業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用制度范本.格式

1、業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用一一場(chǎng)新的管理革命張后啟 博士人類(lèi)社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí) 代棗知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition )和變化(Change)(簡(jiǎn)稱3C)。為了適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的外部環(huán)境，過(guò)去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不 再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90 年代

2、以“業(yè)務(wù)流程重組” (Bus in ess Process Ree ngin eeri ng,簡(jiǎn)稱BPR為核心思想的一場(chǎng)新的管理革命。業(yè)務(wù)流程重組最初于 1990年由美國(guó)前 MIT教授Michael Hamme在“Reengineering Work： Dont Automate ， But Obliterate ”一文中提出，后來(lái) Michael Hammer 與 CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的 宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工 業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的

3、唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)(Enterprise Resources Planning)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程中的所有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善BPR管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的與作為一種管理手段的 ERP系統(tǒng)并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將 BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn) 實(shí)，并達(dá)到實(shí)施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時(shí)，在應(yīng) 用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理

4、績(jī)效顯著改善這個(gè)目 標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn)18 世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人 類(lèi)社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無(wú)一例 外地追求著基本相似的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企 業(yè)利潤(rùn)最大化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)斯密在國(guó)富論中描述的別針工廠，經(jīng)過(guò)分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過(guò)程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯密首次提出的勞

5、動(dòng)分工原理。美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒亨利 福特(Henry Ford ) 世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車(chē) 制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類(lèi)歷 史上的現(xiàn)實(shí)幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德.斯隆( Alfred Sloan )在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到

6、管理部門(mén)的專業(yè)人員上，并使 之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分 工，汽車(chē)業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。可以說(shuō)，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分解，成功來(lái)自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為組件。這個(gè) 時(shí)代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過(guò)各個(gè)組件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整 體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫(kù)存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫(kù)存，減少資金占用，從

7、而降低單位產(chǎn)品的 資金成本。為此人們研究出各種庫(kù)存控制方法，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，到后來(lái)最有影響的 就是物料需求計(jì)劃 MRP( Material Requirements Planning)。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過(guò) 程的物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采購(gòu)，從而合理控制庫(kù)存量，降低 單位產(chǎn)品的資金成本。 制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問(wèn)題，在傳統(tǒng)的手工管理方 式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至 50 年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開(kāi)辟了企業(yè)管 理信息處理的新紀(jì)元，這對(duì)企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在 庫(kù)存

8、控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的 MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式 MRFP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代 的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的 MRP II。八十年代的MRP II實(shí)際上已由 原先的物料需求計(jì)劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫(xiě)）發(fā)展為制 造資源計(jì)劃（MRF為Manufacturing Resource Planning的縮寫(xiě)），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。 MRPII 是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、工程技 術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去 掉手

9、工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作 效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在 MRP II 中，物料需求計(jì)劃 MRP 與庫(kù)存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過(guò)應(yīng)用 MRP II 系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè) 內(nèi)部資源 （包括資金、設(shè)備、 人力等）的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管 理的另一個(gè)特點(diǎn)。注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng) 中的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（TotalQuality Managemen）t ，準(zhǔn)

10、時(shí)生產(chǎn) JIT（Just-In-Time ）、并行工程 SE（ SimultaneousEngineering ）等。TQM注重對(duì)生產(chǎn)過(guò)程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各部門(mén)的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間 或部門(mén)之間以“內(nèi)部顧客( Internal Customer )”的概念和形式進(jìn)行銜接。JIT 作為一種生產(chǎn)方法，它通過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫(kù)存對(duì)生產(chǎn)的影響來(lái)優(yōu)化 工廠內(nèi)的物流過(guò)程。SE在美國(guó)非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品幵發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理。可以說(shuō)這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改 善企業(yè)的管理績(jī)效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單 一環(huán)

11、節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒(méi)有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也 是勞動(dòng)分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 企業(yè)管理的又一個(gè)重要特點(diǎn)。二、適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化， 人類(lèi)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代 背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場(chǎng)新的管 理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)可以

12、將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化，并通過(guò)規(guī)模化大生產(chǎn) 降低生產(chǎn)成本，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo) 是創(chuàng)新( Innovation )：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成 優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)如汽 車(chē)和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工 業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒(méi)有計(jì)劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì) 經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新，則是有計(jì)劃的常規(guī)活 動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來(lái)自杰出的個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，則主

13、要是 集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí) 期較少變化。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率的追求。因?yàn)樵诖嬖诟?jìng)爭(zhēng)的情況下，成 本最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)新的追求。首 先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟 斷利潤(rùn)，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。顧客需求瞬息萬(wàn)變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 那種“生產(chǎn)什么就賣(mài)什么” 的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。 如今的“買(mǎi) 方市場(chǎng)”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高

14、，他 們不再滿足于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需 求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無(wú)法繼續(xù)享受規(guī) 模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無(wú)法壟 斷市場(chǎng)，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國(guó)產(chǎn)品還能從外國(guó)產(chǎn)品中 尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等待了。這也意味 著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)如果不能 即時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并銷(xiāo)售出其產(chǎn)品， 企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。競(jìng)爭(zhēng)空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇隨著各國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放、信

