富士康人性化管理中存在的問題和對(duì)策

1、富士康人性化管理中存在的問題與對(duì)策 摘要：全球最大的代工企業(yè)富士康科技集團(tuán)陸續(xù)發(fā)生了17起自殺事件引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注。凸顯了企業(yè)缺失人性化管理，為此，筆者探求企業(yè)人性化管理之必要性。由此，做出了以下的措施建議：轉(zhuǎn)變用工思路;“非正式組織”合理運(yùn)用；積極構(gòu)建充滿活力的企業(yè)文化；注重培養(yǎng)員工的“幸福感”；企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型等。通過更多的施行人性化管理可以使企業(yè)與員工共同發(fā)展。 關(guān)鍵詞：人性化管理 富士康 問題引言：2010年1月至8月期間，全球最大的代工企業(yè)富士康科技集團(tuán)（下文簡(jiǎn)稱“富士康”）陸續(xù)發(fā)生了17起自殺事件。這一系列被媒體稱作“連環(huán)跳”、造成13死4傷的慘劇引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注。在其背后隱藏

2、著的原因主要有：轉(zhuǎn)型時(shí)期我國(guó)社會(huì)的劇烈變動(dòng)；勞動(dòng)密集型企業(yè)的存在的問題等。逝者長(zhǎng)已矣，生者如斯夫。面對(duì)如此高頻發(fā)的跳樓事件，面對(duì)冷漠?dāng)?shù)字背后的一條條鮮活生命的離去，顯然它不再是一個(gè)偶然的事件，而這一跳樓事件頻發(fā)的背后，隱藏著的是哪些不為人知的原因呢？一、公司簡(jiǎn)介富士康科技集團(tuán)創(chuàng)立于1974年，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。憑借扎根科技、專業(yè)制造和前瞻決策，自1974年在臺(tái)灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有60余萬員工及全球頂尖it客戶群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。2008年富士康依然保持強(qiáng)勁發(fā)展、逆勢(shì)

3、成長(zhǎng)，出口總額達(dá)556億美元，占中國(guó)大陸出口總額的3.9，連續(xù)7年雄居大陸出口200強(qiáng)榜首；躍居財(cái)富2009年全球企業(yè)500強(qiáng)第109位。 董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在臺(tái)灣富豪排行榜中位居第一。二、富士康存在的人性化問題深層剖析富士康跳樓的連鎖效應(yīng)，引起了后繼者的共鳴，但是為什么偏偏會(huì)發(fā)生在富士康，且這么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,進(jìn)行調(diào)查，還是作為一個(gè)死者留下來的密碼暗號(hào)。富士康“13連跳”事件，暴露出企業(yè)本身存在的問題，也折射出社會(huì)層面存在的弊病。（一）半軍事化管理富士康的管理源于科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒對(duì)人性的假設(shè)，即基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)而進(jìn)行管理

4、。無可否認(rèn)，這種典型的半軍事化管理給企業(yè)帶來了高效率、高擴(kuò)張速度。但對(duì)員工來講，就是企業(yè)里小配件而已。有媒體形容，富士康員工只是封閉、孤立自足體中的一個(gè)微型元器件，一段指令符號(hào)。所謂“半軍事化管理”和工人的“機(jī)器配件似的生存”，已經(jīng)透露了富士康的“核心價(jià)值”富士康這種“經(jīng)濟(jì)人”的文化氛圍，也許并非是直接導(dǎo)致員工自殺的原因，但它肯定是促使他們心里焦慮、心靈孤立的觸媒之一。有記者認(rèn)為，富士康雖然名列全球代工業(yè)第一，但文化及商業(yè)模式上至今仍然帶有非常原始、粗放的特征，在企業(yè)面，它導(dǎo)致了人文精神的缺失。事實(shí)上正是如此。早在1935年，梅奧發(fā)表了工業(yè)文明的人類問題一書，提出了人群關(guān)系學(xué)說。他認(rèn)為, 人是

