試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對(duì)策

1、試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對(duì)策 摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步規(guī)范與完善，國外資本的注入，民營企業(yè)再也不能像原來那樣粗放式經(jīng)營了，必須要朝著精細(xì)化，規(guī)?；s化的企業(yè)經(jīng)營方向摸索與前進(jìn)，否則就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。下面是我們珠海某圖書公司作為民營企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，積極推進(jìn)公司內(nèi)部的績效管理過程中所碰到的問題與采取改善的措施。 珠海某圖書公司創(chuàng)立于1993年，成立之初，憑借著良好的地理位置與公司老板的正確的經(jīng)營決策，在國家文化市場(chǎng)的逐步開放的情況下，及時(shí)把握機(jī)會(huì)，在1998年至2004年的6年的時(shí)間里，取得了長足的發(fā)展，成為珠海的第一文化品牌。但在2004年到現(xiàn)在，我們一直致力于內(nèi)部的管理改

2、善與整頓，希望通過向外面的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向內(nèi)部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面我將從績效管理的理論基礎(chǔ)，某圖書公司在推行績效管理中存在的問題以及改善措施等三個(gè)方面進(jìn)行闡述。 一、 績效管理的理論基礎(chǔ) 1、 什么叫績效管理？ 績效管理是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。主要包括：準(zhǔn)備階段，實(shí)施階段，考評(píng)階段，總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 其中主要內(nèi)容包括： 1）

3、 準(zhǔn)備階段：考評(píng)的參與者是誰，用什么方法考評(píng)，如何衡量和評(píng)價(jià)績效以及如何組織實(shí)施績效管理的全過程； 2） 實(shí)施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法； 3） 考評(píng)階段：影響績效考評(píng)的準(zhǔn)確性的原因，公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等； 4） 總結(jié)階段：績效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序，方法； 5） 應(yīng)用與開發(fā)階段：考評(píng)者能力開發(fā)，被考評(píng)者技能開發(fā)，考評(píng)系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。 2、 績效管理的流程圖： 二、我公司在績效管理中所碰到的問題： 1、 初期推行過程中的培訓(xùn)與宣傳等不到位，而且對(duì)績效管理系統(tǒng)理解出現(xiàn)偏差。當(dāng)時(shí)因?yàn)榭吹狡渌蟮钠髽I(yè)在做績效考核，聽說效果不錯(cuò)。公

4、司也決定進(jìn)行績效考核，于是就派了幾個(gè)高層參加了張文老師（現(xiàn)蒙牛集團(tuán)人力資源總監(jiān)）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少： A、 專業(yè)的績效專家的指導(dǎo)； B、 績效系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)嚴(yán)重不足； C、 各級(jí)人員對(duì)績效管理的理解非常有限； D、 教條主義太嚴(yán)重，幾乎是完全照搬張文老師的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?2、 人力資源部與直線經(jīng)理之間的角色分工混淆，不清晰。由于當(dāng)時(shí)人力資源部與公司各部門對(duì)績效管理系統(tǒng)都缺乏了解，常常出現(xiàn)人力資源部在聽取各部門的工作業(yè)績匯報(bào)，而各部門又對(duì)人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。最后

5、造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。 3、 績效管理流于形式。每個(gè)月大家都是在5號(hào)的月計(jì)劃與總結(jié)會(huì)上發(fā)表自己的沒有具體數(shù)據(jù)指標(biāo)體現(xiàn)的計(jì)劃與總結(jié)。真正的KPI指標(biāo)幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個(gè)人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。 4、 績效管理零散，不系統(tǒng)，不專業(yè)。公司的整個(gè)績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個(gè)人月初根據(jù)自己的職責(zé)將表填滿，月底給自己打分，這個(gè)過程就是績效管理。 三、改善的方法與措施： 2005年9月我作為人力資源部經(jīng)理正式加盟珠海某圖書公司后，對(duì)公司的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)與配置，薪酬?duì)顩r，培訓(xùn)與開發(fā)，員工的績效考核，勞資關(guān)系等6個(gè)方面進(jìn)行

6、詳細(xì)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)績效管理中存在上述嚴(yán)重的問題。為解決這些問題，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施： 1、 根據(jù)公司的實(shí)際情況，從績效計(jì)劃，績效實(shí)施，績效評(píng)估與結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)方面制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度。結(jié)合實(shí)際發(fā)生的案例，制作成績效管理的POWERPOINT課件。分階段，分層次的對(duì)公司基層，中層，高層進(jìn)行為期1個(gè)月的系統(tǒng)的培訓(xùn)，知識(shí)與操作要點(diǎn)的考核，并就相關(guān)重要性進(jìn)行宣傳。 2、 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大對(duì)績效工資在整個(gè)工資中的比例，比例大小根據(jù)職位高低進(jìn)行設(shè)定。 基本比例如下表： 職位 績效工資占個(gè)人總工資的比例 備注 基層人員 10% 中層人員 20% 高層人員 30% 3、組織各部

