績效考核暨KPI、BSC實戰(zhàn)訓(xùn)練營-森濤培訓(xùn)

1、績效考核暨 KPI 、BSC 實戰(zhàn)訓(xùn)練營韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授 之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言， 則罰。故群臣其 言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以 為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰?！贝蟾乓馑季褪?，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實現(xiàn)了就獎 賞，沒有實現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因為他故意定低了目標(biāo)。這是我 們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目

2、標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有很大關(guān)系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準(zhǔn)確 才可以，但是，短期目標(biāo)可以準(zhǔn)確，有幾個企業(yè)能把年度目標(biāo)定的這么準(zhǔn)確呢？另外，不同的下屬， 定不同的目標(biāo)，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？關(guān)于績效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在?，F(xiàn)實工作中，從理 念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。 問題一、運用事實評價還是運用感覺評價初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你 會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因

3、素 影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng) 理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實 現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實 現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評 價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多， 因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？問題二：職能部門該如何考核與評價每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個

4、問題，因為業(yè)務(wù)部門的 KPI 指標(biāo)，相對而言比較量化， 但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，及時找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)常 看到用勞動生產(chǎn)率，人均利潤之類的 KPI 指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很 大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的 KPI 改如何操作？如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？問題三：為什么員工不愿意做的更好很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但 是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)， 那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多，第二

5、，他做到太好，顯的別的同事就太差 了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？ 問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？ 問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級給下級定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？ 問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？ 總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決， 績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以 及推進方式。 課程內(nèi)容：一、推行 KPI 與績效管理體系需要解決的三大問題1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題； 以感覺為基礎(chǔ)判

6、斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？ 短期考核還是長期考核？短期利益還是長期利益？ 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？ 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？ KPI 成績與獎金掛鉤的問題？2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響； 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響 為什么沒有人愿意做 A？ 為什么推行績效管理這么困難？3、管理基礎(chǔ)對推行 KPI 的影響二、績效管理的方式方法1、模糊感覺判斷法；2、360評估；3、強制分布法； 要不要排名？ 誰和誰排名？ 怎么排名？4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；三、KPI 操作中的幾個基本問題1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)2、KPI 指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點 為什么評價起來感覺很難操作刻度問題； 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@

7、些考核指標(biāo)可控性問題 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反行為問題3、在公司建立 KPI 體系的思路；四、平衡計分卡1、什么是平衡計分卡；2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、平衡計算分卡落實的三種方式；五、如何分解 KPIKPI 如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解 KPI 的過程中會遇到很多問題，比如：一個 kpi 指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？如何解決這些問題呢？如何將 KPI 分解落實下去呢？1、如何分解 KpI 上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系2、分解指標(biāo)的 2 種基本方法3、按照驅(qū)動因素分解 KPI 指標(biāo)， 3 種基本的模式4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法按照指標(biāo)的

8、結(jié)構(gòu)分解法；OAM分解法；貢獻路徑圖法； 流程關(guān)鍵控制點法；5、分解 KPI 指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等六、指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?1、為什么需要定義 KPI2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；4、誰來提供數(shù)據(jù)自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？七、任務(wù)指標(biāo)如何定義 職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？1、職能部門工作的特點；2、什么是任務(wù)指標(biāo)；3、難度不同的任務(wù)考核；4、工作量不均衡如何處理？5、誰來制定任務(wù)？6、臨時任務(wù)多如何處理？7、

9、任務(wù)指標(biāo)的定義模式；八、目標(biāo)值的確定 找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？3、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？4、競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；5、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適聯(lián)合基法6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；九、KPI 的計分方式1、比率法；2、層差法；3、說明法；十、權(quán)重的設(shè)計1、什么是指標(biāo)的組合方式；2、組合方式的種類；3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；十一、主基二元考核法 關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？ 如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源

10、是否夠用？如何解決這個問題呢？1、KPI 所無法解決的問題；2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；3、如何在實踐中運用主基二元考核法；十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情， KPI 在推行過程中有哪些問題與難點呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；2、推行績效管理需要解決觀念問題；3、推行需要解決制度與技巧問題4、推行需要解決心態(tài)問題；十三、績效溝通1、計劃階段的績效溝通2、輔導(dǎo)階段3、考核階段的績效溝通4、績效問題分析與改進組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進； 講師介紹：蔡巍 國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專

11、家，特別在 績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣， 形成了自己特有的實戰(zhàn)方法； 蔡先生近幾年出版的書籍有： 奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長、吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才、KPI, “關(guān)鍵績效” 指引成功、BSC “平衡計分”保證發(fā)展，如何發(fā)獎金受到企業(yè)的高度重視，和給予極高 的評介。自從 2000 年加入顧問行業(yè)以來，已經(jīng)從事顧問培訓(xùn)行業(yè)十五年事件，在這十五年時間里， 蔡老師除了出版了 6 本著作外，還為多家企業(yè)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，涉及行業(yè)包括電網(wǎng)、電 站、電力設(shè)備制造、家電、地產(chǎn)、汽車、金融等多家行業(yè)。蔡老師授課風(fēng)格嚴(yán)禁務(wù)實，邏輯性強， 授課過程中，所引用案例多為自己所親自咨詢、培訓(xùn)中所遇到問題以及顧問的解決方案。 曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有：百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公 司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電 網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、 一汽集團總部、一汽