15、息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。 全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來(lái)自國(guó) 際化企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成 本運(yùn)營(yíng)對(duì)規(guī)?；髽I(yè)高成本運(yùn)營(yíng)直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)威脅。以上幾個(gè)方面， 可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量， 即是：顧客、 競(jìng)爭(zhēng)和變化。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。18世紀(jì)以來(lái)，從亞當(dāng) 斯密到福特到斯隆對(duì)汽車(chē)公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位 主義和“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分

16、工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模 式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙 了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定 程度，必須通過(guò)增加管理層次來(lái)保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳 式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見(jiàn)的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種 注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級(jí)體制在今天任何一家公司都能找到其蹤 影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層次過(guò)多會(huì)引起溝通成本的劇

17、增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長(zhǎng)了 信息溝通的渠道、 從而增加信息傳遞的時(shí)間、 可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過(guò)程失誤。由于指揮路線過(guò)長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的真空地帶，遇到問(wèn)題無(wú)人 負(fù)責(zé)。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo) 凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的 提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。管理過(guò)度細(xì)化，使得管理成本加大，日見(jiàn)膨脹的信息量和信息流通量正在成為無(wú)形 的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不在工作本身， 也不在工作的人， 而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)， 在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng) 斯密正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)行，

18、這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重組革命。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則 根據(jù)Hamme與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程( Process) 進(jìn)行根本性( Fundamental )再思考和徹底性( Radical )再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的( Dramatic )改善”，使得企業(yè)能最大限 度地適應(yīng)以 “顧客、 競(jìng)爭(zhēng)和變化” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 在這個(gè)定義中， “根 本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性 再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn) 在的工作？”、“我們?yōu)?/p>

19、什么要用現(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由 我們而不是由別人來(lái)做這份工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的 仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤 的。徹底性 再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn) 行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī) 定好的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流 程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性 改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有 好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇

20、性變化。這也是 業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè) 務(wù)流程展開(kāi)的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。 哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈( ValueChain)，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。 只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市 場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上 進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建

21、過(guò)程中可以參 考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)( Benchmarking )。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié) 合使用。限于篇幅本文對(duì)具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn) 行展開(kāi)討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)根據(jù)級(jí)別高低 組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于 專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的 是“老板”而不是顧客， 沒(méi)有人對(duì)同級(jí)部門(mén)間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式(

22、Single Point of Contact)，如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)系，與之打交道的銷(xiāo)售部門(mén)只知道有關(guān)銷(xiāo) 售方面的信息。此外，由于部門(mén)邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié) 構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧 客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從 而可以大大消除原有各部門(mén)間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和 提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各 個(gè)職

23、能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企 業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重 組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu) 而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然 后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門(mén)，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓 縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的 標(biāo)準(zhǔn)是在一

24、定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎 的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每 個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f(shuō) 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè) 人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種 觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織 中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能?？蛻襞c供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，

25、還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò) 程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、 制造工廠、 分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、 客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中， 才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高 效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話 說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企 業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù) 處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn) 行重新設(shè)計(jì)。信息資源的一次性獲取與共享使用在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)行存貯、加工和管 理，這其中存在著

26、很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門(mén)的部門(mén)， 收集和處理其他部門(mén)產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員 工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。 通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信 息在整個(gè)流程上的共享使用。四、業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例Hammer 1990年在“ Reengineering Work ：Dont Automate ， But Obliterate ” 文中列舉了位于北美的福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部門(mén)是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流 程以減少其管理費(fèi)用，可以說(shuō)這是 BPR最經(jīng)典的一個(gè)案例。

27、福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各 種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司 2/3 的汽車(chē)部件是需要從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)的， 為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美 福特汽車(chē)公司的應(yīng)付帳款部門(mén)雇用員工 500 多人，最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處 理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400 人，實(shí)現(xiàn)裁員 20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有 22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同 樣工作的人只有 5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，

28、但5：500 的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)其公司與應(yīng)付帳款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的 收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的 14 項(xiàng)數(shù)據(jù) 是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這 14 項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè) 務(wù)處理流程如下圖所示：業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件 名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門(mén)的員工減 少了 75%，

29、而不是原計(jì)劃的 20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部 門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉 及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付帳款部門(mén)，從而才能獲得戲劇性改善的成就。四、業(yè)務(wù)流程重組與 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的完美結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組BPR的提出與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的應(yīng)用并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可 以不考慮信息技術(shù)的應(yīng)用而組織實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。但是從BPR實(shí)施成功的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應(yīng)用分不幵的，可以說(shuō)，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變