7、門人員成立一個(gè)臨時(shí)的KPI設(shè)定小組。從公司，部門，具體崗位三個(gè)層面進(jìn)行KPI設(shè)定。根據(jù)個(gè)人業(yè)績，分四個(gè)檔次設(shè)定參數(shù)，建立公司KPI庫，各部門參照?qǐng)?zhí)行，正常情況下，每年修訂一次，特殊情況可以提出修改申請(qǐng)，具體KPI表表格格式如下： 部門： 職位： 版本： 類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 指標(biāo)說明與計(jì)算方法 考核頻率 考核標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)秀 優(yōu)良 中等 有待改進(jìn) 3、 組織公司的高層等成立非常設(shè)機(jī)構(gòu)-績效管理委員會(huì)，主要職責(zé)： 1） 協(xié)助總經(jīng)理評(píng)估公司高層人員的工作業(yè)績； 2） 最終審核績效管理制度的修改方案等； 3） 處理各部門之間在績效管理中出現(xiàn)的各種問題； 4） 作為績效考核過程出現(xiàn)各種投訴糾紛的終審機(jī)構(gòu)；

8、5） 監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的有效進(jìn)行等； 6） 有針對(duì)性的抽查各部門可能存在的績效評(píng)估問題。 4、 以公司文件的形式，通過行政命令確定人力資源部與直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)，具體如下： 1） 人力資源部的職責(zé)： A、 負(fù)責(zé)制訂績效考核執(zhí)行方案； B、 對(duì)中高層人員進(jìn)行績效考核前的培訓(xùn), 考核中的執(zhí)行輔導(dǎo),考核期結(jié)束前的評(píng)估輔導(dǎo)； C、 負(fù)責(zé)對(duì)各部門考核結(jié)果的追蹤, 對(duì)各部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理，存檔并記錄, 收集考核意見. D、 參與考核結(jié)果的運(yùn)用。 2） 直線部門經(jīng)理的職責(zé)： A、 各部門的經(jīng)理級(jí)以上人員依據(jù)“季度績效設(shè)定表”負(fù)責(zé)對(duì)本部門主管級(jí)以上人員進(jìn)行績效設(shè)定，追蹤執(zhí)行，評(píng)估. B、

9、各部門經(jīng)理級(jí)以上人員要利用績效考核體系, 依據(jù)“考核前準(zhǔn)備工作檢查表”與“績效考核面談表”對(duì)本部門主管級(jí)以上人員進(jìn)行績效輔導(dǎo), 提升其部門業(yè)績. C、 在績效管理的過程中，對(duì)相應(yīng)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)與溝通； D、 參與績效結(jié)果的運(yùn)用； E、 將評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋到人力資源部。 5、 將績效設(shè)定與評(píng)估績效面談等以表格的形式固定下來，統(tǒng)一格式，讓所有的參與績效管理的人員按人力資源部規(guī)定的格式進(jìn)行，使復(fù)雜的績效考核變成簡(jiǎn)單的表格形式，易于操作與理解。具體相關(guān)表格舉例兩個(gè)表格格式如下： 表一：季度績效設(shè)定表 部門 計(jì)劃人 職位 時(shí)間 序號(hào) 考核指標(biāo) 權(quán)重 工作標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果要求 完成情況 評(píng)分 備注 表二：考核

10、評(píng)估面談表 部門 姓名 崗位 面談日期 面談項(xiàng)目 面談結(jié)果記錄 備注 6、 每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少3次，并規(guī)定溝通重點(diǎn)，分別是： 1） 季度初的績效設(shè)定面談： 針對(duì)下屬上一季度的實(shí)際工作表現(xiàn)，結(jié)合本季度的KPI做一重點(diǎn)溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源與其他困難，并予以解決與輔導(dǎo)； 2） 季度中的績效追蹤指導(dǎo)面談： 針對(duì)下屬在具體執(zhí)行過程中的所碰到的問題與取得的成就進(jìn)行面談，強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)與鼓勵(lì)； 3） 季度結(jié)束時(shí)的總結(jié)評(píng)估面談： 針對(duì)一季度以來，下屬的工作成績與工作行為進(jìn)行評(píng)估與回顧，重點(diǎn)是讓下屬明白他這一季度以來的表現(xiàn)最終是否達(dá)成KPI指標(biāo)，優(yōu)秀的地方與需要改進(jìn)的地方在哪里

11、。 7、 經(jīng)過這一系列的培訓(xùn)，準(zhǔn)備，醞釀，公司的績效系統(tǒng)從2005年11月開始試運(yùn)行，但結(jié)果不納入月底的薪資計(jì)算。在這個(gè)過程中，人力資源部對(duì)績效管理制度進(jìn)行不停的修正與總結(jié)。于2006年1月1日開始正式運(yùn)行實(shí)施。結(jié)合公司2006年的年度計(jì)劃，分解各部門的年度計(jì)劃等一起納入考核系統(tǒng)。并且改變過去的一個(gè)月評(píng)估一次的繁重的行政工作，改為每季度一次。上一季度的績效系數(shù)，作為下一季度的薪資計(jì)算系數(shù)。一年四個(gè)季度的考核平均數(shù)就作為年終分紅系數(shù)。 現(xiàn)在已經(jīng)是2007年了，我們的績效管理系統(tǒng)經(jīng)過一年的糾正與執(zhí)行，目前運(yùn)作良好，人員士氣有很大的提高，很好的激勵(lì)了員工。 綜上所述，目前很多民營企業(yè)在績效管理的過程

