員工關(guān)系管理的最佳境界

1、員工關(guān)系管理的最佳境界在人才高度競爭的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企 業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這 就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員工關(guān)系。 現(xiàn)代 員工關(guān)系強調(diào)以“員工”為中心，員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人 力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各 種制度發(fā)揮作用，合力營造組織內(nèi)部良好的員工關(guān)系，維系 組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績 效的持續(xù)提升提供有力保障。隨著社會的發(fā)展、人們對人性 本質(zhì)認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業(yè)越 來越注重改善員工關(guān)系，加強內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。 我國企業(yè)員工關(guān)系管理存在五大問題目前，在我國企

2、業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問題： 第一，缺乏共 同的愿景，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點不清楚。企業(yè)的共同愿 景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系 管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺 乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。據(jù)估計，中國年度 營業(yè)收入規(guī)模在 2 億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到 20%.很多企業(yè)也提出了遠大的目標， 但是目標的制定缺乏員 工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在 所難免。 第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標準。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基 本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準，是員工對事物 共

3、同的判定標準和行為準則，企業(yè)核心理念的深根必須通過 制度去體現(xiàn)，價值觀只有反復(fù)強化才會得到員工認同。中國 很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競爭，如海爾這 樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長期利益之間 搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業(yè)績 的行為往往得到褒獎，導(dǎo)致評判員工關(guān)系管理的是非標準模 糊不清。第三，缺乏完善的激勵約束機制，導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查 顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi) 部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方 面。從程序看，過程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。如 何完善激勵約束

4、機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機制 成為員工關(guān)系管理的根本。第四，員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人的理念沒 有得到廣泛確認。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部門負 責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力 資源部為公司員工關(guān)系管理的組織部門，廣大的直線經(jīng)理是 員工關(guān)系管理的首要負責(zé)人，他們相互支持和配合，從而保 證企業(yè)目標的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最 大責(zé)任者是董事長或者總經(jīng)理，但是這一觀點在很多企業(yè)得不到確認，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的體現(xiàn)。第五，員工需求的實現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀

5、七十年代，美國心 理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形 的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。目前企業(yè)對于合同、協(xié)議 等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業(yè)沒有清楚地 了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足，也沒有 對員工的需求進行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，導(dǎo)致員工需求期望的實現(xiàn)程 度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較 低。新勞動法下員工關(guān)系管理新挑戰(zhàn)當(dāng)前形勢下，員工關(guān)系管理面臨很多挑戰(zhàn)，特別是中華人民共和國勞動 合同法的實施，進一步提高了對員工的保護力度，提升了 人力資源管理成本，對企業(yè)員工關(guān)系管理帶來了全方位的深 遠影響。首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重。勞動合

6、同法第四條第二款規(guī)定“用人單位在制定、修改 或決定有關(guān)勞動報酬、 工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、 保險福利、職工培訓(xùn)、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉 及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工 代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或職 工代表平等協(xié)商確定?！倍郧坝嘘P(guān)法律規(guī)定中的民主程序 主要是“聽取意見”。勞動合同法規(guī)定將“聽取意見”改 成“討論”、“平等協(xié)商”，加大了工會、職工代表大會以及勞動者在用人單位規(guī)章制度制定過程中的權(quán)利，嚴格了用人 單位制定和修改規(guī)章制度的法律程序。 其二，關(guān)于試用 期員工關(guān)系管理的規(guī)定。針對實踐中一些用人單位濫用試用 期的問題，如試用

7、期過長、過分壓低勞動者在試用期內(nèi)的工 資、在試用期內(nèi)隨意解除勞動合同等， 勞動合同法在一 些地方有不同規(guī)定： 1.試用期的期限明確規(guī)定為 1個月、 2 個月和 6個月； 2.勞動者在試用期的工資不得低于本單位同 崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資之比例兩種基準； 3. 在試用期中，用人單位解除勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者說明 理由； 4.明確了同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試 用期； 5.違法約定的試用期已經(jīng)履行的，按已經(jīng)履行的超過 法定試用期的期間向勞動者支付相當(dāng)于每月滿月工資的賠 償金。 其三，關(guān)于無固定期限勞動合同的規(guī)定。 勞動 合同法第十四條規(guī)定有下列情形之一，勞動者提出或者同 意續(xù)

8、訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動 合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同。1.勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的； 2.用人單位初次實行勞動合同 制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用 人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同，且勞動者沒有本法第三十九 條和第四十條第一項、 第二項規(guī)定的情形， 續(xù)訂勞動合同的； 4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合 同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。 其四，競業(yè)限制與保密條款得到進一步明確。保密條款和競 業(yè)限制條款是用人單位用來保護商業(yè)秘密的重要手段。與以 前

9、規(guī)定相比，該條的主要變化在于： 1.競業(yè)限制的最長期限 由三年變?yōu)榱藘赡辏?2.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金的給付時 間應(yīng)當(dāng)在解除或終止勞動合同后，并且須在競業(yè)限制期限內(nèi) 按月支付； 3.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟補償金及違約金的標準均 按雙方約定執(zhí)行。 最后，違約金適用范圍的嚴格限制要 求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為 防止用人單位濫用違約金條款，保護勞動者的自主擇業(yè)權(quán)， 勞動合同法規(guī)定，只有在競業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形 下，用人單位可以約定由勞動者承擔(dān)違約金。這就意味著一 般情況下用人單位無法約定由勞動者承擔(dān)的違約金。為此， 對于用人單位來說，一方面需要通過對員工違約行為所給單 位