30、中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用。在BPR的實(shí)施過(guò)程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績(jī)的戲據(jù)性改善目標(biāo)。另一方面，企業(yè)在 應(yīng)用信息系統(tǒng)前，不首先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，也是很難達(dá)到預(yù)期效果的。這里提到 的信息系統(tǒng)應(yīng)用主要就是從 MRP MRP II發(fā)展到今天的ERP系統(tǒng)。信息技術(shù)應(yīng)用的“黑洞” 根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)八十年代，美國(guó)企業(yè)在信息技術(shù)( InformationTechnology,即IT)應(yīng)用上投資了 10,000億美金，其中的8,000億是由服務(wù)行業(yè) 投入的。盡管這樣大的巨資投入，但是白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個(gè)八十年代實(shí)質(zhì)上并 沒(méi)有發(fā)生變化。在 1975至

31、 1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了 6%，實(shí)際產(chǎn)出增 長(zhǎng)了 15%，因此，生產(chǎn)率提高了 21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng) 15%相比，生產(chǎn)率損失了 6%。這些投資并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì) 學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的公司則認(rèn)為他們投入到信息技術(shù)應(yīng)用方面 的錢(qián)掉進(jìn)了的“黑洞”另?yè)?jù)中國(guó)有關(guān)方面調(diào)查，自國(guó)外的 MRPII 軟件進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用 MRP II 系統(tǒng)方面已投資了 80 億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到 20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的 更是寥寥無(wú)幾。在當(dāng)前全球企業(yè)投資 IT 應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合 情理。毫無(wú)疑問(wèn)，

32、信息技術(shù)應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問(wèn)題是如何 才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因。信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因信息技術(shù)應(yīng)用沒(méi)有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿用舊 的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來(lái) 輔助實(shí)現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個(gè)很好的例子。應(yīng)用辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng) 夢(mèng)想“無(wú)紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報(bào)告是否有價(jià)值，報(bào)告愈 來(lái)愈多，格式愈來(lái)愈漂亮。人們不惜化去數(shù)天時(shí)間去寫(xiě)報(bào)告并繪有精美的圖表等以 期高一級(jí)管理層對(duì)自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上修改文字和圖 表實(shí)在太容易

33、以致人們一遍又一遍地進(jìn)行修改完善以使得到每一級(jí)管理層的欣賞。 問(wèn)題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致一些問(wèn)題。運(yùn)行計(jì)算機(jī)信息處 理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會(huì)對(duì)很多不合理或無(wú)效的工作 （也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進(jìn)行計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理，由于人們必須按照計(jì) 算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方 式。人們經(jīng)常認(rèn)識(shí)到對(duì)流程進(jìn)行一些改變是有益的，但往往因?yàn)橐淖冇?jì)算機(jī)系統(tǒng) 的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。因而人們經(jīng)常認(rèn)為信息技術(shù)應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致不靈活而 不是靈活，信息技術(shù)應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。信息

34、技術(shù)的正確應(yīng)用方式由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開(kāi)始與研究機(jī)構(gòu)進(jìn) 行合作進(jìn)行這類(lèi)問(wèn)題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年幵始，直至 1991 才結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“九十年代的管理”的研究報(bào)告，該項(xiàng)研究調(diào)查了 IT 應(yīng)用對(duì)各類(lèi)機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在應(yīng)用 IT 的方式上比上文提 到的這些辦公室自動(dòng)化和事務(wù)處理自動(dòng)化的應(yīng)用方式要先進(jìn)。研究結(jié)果可以用下圖 表示：第1級(jí)：本地化應(yīng)用 。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，如財(cái)務(wù)、 客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。第 2 級(jí)： 集成化應(yīng)用 。當(dāng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)

35、認(rèn)識(shí)到需要 將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過(guò)共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體 化。第 3 級(jí)： 業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) 。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)已 有工作自動(dòng)化。第 4 級(jí)： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì) 。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過(guò)程，即對(duì)企業(yè) 的整個(gè)供應(yīng)鏈( Supply Chain )的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)第 5 級(jí)： 業(yè)務(wù)范圍重新定義 。通過(guò)信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對(duì)新的或已有 的市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或?yàn)樾碌氖袌?chǎng)提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。從第 1 級(jí)到第 2 級(jí)是一個(gè)自然發(fā)展的漸進(jìn)過(guò)程，一般發(fā)生在開(kāi)始應(yīng)用信息技術(shù)的一 段時(shí)間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無(wú)疑是

36、一個(gè)緩慢過(guò)程，企業(yè)一般沒(méi)有充 分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第 3、4、5 級(jí)則是革命性的變化，這些級(jí)不是從現(xiàn)有 的工作方式開(kāi)始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重工作任務(wù)與工作流程，然后發(fā)揮信息技術(shù) 手段支持新的工作方式的能力。這即是說(shuō)，為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用的成功，企業(yè)必須首先理順業(yè)務(wù)流程，最好是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。BPR雖有力的工具手段：ERP系統(tǒng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用主要是 ERP系統(tǒng)。它是在MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管 理范圍， 給出了新的結(jié)構(gòu)， 為適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代企業(yè)管理要求而推出的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須 把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的 供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng) 資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織 “多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來(lái)制定計(jì)劃。在ERP