12、中都可能曾經(jīng)存在或現(xiàn)在還在存在像某圖書公司這樣類似的問題，上面的解決方法是我個(gè)人親自在公司績效管理改善過程中所用的方法，雖然簡(jiǎn)單但比較有效，請(qǐng)相關(guān)專家不吝賜教。試論臺(tái)資企業(yè)績效管理中存在的問題及對(duì)策以SC公司為例姓名：Edmund單位：摘要：績效管理是人力資源管理中的核心模塊之一，同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn)問題。成功實(shí)施的績效管理，能夠幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力，讓員工的工作行為及由此產(chǎn)生的結(jié)果以公司整體目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)在具體實(shí)施過程中，存在著各種問題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。本文以SC公司為例，分析了臺(tái)資企業(yè)1在績效管理過程中存在的問題及改善對(duì)策，提出了臺(tái)資企業(yè)有效實(shí)

13、施績效管理的方法。關(guān)鍵詞：臺(tái)資企業(yè)績效管理問題對(duì)策我國自改革開放以來，臺(tái)灣同胞投資企業(yè)不論規(guī)模還是數(shù)量，歷年來不斷增長。東莞等珠三角主要城市是臺(tái)商最早進(jìn)入祖國大陸，也是目前臺(tái)商投資最密集的地區(qū)之一，臺(tái)資企業(yè)的管理思想既有東方儒家思想的倫理觀念傳承；又有現(xiàn)代西方先進(jìn)的管理理論和方法。這種東、西文化的結(jié)合使臺(tái)資企業(yè)的人力資源管理形成了自身獨(dú)特的方式，既博采眾長又需要加強(qiáng)融合。本文以SC公司之績效考核為例，分析臺(tái)資企業(yè)績效管理中存在的問題及改善對(duì)策。一.背景公司介紹SC公司是一家成立于2004年的臺(tái)商獨(dú)資企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，主要生產(chǎn)電腦機(jī)箱，公司人數(shù)約1100人，屬于中小型企業(yè)。公司成立

14、之初，有千頭萬緒的工作需要處理，故2004年底未進(jìn)行年度績效考核。2005年底在總經(jīng)理的要求下，公司組織了第一次的年度績效考核，但考核結(jié)果表明：大部分員工的自我認(rèn)知與績效考核結(jié)果并不一致，認(rèn)為該次績效考核不公正；而各部門經(jīng)理則認(rèn)為績效考核流程及方法并不規(guī)范，實(shí)施起來可操作性不強(qiáng)?；谝陨显?，人力資源部通過面談等方式，詳細(xì)分析了該公司績效考核中存在的問題和相關(guān)問題產(chǎn)生的原因，并提出了相應(yīng)的改善對(duì)策。二.該公司績效管理中存在的問題(1) 績效管理的操作不夠規(guī)范首先，無有效的程序文件或管理辦法指導(dǎo)績效管理活動(dòng)過程，各部門經(jīng)理在接受到人力資源部的通知后，依各自的經(jīng)驗(yàn)作業(yè)，面對(duì)員工有關(guān)績效考核的疑問時(shí)

15、，只能向人力資源部咨詢。而人力資源部疲于應(yīng)付來自各部門的咨詢及疑問。沒有一份有效可靠的文件指導(dǎo)公司績效管理總流程的準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考核階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段該如何進(jìn)行。其次，對(duì)于每年度的績效考核也沒有固定時(shí)間規(guī)定，往往是公司總經(jīng)理提出需要進(jìn)行績效考核時(shí)才進(jìn)行考核，人力資源部排定績效考核進(jìn)程后，不能及時(shí)得到各職能部門的配合，導(dǎo)致績效考核周期拖得比較長。第三，績效考核的類別也不規(guī)范，經(jīng)常是各部經(jīng)理想要給某一位員工升職或加薪時(shí)，就對(duì)該員進(jìn)行績效考核，而非根據(jù)績效考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行升職及加薪作業(yè)。也沒有區(qū)分新員工試用期滿考核、年度工作績效考核或晉升考核。最后，在考核表格的設(shè)計(jì)上也存在一定問

16、題，所有人員的績效考核全部用同一張考核表進(jìn)行，不論是新員工試用期滿、年度工作績效考核都用這一張考核表。(2) 沒有設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，考核過于主觀化主要在于沒有設(shè)定目標(biāo)，用定性化的標(biāo)準(zhǔn)考核全員所致。該公司有一張簡(jiǎn)單的考核表，設(shè)定了一些諸如：工作品質(zhì)、工作效率、努力程度、服從性、團(tuán)隊(duì)合作等一些考核要素，對(duì)每一要素劃分為五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)分，然后根據(jù)最終評(píng)分結(jié)果確定績效考核結(jié)果，另外再由考核者寫一些諸如：“工作努力、吃苦耐勞”之類的評(píng)語。這樣的一張考核表，考核結(jié)果太過定性化，主觀因素太多，所以通常考核下來除了考核得分及績效結(jié)果是杰出、優(yōu)秀、良好、合格或不合格外，就只剩下考評(píng)者的評(píng)語。很難深入地了解被考評(píng)

