崗位績效系數(shù)1.2工資怎么算

1、崗位績效系數(shù)12工資怎么算績效系數(shù)根據(jù)所有員工可能得的績效分?jǐn)?shù)的分布轉(zhuǎn)化來的。 如果 績效系數(shù)是1.2，工資具體是怎么計(jì)算的？下面 就為大家解開績效系 數(shù)1.2工資的計(jì)算，希望能幫到你。績效系數(shù)根據(jù)所有員工可能得的績效分?jǐn)?shù)的分布轉(zhuǎn)化來的。有多種方法。你說的固定的121.0,0.8是采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行確定的。如將 所有的的得分劃分區(qū)間，轉(zhuǎn)為系數(shù)，這個系數(shù)是人為定的，不是自動 折算的。如績效滿分100分，120分及以上的系數(shù)為1.2,100-120 之間為1.0,等。一種是100分制得分直接除以100轉(zhuǎn)為績效系數(shù)。還有一種是最簡單的評ABCDE等，直接轉(zhuǎn)化成系數(shù)績效工資核算系數(shù)設(shè)定的方法績效工資核

2、算系數(shù)可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定，沒有嚴(yán)格限制的。一般設(shè)置為1.2-1.3“員工工資二基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部 門系數(shù)×個人績效系數(shù)”，這種計(jì)算績效的公式在不少公司的 績效工資的計(jì)算方案上頻頻出現(xiàn)，但是，這種計(jì)算方法到底是否足夠 的科學(xué)與合理，下面簡要做一分析：1、對公式設(shè)計(jì)的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理 保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上 的行為受績效管理指標(biāo)的影響，績效工資是對員工在績效管理指標(biāo)所 指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強(qiáng)化。 后半部分是崗位績效工 資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標(biāo)準(zhǔn)，

3、再乘以 績效系數(shù)，而這個績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素， 即分公司績效系 數(shù)、部門績效系數(shù)和員工個人的績效系數(shù)， 在處理上采取了相乘的方 法。2、績效系數(shù)不同設(shè)計(jì)方法的比較。1）相乘法。從后半部分崗位績效工資的計(jì)算方法來看，這種相乘會帶來放大效應(yīng)，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設(shè)由于市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo) 的90%，這相應(yīng)就使各部門和整個分公司的業(yè)績降為額定的90%，那么這種績效的變化對員工的影響應(yīng)該是使其績效工資同步降為原 來的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大 了，達(dá)到72.9%。因?yàn)楦鶕?jù)公平原理，績效工資應(yīng)設(shè)計(jì)成與員工個人

4、 績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在 實(shí)踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣的， 如果有的部門超額完成 指標(biāo)，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標(biāo)，則分配情 況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配（典型的實(shí)踐模式比如無差別的計(jì)件工資制、 提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協(xié)力奔小 康的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，而后者則會出現(xiàn)各行其是，不互相配合扶持甚至互相 拆臺，只消滿足個人績效達(dá)標(biāo)而已。2）加權(quán)法。如果績效工資在計(jì)算上不完全將其與個人的業(yè)績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門與員工個人 的利益相統(tǒng)一的話，采取加權(quán)的方法是可以達(dá)成這個目標(biāo)的， 但是仍 然是要以

5、員工個人的業(yè)績?yōu)橹饕目冃ЧべY評定依據(jù)，比如企業(yè)（或分公司、事業(yè)部）績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)的權(quán)重比 分別為1 : 2 : 7或2 : 2 : 6，具體如何區(qū)分權(quán)重要看各方面在具體 的績效的取得上相應(yīng)的貢獻(xiàn)到底是多少，而不能完全地出于制約而采 取人為強(qiáng)制的績效捆綁這種不公平的做法。 如果能夠根據(jù)實(shí)際情況比 較合理地設(shè)置好不同績效系數(shù)的權(quán)重，這樣雖然所得報酬并不完全符 合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取連乘法計(jì)算績效系數(shù)則不然，由于乘 積法相對加權(quán)法具有放大效應(yīng)，從員工個人來看，并不是十分的公平 的。綜上所述，在績效系數(shù)的計(jì)算上，

6、相乘法比較激進(jìn)，實(shí)施起來有 一定風(fēng)險，它一般只適用于團(tuán)隊(duì)成員力量比較平均、團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)展 潛力的情況，在此情況下，團(tuán)隊(duì)成員間會發(fā)生良性互動，互相扶持， 從而在個人已往管理環(huán)境條件下能取得的業(yè)績的基礎(chǔ)上，獲得進(jìn)一步的提高，并由績效獎勵獲得行為強(qiáng)化；而加權(quán)法比較溫和，在適用上 沒有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公 平原理來判斷，由于公平原理是基于員工個人投入產(chǎn)出角度與他人的 投入產(chǎn)出進(jìn)行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理 論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關(guān)要求， 而加權(quán)法相對 更符合公平原理的有關(guān)要求?？冃ЧべY的激勵作用達(dá)成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理， 而不是僅僅對結(jié)果的考核。它 是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、 完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的 PDCA循環(huán)過程， 體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效 實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不 斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個 部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核