10、造成實際損失的舉證，來合法有效地維護單位的合法權(quán) 益；更為重要的是，企業(yè)必須加強正向激勵，必須賦予員工 關(guān)系中更多管理和溝通的要求。 上述五點分析了勞動 合同法對于員工關(guān)系管理的一些影響。員工關(guān)系的管理不 僅僅是應(yīng)對法律，員工關(guān)系管理是以員工為基本內(nèi)容的，最 終的目的應(yīng)該是促進員工和企業(yè)的共同、健康、和諧成長， 實現(xiàn)企業(yè)和員工雙方的共贏。 如何加強員工關(guān)系管理 員工關(guān)系管理，正被越來越多的企業(yè)所關(guān)注，越來越多的企業(yè)更加注重和諧。企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？從短期看，企業(yè)應(yīng)該 完善機制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現(xiàn)在： 第一，建立有效的信息渠道。及時準確的信息是企業(yè)決策的 基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者決策

11、所依賴的信息準確度低，不能在 決策的過程中對員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準確 判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在 兩個方面：一是正式的報表系統(tǒng)，企業(yè)要建立有效的報表系 統(tǒng)對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行監(jiān)控，報表系統(tǒng)要做到財務(wù)指標和非財 務(wù)指標并重，過程指標和結(jié)果指標并舉；二是非正式渠道， 大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè)內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動態(tài)，可以和他們進行定期的 溝通。 第二，員工參與管理。無論是國有企業(yè)還是民營 企業(yè)，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是上市公司還是非上 市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先 需要組織保障，要從公司治理和終極決策

12、的角度確保員工的 意見表達，比如監(jiān)事會、決策委員會中員工代表的確保；其 次，優(yōu)化和員工個體利益切實相關(guān)的流程和制度，從事前意 見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對 管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是 員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案 的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制， 是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。第三，優(yōu)化人力資源管理機制。傳統(tǒng)的人力資源管理機制包括招聘制 度、培訓(xùn)制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī) 劃制度，它是一個企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。人力資 源管理機制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)，這些具體制

13、度 反映了企業(yè)的人才觀，即對于人才，企業(yè)支持什么，反對什 么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而 不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機制必 須能把員工個人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企 業(yè)人格化，這種人格特征體現(xiàn)了股東、 客戶、社會、管理層、 普通員工等諸多利益群體的集合。第四，慎重處理裁員時的員工關(guān)系管理。當(dāng)金融危機來臨的時候，裁員或者變相 裁員成為很多企業(yè)的應(yīng)對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時候 提倡要同舟共濟，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推， 這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業(yè)的無情。這就是典型的 失敗的裁員時的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定 要慎

14、重使用，因為它對企業(yè)文化的傷害是巨大的。在中國傳 統(tǒng)文化里面，經(jīng)常強調(diào)一個組織就是一個家，大家都是兄弟 姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。正確的做法是什 么呢？把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變廢為寶，這其中的 關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，特 別是基于核心競爭力要求的培訓(xùn)體系的建設(shè)，把人員冗余和 培訓(xùn)結(jié)合，促進人力資源的轉(zhuǎn)型；如果一定要裁員，要把它和績效考核結(jié)合，確保裁員的公平合理性，其中關(guān)鍵是績效考核的公平合理性。第五，建立員工援助計劃。在員工最需要幫助的時候，企業(yè)伸出援手，會讓所有的員工感覺到 溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一 是建立援助基金，援助

15、基金不僅來自于企業(yè)的利潤，更需要 來自于每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現(xiàn)員工之 間的關(guān)愛；二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常 是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責(zé)的一部分； 三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平 的援助；四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員 工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛，保證援助計劃實施過程的公平合 理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。從長期看，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要 做到：第一，加強企業(yè)家自身的修煉。中國許多企業(yè)家的“家齡”不過區(qū)區(qū)十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán) 境下成長起來的一批人，他們有許多優(yōu)異的

16、品質(zhì)如勤奮、敏 銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導(dǎo) 向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業(yè)家是一個領(lǐng)袖，具有領(lǐng) 袖的風(fēng)采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領(lǐng)導(dǎo)這個團隊 去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺而不是事必躬親親力 親為。從企業(yè)主成長為企業(yè)家，需要他們加強自身的修煉， 首先是培養(yǎng)自身的企業(yè)家精神，有夢想才有未來，做企業(yè)不 僅是為了賺錢，其次應(yīng)開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專 家群體中， 到企業(yè)家群體中去， 到競爭對手中去。 第二， 完善對員工的人性假設(shè)。人性假設(shè)已經(jīng)具備了成熟的理論體 系，即 x 理論與 y 理論。 x 理論認為員工天生懶惰、工作是 為了生活，回避責(zé)任、沒有抱負

17、等； y 理論認為員工天生勤 奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層 次的需求。所有的企業(yè)家在管理過程中，有意無意地都有自 身的人性假設(shè)，在這樣的假設(shè)下，他們可能會是“嚴厲的” “強硬的”、會強調(diào)強迫、威脅、嚴密監(jiān)視，嚴加控制，也 可能是把重點放在創(chuàng)造機會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成 長，提供指導(dǎo)的過程等方面。人是復(fù)雜的、多面的，不同層 次、不同類型的員工應(yīng)該有針對性地選擇不同的管理方式， 通常高層次人才內(nèi)在驅(qū)動會更強一些，他們更希望得到尊重 和授權(quán)。完善對員工的人性假設(shè)的最終目的是從人性的角度 確定對不同員工的管理方式。 第三，強化企業(yè)文化建設(shè)。 用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵員工、約束員工、凝聚 員工。企業(yè)文化建設(shè)必須基于三位一體的基本方向，對既有 文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢， 構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化；適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，如何發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；以市場為導(dǎo) 向，如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化。 企業(yè)文