17、者真實(shí)能力及工作表現(xiàn)，也不利于對(duì)不同員工工作表現(xiàn)進(jìn)行比較。雖說有些部門也嘗試設(shè)定了一些目標(biāo)，但往往是自己設(shè)定目標(biāo)，自己進(jìn)行考核，球員兼裁判，缺乏公正性。部分員工根本不清楚主管用什么目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行考核，另一部分員工則反映考核的目標(biāo)根本不是自己平時(shí)工作中主要工作目標(biāo)。每次績效考核結(jié)束后，總會(huì)有員工向人力資源部反映考核結(jié)果與員工自我期望落差大，考核不能真正衡量員工的工作表現(xiàn)，考核結(jié)果不客觀。(3) 考評(píng)者能力局限，不會(huì)考核首先表現(xiàn)在考評(píng)者對(duì)于績效考核方法及技巧掌握不夠，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果千奇百怪。有的部門考核出來的結(jié)果全部為優(yōu)秀，而另一個(gè)部門可能考核的結(jié)果全部為良好。各部門里面杰出、優(yōu)秀的都是基層主

18、管，不合格或考核結(jié)果較差的都是下面的執(zhí)行層員工。另一方面，負(fù)責(zé)考評(píng)的主管也向人力資源部抱怨每年才考核一次，都不記得員工一整年內(nèi)的工作表現(xiàn)了，所以根本不好考評(píng)，當(dāng)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工績效較差時(shí)，已經(jīng)浪費(fèi)了最佳的糾正時(shí)機(jī)。(4) 缺乏有效的績效溝通，將績效考核當(dāng)作績效管理在年初表現(xiàn)在績效目標(biāo)的設(shè)立階段，少數(shù)部門經(jīng)理有進(jìn)行目標(biāo)管理的想法，并著手進(jìn)行目標(biāo)設(shè)立的工作。但目標(biāo)的設(shè)立由經(jīng)理一言堂說了算，往往是經(jīng)理設(shè)立了目標(biāo)，到年終考核時(shí)就用此績效目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核，經(jīng)理與員工對(duì)于員工工作崗位的角色定位不一致，容易使員工產(chǎn)生逆反心理。在年末則表現(xiàn)在績效考核結(jié)果的反饋不夠，考核結(jié)果就是經(jīng)理說了算，忽略了向員工反饋績

19、效考核的結(jié)果及理由。經(jīng)理認(rèn)為向考核結(jié)果較差之員工反饋考核結(jié)果是比較困難的事情，也沒有對(duì)績效較差的員工進(jìn)行培訓(xùn)提升。(5) 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，績效管理激勵(lì)性差該公司每年都會(huì)發(fā)放年終獎(jiǎng)金，但像大多數(shù)臺(tái)資企業(yè)一樣，該公司也非常重視員工的年功序列2，希望員工能夠在公司長期奉獻(xiàn)，年終獎(jiǎng)金的額度計(jì)算公式為：某員工年終獎(jiǎng)金 = 該員工二個(gè)月薪資額 12 該員工當(dāng)年度在公司實(shí)際服務(wù)月份數(shù)從以上公式可以看出：?jiǎn)T工的年終獎(jiǎng)金是與當(dāng)年度在公司服務(wù)月份數(shù)掛鉤，而不是與當(dāng)年度員工績效考核結(jié)果掛鉤。員工干多干少一個(gè)樣?？冃Э己伺c年終獎(jiǎng)金不掛鉤，沒有有效地應(yīng)用考核結(jié)果，績效管理沒有做到獎(jiǎng)勤罰懶，對(duì)員工不具備激勵(lì)性。三.

20、改善對(duì)策(1) 擬定績效管理辦法，設(shè)計(jì)不同的績效考核表格擬定SC公司之績效管理辦法，并邀請(qǐng)全廠各部門經(jīng)理及員工代表討論后呈總經(jīng)理核準(zhǔn)，以取得全公司對(duì)此管理辦法之支持。該辦法將員工的績效考核劃分為：試用期滿考核及年度績效考核。同時(shí)規(guī)定崗位異動(dòng)后視同新入職員工進(jìn)行試用期考核，所采用之考核表參照試用期考核表。規(guī)定了年度績效考核固定在每年的一月及七月共二次進(jìn)行。 在績效考核表的設(shè)計(jì)上，將公司員工劃分為：管理職系、行政職系、技術(shù)職系、操作職系，不同的職系采用不同的考核方式，并針對(duì)每個(gè)職系各設(shè)計(jì)一套試用期滿考核表及年度績效考核表。其中： 管理職系：以結(jié)果導(dǎo)向型的考核方式為主，主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況，通常

21、某單位的目標(biāo)也是該單位權(quán)責(zé)主管的績效目標(biāo)。 行政職系：以行為導(dǎo)向型客觀考核方式為主，目標(biāo)管理為輔。主要是由部門經(jīng)理對(duì)員工的日常表現(xiàn)進(jìn)行記錄，以考核員工日常工作行為來確定不同的績效結(jié)果。 技術(shù)職系：采用結(jié)果導(dǎo)向型及行為導(dǎo)向型綜合的考核方式 操作職系：以結(jié)果導(dǎo)向型的考核為主，通過計(jì)算確定各操作崗位合理之業(yè)績指標(biāo)，然后以員工之工作達(dá)成狀況與直接指標(biāo)相比較的方式進(jìn)行考核。為了加強(qiáng)績效考核的可比性，年終考核結(jié)果不再以部門為單位進(jìn)行橫向比較，而是以公司同一職務(wù)系列員工進(jìn)行橫向比較，這樣就杜絕了每個(gè)單位的考核結(jié)果杰出、優(yōu)秀的都是基層主管，不合格或考核結(jié)果較差的都是下面執(zhí)行層的員工，并且規(guī)定了考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)必須