5、“社會(huì)人”，不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”。（二）機(jī)械化的流水線流水線上的青春：一個(gè)普工生活的一天是這樣的：6：50起床，洗漱、早餐，步行到公司，穿上統(tǒng)一的工作服；8：00準(zhǔn)時(shí)上班，中午11：00下班，一個(gè)小時(shí)的吃飯休息；下午從1：30-5：30上班，再吃飯休息一小時(shí)，晚上8：00下班。中午一個(gè)小時(shí)的吃飯時(shí)間，如果算上排隊(duì)等待和來回走路的時(shí)間，吃飯的時(shí)間只有十幾分鐘。即使是個(gè)別性格開朗的人，也容易被這樣的生活同化。 一個(gè)人在社會(huì)理應(yīng)有很多層的關(guān)系，并且成為一張網(wǎng)。但是在富士康，一個(gè)人除了生產(chǎn)線外，幾乎沒有其他的集體關(guān)系，僅此單一的社會(huì)關(guān)系，他們每個(gè)人都成了一個(gè)孤立的點(diǎn)。永無休止的面對(duì)機(jī)器后，一旦遇到難以

6、承受的焦慮與壓力，最容易自殺 。 （三）集權(quán)管理模式 富士康的管理模式自稱是合理的集權(quán)管理模式，這種集權(quán)管理模式，使他的管理者從上到下都具有絕對(duì)的權(quán)威以保障他效率的實(shí)現(xiàn)，這種管理方式從管理理念他僅僅把管理者當(dāng)成簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)人類對(duì)待，也就是說只求勞動(dòng)報(bào)酬，而忽略了對(duì)勞動(dòng)人格的尊重，同時(shí)也存在著突破國(guó)家基準(zhǔn)法底線的問題。所以說他必須對(duì)他過去的管理模式進(jìn)行反思。（四）請(qǐng)假難、辭職難、問題上報(bào)難 富士康的請(qǐng)假，基本是很難請(qǐng)假的，沒有一點(diǎn)人情味的，富士康內(nèi)部管理階級(jí)的軍事化，是個(gè)沒有人情味的龐大家族。 辭職難，富士康進(jìn)去有2個(gè)月的試工期，有的部門是1個(gè)月，試工期過后就是正式的了，就要簽合同，一般都是半年起

7、，或者1、2年。所以沒到時(shí)間辭職很難的，有的可能還有牽扯到其他的問題，有的有了辭職的想法就不怎么想做事情了，但是還有1個(gè)月的辭職期，這樣工作心理更加不愉快，但是沒有到時(shí)間拿不到定時(shí)的工資。走了又舍不得。很多都是農(nóng)村來的，上千塊對(duì)大家來說是很大一筆數(shù)字了。（五）無法理解的員工流動(dòng)率不能理解的員工的流動(dòng)率。富士康基層員工留在廠子里的時(shí)間，正在從幾年前的3年，降到現(xiàn)在的一兩年。富士康龍華園區(qū)資深副經(jīng)理萬紅飛介紹，基層員工的流動(dòng)率，在2004年、2005年，大約每個(gè)月為2%、3%，現(xiàn)在增加到4%、5%，幾乎增加一倍。12連跳發(fā)生后，富士康廠區(qū)門口的招聘點(diǎn)，依然有大量的人前來應(yīng)聘。記者了解到，只要有報(bào)名

8、者，幾乎100%能被招進(jìn)去。甚至，富士康還出臺(tái)了一項(xiàng)特別措施，每位富士康員工只要能從老家將自己的親戚朋友拉來做工，另有相應(yīng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。如此高的員工流動(dòng)率，已經(jīng)證明富士康是個(gè)留不住人的企業(yè)，那么它的管理層上必然存在著一些問題。（六）臺(tái)資企業(yè)的刻薄為什么“跳樓門”偏偏發(fā)生在臺(tái)資企業(yè)，而不是發(fā)生在港資、歐美或者民營(yíng)企業(yè)？有人認(rèn)為，臺(tái)商大多勤儉苦干；對(duì)己對(duì)他人要求嚴(yán)格，近乎刻薄。問題是，對(duì)內(nèi)善，對(duì)外惡倒沒什么；對(duì)外善，對(duì)內(nèi)惡則太刻薄了。坊間閑談，沒有多少個(gè)人對(duì)臺(tái)資企業(yè)和臺(tái)屬干部有好評(píng)價(jià)。對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)的字眼通常是刻薄、功利。究其原因，應(yīng)該是其企業(yè)管理文化和道德文化存在缺失。值得反思和檢討。（七）企業(yè)社會(huì)責(zé)

