措地站在一邊；第四 個人干脆就直截了當?shù)卣f： “這里既沒有衣帽架，也沒有椅子” ；那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進來，然 后坐下。這 5 個人都已經(jīng)把自己的這個表現(xiàn)呈現(xiàn)出來了，作為考官你如何去衡量這 5 個人的表現(xiàn)呢？見參考答案 3 1“管理”你的老板領導者要與上司相處，還要把握一個技能：

55、如何管理你的老板。老板也需要 去經(jīng)營，需要去管理，你的上司不僅能管，而且還要管好。那么怎么去管呢？在領導者長處之外發(fā)揮自己的特長在領導的長處之外發(fā)揮你自己的長處， 這一點很重要。 上司有今天這個地位， 一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領導者相處的時候，最重 要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補短。1. 主角與配角你跟你的領導之間其實是一種互動的、 互補的關系， 與上司相處就像影視作 品中的主角和配角一樣，有的時候你唱主角，他唱配角；有的時候他唱主角， 你當配角。但是任何一部影視作品，它在主角和配角的設置上和塑造上都各具 特色，領導的過程也是如此，你必須要和你的上司唱好這

56、一臺戲。2. 形成互補型組合好的領導與上司形成一種互補型的組合，達到1+ 1 2這種整合效果。這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領導人怎么去用人，也是互補型的組合。 要達到 1+ 12 這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯，如果把所有的綠 葉都換成紅花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。從這個意義上說， 員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領域，這樣可以幫助上 下級之間形成一種互補型的工作關系。領導者如果總是循著上司的這些長處來 發(fā)展自己的長處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復配置，是一種浪費。 再有一

57、點，兩強相遇，必有一傷，兩個人都在一個領域中表現(xiàn)出同樣的技能， 到最后可能是相互沖突。所以鼓勵領導者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的長 處，彌補上司的不足，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。贊美上司，融洽上下關系 管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關系。贊美上司的一個基本原則： 要六分順耳，四分刺耳。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒 有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價值。怎么樣跟上司恰如其分進行 溝通呢？1. 認可你的上司對于上司的觀點要給予認可， 上司聽了當然會順耳， 有助于上下級關系的融 洽，溝通也會順利地進行。2. 把上司說急 說急，也就是要巧言晉見。不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上 司說急了，才會引起他對這個問題的重視。所以從這個方面來說，你要真正懂 得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。3. 迂回進言上司讓你提意見時， 你應利用向上司提供建設性的意見的機會來擴大你的影 響力，這當然是一個明智之舉。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則。先肯定，后否定你不能一上去就指責上司做錯了什么， 作為上司聽慣了贊美的語言， 不會愿 意聽你的指責。用請教的方式 既然他是你的領導，你要以一種請教的方式來提意見，這樣一種低姿態(tài)，上 級可能就會覺得