22、要呈正態(tài)分布，該公司之正態(tài)分布規(guī)律定義為：考核結(jié)果杰出優(yōu)秀良好合格不合格所占比例5%20%50%20%5% 各部門之考核結(jié)果綜合在一起以后，事實(shí)上很難達(dá)到以上正態(tài)分布的效果，這時(shí)候的解決辦法是由各部經(jīng)理組成績效考核委員會(huì)，召開會(huì)議對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，若會(huì)議仍然不能達(dá)成一致時(shí)，由總經(jīng)理裁決。以達(dá)到強(qiáng)制正態(tài)分布的效果。(2) 針對(duì)不同的崗位設(shè)立業(yè)績指標(biāo)，盡量將工作量化 可以設(shè)立指標(biāo)的崗位盡量設(shè)定指標(biāo)以進(jìn)行考核，指標(biāo)可以分為以下二種方式： 百分率制，每一個(gè)指標(biāo)至少包含以下四部分：目標(biāo)、值、計(jì)算公式、檢查周期。例如采購員的績效考核指標(biāo)可以定義為：目標(biāo)：交貨準(zhǔn)時(shí)率 值： 99% 撲愎 劍鶴際苯換跖

23、? 應(yīng)交貨批數(shù) 100% 檢查周期：每月 目標(biāo)：來料不良率 值： 5%計(jì)算公式：交貨不良批數(shù) 總交貨批數(shù) 100%檢查周期：每月 直接指標(biāo)式，其值一般為數(shù)字或日期，與百分率制指標(biāo)相比，少了一個(gè)計(jì)算公式。例如采購員的績效考核指標(biāo)可定義為：目標(biāo)：合格供應(yīng)商開發(fā)數(shù)值：2家/月檢查周期：每月目標(biāo)：供應(yīng)商貨款對(duì)帳時(shí)間 值：每月5號(hào)完成上月對(duì)帳 檢查周期：每月每個(gè)崗位一般設(shè)立三到五個(gè)績效指標(biāo)，太少則不足以完全考核該崗位員工之工作表現(xiàn)，太多則不但考核起來耗時(shí)費(fèi)力，而且也失去了考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的意義。若某個(gè)崗位有多個(gè)業(yè)績指標(biāo)，則應(yīng)注意區(qū)分各個(gè)指標(biāo)在該崗位工作績效中所占權(quán)重系數(shù)；不論績效目標(biāo)之檢查周期為多久，仍

24、然按每年二次年度績效考核的方式進(jìn)行，每月檢查之績效目標(biāo)可匯總作為每半年績效考核時(shí)的依據(jù)。對(duì)于確實(shí)難以設(shè)定績效指標(biāo)的崗位，雖然必須用定性的方法考核，但應(yīng)該盡量縮小考核者的主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響程度。通過行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法等方法可以發(fā)現(xiàn)“在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級(jí)量化，可以使考核的結(jié)果更有效更公平”3(3) 培訓(xùn)考評(píng)者在每次績效考核之前，首先對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，宣導(dǎo)公司的績效管理政策及意義和具體的操作規(guī)程；尤其是對(duì)該公司績效考核時(shí)常犯的誤區(qū)如：寬厚性誤差、嚴(yán)厲性誤差、趨中趨勢(shì)等進(jìn)行針對(duì)性的重點(diǎn)培訓(xùn)，使所有參與考核人員都能夠很輕易掌

25、握考核方法及規(guī)避考核中常犯的錯(cuò)誤，確?？己私Y(jié)果之公正性、客觀性，讓各經(jīng)理、主管接受并喜歡績效考核這種管理方法。另一方面，為了使績效考核工作推動(dòng)起來更輕松，人力資源部需要對(duì)公司全體員工進(jìn)行績效管理全員全面全過程的培訓(xùn)。取得員工的理解和支持，推動(dòng)起來自然更輕松。(4) 進(jìn)行有效的績效溝通在年初設(shè)定年度績效目標(biāo)時(shí)就需要與員工進(jìn)行充分的溝通，員工先以“年度工作計(jì)劃書”的方式自訂目標(biāo)，經(jīng)理、主管與員工針對(duì)員工自訂的目標(biāo)進(jìn)行充分的溝通，最終確定出員工最終的年度工作目標(biāo)，這樣訂出來的目標(biāo)，員工在心理上比較容易接受，工作起來也有一個(gè)努力的方向。在年末績效考核結(jié)果出來以后，經(jīng)理、主管應(yīng)開誠布公地與員工進(jìn)行績效面