9、任的嚴(yán)重缺失 馬斯洛需求理論認(rèn)為，當(dāng)人們滿足了基本生存需求后，會(huì)要求更高的需求，也就是安全需要和社交需要；不幸的是，富士康帝國(guó)內(nèi)部溝通交流方式就是命令，無視那些最普通的勞動(dòng)者基本的心理需求。據(jù)一些接受媒體采訪的富士康前員工回憶，富士康內(nèi)部“缺乏人與人之間的尊重”、“員工關(guān)系冷漠”，富士康雖然企業(yè)精神“非常嚴(yán)謹(jǐn)”，但企業(yè)文化冷漠，“對(duì)員工精神生活卻關(guān)注不夠”。據(jù)此，不少聲音指出，富士康頻頻發(fā)生命案，源于缺少“人文關(guān)懷”的企業(yè)管理文化。對(duì)富士康來講，盡管“14連跳”在法律上沒有責(zé)任,但在道義上無法逃脫倫理道德的譴責(zé)。企業(yè)追求利潤(rùn)最大化本無可厚非，企業(yè)要尋求發(fā)展，不能不考慮利益。企業(yè)最終目的是通過滿

10、足客戶和市場(chǎng)需求，來獲取合理的利潤(rùn)；但企業(yè)不能過分強(qiáng)調(diào)自身經(jīng)濟(jì)利益而忽略社會(huì)責(zé)任。有道是：君子愛財(cái)，取之有道。企業(yè)追求效率的同時(shí)，盡可能做到兼顧公平。企業(yè)管理文化作為企業(yè)的組成部分，它對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力起到至關(guān)重要的作用，員工在潛移默化中會(huì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和使命感。孟子說過：“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之?！币箚T工增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，必須轉(zhuǎn)變管理觀念。即基于“社會(huì)人”假設(shè)來管理。人心都是肉長(zhǎng)的。古人尚且知道運(yùn)用攻心為上，攻城為下的人心戰(zhàn)略，難道我們還不如古人？總結(jié)了一下所有的觀點(diǎn)，反應(yīng)的社會(huì)問題：一、富士康事件是因?yàn)樯鐣?huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展給人們帶來的沉重壓力，二、富士康事件是因?yàn)槲覀兊慕?/p>

11、育存在著很多盲區(qū)，三、富士康事件是人們信仰的缺失。我認(rèn)為富士康事件的根本原因企業(yè)本身的價(jià)值理念、企業(yè)文化、管理制度方面存在缺陷，特別是人性化的管理方面的缺失，缺少人文關(guān)懷的管理文化。三、集團(tuán)現(xiàn)有管理存在的缺陷根據(jù)前面引述的資料以及觀點(diǎn)相信大家都可以得出與我相類似的結(jié)論，即富士康管理模式、管理理念都出現(xiàn)了程度較為嚴(yán)重的過失與疏漏，最終爆發(fā)了十七連跳的悲劇。那么換言之，富士康真正需要反醒的是自己的最高管理層。為什么自認(rèn)為優(yōu)秀的管理模式出現(xiàn)了這么嚴(yán)重的偏差？造成多名員工無謂的悲劇，最后要靠高僧來祈福的境地。富士康必須全面整頓自己的管理模式，對(duì)于僵化、不人性的工作制度、工作規(guī)范要進(jìn)行一次全面的整改、改