26、談，績效考核較優(yōu)秀的員工還比較好溝通，難的是考核結(jié)果為不合格之5%這一部分員工，基于公司鼓勵(lì)員工長期奉獻(xiàn)及重視年功序列、重視團(tuán)隊(duì)合作這一文化特色，對(duì)于考核結(jié)果為不合格之5%這一部分員工，公司并未采取降職降薪或末位淘汰等方式，而是由經(jīng)理、主管填寫“績效輔導(dǎo)表”，分析績效未達(dá)標(biāo)原因及下一考核期如何提高績效的計(jì)劃，請(qǐng)員工簽名后，經(jīng)理、主管、員工一起來推動(dòng)員工績效的成長。經(jīng)理、主管平時(shí)用“員工日常表現(xiàn)記錄表”記錄員工在考核期內(nèi)之工作表現(xiàn)狀況，并保留相關(guān)證據(jù)，這樣到了正式考核的時(shí)候就可以本著以事實(shí)為依據(jù)、以規(guī)定為準(zhǔn)繩的原則對(duì)員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果員工當(dāng)然容易接受，自然也比較好溝通這樣由員工自訂目標(biāo)

27、，主管記錄員工日常工作表現(xiàn)，年底再進(jìn)行績效輔導(dǎo)的方式，能夠獲得員工從內(nèi)心自發(fā)的接受，溝通起來自然更輕松。(5) 合理應(yīng)用績效考核結(jié)果績效考核只是整個(gè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但績效考核并不是公司的最終目標(biāo)，公司的目標(biāo)是通過提升員工的績效最終推動(dòng)整個(gè)公司績效的成長，以提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力。所以績效考核結(jié)果的應(yīng)用對(duì)員工應(yīng)具有激勵(lì)性，才能激勵(lì)員工持續(xù)努力以推動(dòng)公司業(yè)績成長。首先，將績效考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)金掛鉤，將員工年終獎(jiǎng)金的計(jì)算公式修改為：某員工年終獎(jiǎng)金 = 該員工二個(gè)月薪資總額 該員工績效系數(shù)其中績效系數(shù)與考核結(jié)果的關(guān)系為：杰出1.5優(yōu)秀1.2良好1.1合格1.0不合格0.8其次，將年度調(diào)薪與績

28、效考核掛鉤，董事會(huì)每年視營運(yùn)狀況提列各部門加薪總額度，由部門經(jīng)理、主管在額度范圍內(nèi)進(jìn)行部門內(nèi)部員工薪酬調(diào)整，人力資源部進(jìn)行綜合把關(guān)，考核結(jié)果較好之員工其調(diào)薪幅度要高于考核結(jié)果較差之員工，若公司有更高級(jí)別之崗位空缺時(shí)，必須從考核結(jié)果為杰出或優(yōu)秀的員工群體中挑選，而考核結(jié)果為不合格的員工，則不予進(jìn)行年度調(diào)薪，以激勵(lì)員工力爭(zhēng)上游，最終推動(dòng)整個(gè)公司業(yè)績成長。綜上所述，臺(tái)資企業(yè)的績效管理非常重視過程的控制，從年初訂立目標(biāo)到跟進(jìn)實(shí)施再到檢查改進(jìn)，類似于PDCA循環(huán)4，通過這樣周而復(fù)始的循環(huán)以持續(xù)推動(dòng)公司進(jìn)步，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。注釋：(1) 臺(tái)資企業(yè)臺(tái)灣同胞在大陸投資的企業(yè)(2) 年功序列臺(tái)資企業(yè)貫常用的級(jí)別

29、升遷機(jī)制，以員工在公司工作時(shí)間(年資)的長短來給 定員工的職務(wù)及薪酬等級(jí)，通常工作時(shí)間越長的員工工資越高。依據(jù)年功序列進(jìn)行調(diào)薪相當(dāng)于內(nèi)地的工齡性調(diào)薪(3) 安鴻章主編中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社2002年10月第1版P160(4) PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA是英語單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)、Action(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。中國管理咨詢?cè)诰€參考文獻(xiàn)：(1) 安鴻章主編中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社2002年10月第1版(2)

30、 張曉彤北京大學(xué)出版社2003年5月第1版(3) 美道格拉斯馬克思、羅伯特貝克爾2005年1月第1版(4) 程愛學(xué)主編北京大學(xué)出版社2005年4月第1版(5) 鄭瀛川廈門大學(xué)出版社2006年7月第1版(6) 尤紅雨2005年第4期P49-P51(7) 盧家軒.2006年第10期P45-P49(8) 無名PDCA循環(huán)。 2007年1月11日摘要：績效管理對(duì)企業(yè)管理十分重要，目前我國企業(yè)的績效管理在某些方面已取得了一些成效，但仍然存在很多問題。文章就企業(yè)在績效管理中容易產(chǎn)生誤解和問題進(jìn)行了闡述，并提出了一些相關(guān)的解決建議。隨著企業(yè)規(guī)范管理意識(shí)和科學(xué)管理水平的日益提高，越來越多的管理者開始認(rèn)識(shí)到績效

31、管理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、打造優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的重要意義，越來越多的企業(yè)引入了績效管理系統(tǒng)。然而，綜觀大多數(shù)企業(yè)開展的績效管理實(shí)踐，結(jié)合筆者所在公司實(shí)施績效管理兩年來的情況看，在具體實(shí)施中還存在許多難點(diǎn)和問題。這些難點(diǎn)和問題的存在，使績效管理的效果大打折扣，與管理者的初衷大相徑庭。那么企業(yè)績效管理中存在的主要問題有哪些呢？筆者認(rèn)為，盡管每個(gè)企業(yè)存在的問題可能不盡相同，但綜合起來主要存在于以下五個(gè)方面：一、重形式存在、輕戰(zhàn)略管理。企業(yè)在實(shí)施績效管理的時(shí)候，往往看中考核的存在可以為管理層提供直觀的量化手段，沒有建立以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向、以形成人力資本（Human Capita

32、l）效能為目標(biāo)的績效管理體系，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在。企業(yè)滿足于績效考核形式的多元化，忽視人力資源發(fā)展策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相容性和配套建設(shè)，從而使績效管理在本質(zhì)上很難為企業(yè)長期發(fā)展和壯大進(jìn)行人才資本的儲(chǔ)備和提升；不能有效地配合企業(yè)因發(fā)展而對(duì)人才提出的更高層次的需求。究其原因在于：1）、企業(yè)設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，高層管理人員雖然很重視，但是由于本身對(duì)整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)（特別是績效管理體系）并不是很了解，所以并不能真正從績效管理的角度來考量整個(gè)人力資源的綜合配置（培訓(xùn)、績效、薪酬、員工發(fā)展和文化建設(shè)的統(tǒng)一）與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。2）人力資源部雖然了解績效管

33、理體系的設(shè)計(jì)，但并不一定能站在高層管理者的角度來考慮如何在戰(zhàn)略高度設(shè)計(jì)績效管理的關(guān)鍵任務(wù)和評(píng)估體系，往往停留在解決現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理短期目標(biāo)上，特別是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、目標(biāo)不明確，軟化指標(biāo)浮于形式等，最終的結(jié)果是雖然企業(yè)引入了績效管理的先進(jìn)理念，但卻似乎成了一種時(shí)髦的形式，忽視了績效管理的戰(zhàn)略意義。二、重績效考核，輕系統(tǒng)管理。將績效管理簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績效考核或績效評(píng)價(jià)在很多企業(yè)也普遍存在。企業(yè)內(nèi)談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，似乎除了考核，績效管理再也無其他的東西可言。所以一些企業(yè)只有在年中或年底發(fā)獎(jiǎng)金需要員工表現(xiàn)依據(jù)的時(shí)候，才想起要“績效考核”，而平時(shí)的“績效管理”早成了“擺設(shè)”。其

34、實(shí)績效管理與績效考核是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同?？冃Ч芾硎蔷邆淇己耸侄蔚囊粋€(gè)系統(tǒng)化的人力資源管理方法；是員工和經(jīng)理就企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)立工作目標(biāo)、績效考核的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)及員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和能力培養(yǎng)，對(duì)員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)和提升自身潛力，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估，確立員工的績效等級(jí)，找出員工的績效不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝符合公司發(fā)展戰(zhàn)

35、略方向的績效目標(biāo)邁進(jìn)。而績效考核是整個(gè)人力資源系統(tǒng)的推動(dòng)性因素，系統(tǒng)化地考慮人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)考核目的的關(guān)鍵。比如對(duì)員工一段時(shí)間的工作、業(yè)績目標(biāo)等進(jìn)行評(píng)估，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，評(píng)估結(jié)果要與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相比對(duì)，從而制定出個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃和企業(yè)總體人力資源計(jì)劃的調(diào)整；同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)，使整個(gè)人力資源系統(tǒng)有序互動(dòng)，從而達(dá)到真正的管理效果?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，注重的是過程的管理，而績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分，是階段性的總結(jié)結(jié)果。三、重結(jié)果運(yùn)用，輕效果管理。把獎(jiǎng)懲、薪酬與績效考核結(jié)果結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，忽略對(duì)績效管理的效果管

36、理也是很多企業(yè)普遍存在的問題之一。企業(yè)實(shí)施績效管理的目的是什么、要達(dá)到什么效果？難道僅僅是為了將考核的結(jié)果運(yùn)用到對(duì)員工的獎(jiǎng)懲上嗎？答案是否定的。績效管理的真正目的是為了幫助員工提升績效，與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的，而“把獎(jiǎng)懲、薪酬與績效考核結(jié)果結(jié)合起來”只是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不是績效管理的主要目的。效果管理的實(shí)質(zhì)是通過結(jié)果運(yùn)用，審視企業(yè)在人力資源管理方面的不足和強(qiáng)化企業(yè)文化在企業(yè)管理過程中的人文關(guān)懷，幫助企業(yè)的管理層尋求企業(yè)業(yè)績發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的共同點(diǎn)，從而使考核不再停留在對(duì)個(gè)體的關(guān)注上，研究效果管理可以更好地把握企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中由

37、于業(yè)績壓力造成的團(tuán)隊(duì)士氣低下問題，可以幫助我們更好地平衡理性制度管理下的企業(yè)文化建設(shè)，幫助企業(yè)打造百年老店，是現(xiàn)代企業(yè)制度融和傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的一劑良方。企業(yè)在使用獎(jiǎng)懲和激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，兼顧人性化管理之道，從而使企業(yè)的系統(tǒng)化、制度化管理更具活力和生命力，才能達(dá)到我們希望的績效管理效果。四、實(shí)施主體錯(cuò)位。企業(yè)普遍認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，理所應(yīng)當(dāng)由人力資源部來做。管理者下達(dá)了關(guān)于實(shí)施績效管理的指示后，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是一些企業(yè)績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。雖然人力資源部對(duì)績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但績效管理的主體在各個(gè)業(yè)務(wù)部門

38、，考核指標(biāo)的設(shè)定和完善依賴于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和戰(zhàn)略布局，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于是否推行、用多大力度推行則需要整個(gè)企業(yè)管理層的參與和支持，人力資源部需要幫助管理層做好相應(yīng)的規(guī)劃和輸導(dǎo)工作，幫助高層管理者認(rèn)識(shí)到推行這一工作的具體責(zé)任，特別是要樹立每個(gè)員工的直接經(jīng)理都是下屬人力資源經(jīng)理的角色認(rèn)定，績效管理是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的階段目標(biāo)，從而使整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任共同推動(dòng)完成?？冃Ч芾黼x開了高層的支持和努力，推行和實(shí)施往往很被動(dòng)，特別是對(duì)公司目標(biāo)管理的戰(zhàn)略意圖很難把握，人力資源部的一切工作都會(huì)顯得蒼白無力。企業(yè)高層的投入不是像開

39、始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到績效管理的實(shí)施完成都需要最高管理層進(jìn)行過程控制；績效管理系統(tǒng)的完善、更新和反饋互動(dòng)也需要整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的參與和投入，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。實(shí)施主體的錯(cuò)位從一個(gè)側(cè)面反應(yīng)出國內(nèi)企業(yè)人力資源管理建設(shè)的任重道遠(yuǎn)，也為今后企業(yè)有效推行績效管理提出了新的課題。五、員工認(rèn)識(shí)錯(cuò)位。員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)缺乏統(tǒng)一性，認(rèn)為績效管理只是經(jīng)理的事情，與一般員工無關(guān)。直接經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，一種新的管理手段的實(shí)施，員工會(huì)更加敬而遠(yuǎn)之。還有一種思想是認(rèn)為績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段。很多員工都有意無意

40、地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對(duì)員工優(yōu)良中差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效管理體系不是單純?yōu)楠?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在的，它是提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。其實(shí)績效考核中注重業(yè)績目標(biāo)的考核而忽略員工個(gè)人發(fā)展的考核制度本身就是導(dǎo)致員工認(rèn)識(shí)錯(cuò)位的誘因。我們的企業(yè)管理者往往把業(yè)績放在首位，而忽略了員工個(gè)人的成長和職業(yè)發(fā)展，如果一個(gè)企業(yè)不能把整個(gè)企業(yè)的榮辱興衰與企業(yè)中每一分子的成長緊密相連，那么企業(yè)的發(fā)展就很難伴隨個(gè)人的成長而成長，員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)就不可避免地會(huì)失之偏頗。以上是筆者對(duì)企業(yè)績效管理中存在問

41、題的一些粗淺認(rèn)識(shí)，其實(shí)上述問題并非特例，它是企業(yè)在推行績效管理的過程中常常會(huì)出現(xiàn)的問題，可謂是企業(yè)績效管理的通病。筆者認(rèn)為要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效，必須將績效管理擺在戰(zhàn)略高度，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，并切實(shí)做好以下工作:一、樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長期計(jì)劃的依據(jù)。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織文化達(dá)成

42、高度的一致性，有助于員工對(duì)績效管理形成認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一性，有助于我們?cè)诳冃Ч芾淼倪^程中樹立超前意識(shí)、長遠(yuǎn)意識(shí)、全局意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和人本意識(shí)。堅(jiān)持績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要求我們?cè)谌粘９ぷ髦叙B(yǎng)成戰(zhàn)略性思維的習(xí)慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計(jì)劃，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督績效行為?？冃Ч芾砼c完整的企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系如下圖所示：作為企業(yè)資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定要與企業(yè)發(fā)展的功能戰(zhàn)略相適應(yīng)，與流程戰(zhàn)略相配套，既三位一體的戰(zhàn)略布局。整個(gè)績效考核體系的建立要緊緊依托和支撐企業(yè)所有戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和調(diào)整，作為戰(zhàn)略實(shí)施的主體員工所扮演的角色是至關(guān)重要的，戰(zhàn)略性的思維和考量有助于保持績效管理的完整性和全面

43、性。我們可以按照功能戰(zhàn)略的運(yùn)營定位和流程戰(zhàn)略的組織定位全方位的設(shè)計(jì)整個(gè)績效管理的緯度和平衡指標(biāo)，這樣的績效體系就不會(huì)與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向沖突，從而達(dá)到績效與戰(zhàn)略統(tǒng)一的目的。二、建立完整的績效管理體系一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評(píng)與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋面談四個(gè)部分（如下圖所示） ，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開來。具體講，在設(shè)計(jì)績效目標(biāo)和擬訂績效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以完成組織的任務(wù)為績效管理的目標(biāo);在設(shè)計(jì)績效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)性，并且應(yīng)事先制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度來進(jìn)行，要對(duì)可能