12、造。應(yīng)對(duì)新員工進(jìn)行適應(yīng)崗位、適應(yīng)工作強(qiáng)度、進(jìn)行有效溝通等一系列的崗前培訓(xùn)，著重加強(qiáng)對(duì)管理人員的整頓、培訓(xùn)，讓一批不具備基本素質(zhì)的管理人員離開企業(yè)。富士康也要清醒地認(rèn)識(shí)到保安不是管理人員，而是保衛(wèi)企業(yè)安全的員工。如果保安成為管理者，那么富士康的hr還具有實(shí)質(zhì)性作用嗎？富士康主管所提倡的“只管專心做事，別管閑事”做法應(yīng)當(dāng)是富士康的恥辱，而不是傳統(tǒng)。富士康現(xiàn)在要做的是反省自己，關(guān)愛、善待員工，而不是通過所謂的“花錢買信息”來遏制身邊的悲劇發(fā)生。跟不要找各種理由推卸自己的責(zé)任與義務(wù)，只有用心將員工疾苦、困惑進(jìn)行有效的解決和幫助，才能讓富士康能夠繼續(xù)發(fā)展、壯大。正是因?yàn)楣芾淼牟蝗诵曰旁斐闪巳缃窀皇靠档?/p>

13、種種悲劇。富士康需要全面反省，挽救地不僅僅是自己的員工，更重要的是自身的立足。上現(xiàn)階段富士康采取邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)一流心理專家現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)員工的做法是否在一定程度可以遏制這一現(xiàn)象的繼續(xù)發(fā)生？筆者認(rèn)為可能具有一定的控制作用，但如同病人患感冒醫(yī)生診斷出結(jié)果，但沒有藥物治療?；颊叩牟∏槭欠窦觿〕煞窝谆蛘呶＜吧荒芡耆揽坎∪俗陨淼拿庖吡?。故富士康若希望徹底解決此問題，仍需在企業(yè)之根本上再作功夫，方可使此問題得一較圓滿解決。在下文筆者將闡述根治富士康悲劇的良藥人性化管理。四、集團(tuán)現(xiàn)有管理方法完善的措施加強(qiáng)人性化管理所謂人性化管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程中以人為中心，把調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位，在集團(tuán)內(nèi)營(yíng)造一個(gè)尊重人

14、性、尊重員工主體地位的良好氛圍。其核心是處理好各種人際關(guān)系。當(dāng)今，人類社會(huì)在經(jīng)歷了采集經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后，正進(jìn)入了以全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和以知識(shí)驅(qū)動(dòng)力為基本特征的嶄新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人的作用比以前任何時(shí)候都更顯得重要，人在社會(huì)中的主導(dǎo)作用更加突出。一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)必須擁有一大批優(yōu)秀的創(chuàng)造性人才，才能發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)。人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的資源，只有善于管理人才，才能獲取較大的效益。因此，如何培養(yǎng)、使用、管理、留住人才成了企業(yè)管理頭等重要工作。其次，隨著技術(shù)進(jìn)步的加快，環(huán)境的日趨復(fù)雜，信息手段的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的集權(quán)式的組織形式正逐漸受到挑戰(zhàn)，組織內(nèi)部的分權(quán)化逐漸成

15、為一種趨勢(shì)，大規(guī)模高度統(tǒng)一的大企業(yè)，正逐漸變成由許多自主經(jīng)營(yíng)的小單元組成的原子合成型組織。這種分權(quán)管理的組織形式必然要求企業(yè)更加重視民主管理、自我管理和感情管理。再次，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于人們受教育程度的提高和生活水平特別是生活質(zhì)量的提高，勞動(dòng)者的追求更加廣泛和多樣化，勞動(dòng)不再是一種單純的謀生手段，越來越多的勞動(dòng)者把工作看成是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的需要手段，在工作中尋求人生意義。這就要求企業(yè)更加關(guān)注了解員工，不僅滿足他們的物質(zhì)需求，而且設(shè)法滿足他們精神方面的要求，提高他們的滿意程度，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。（一）轉(zhuǎn)變用工思路“經(jīng)濟(jì)人”向“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變。“經(jīng)濟(jì)人”意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也

16、可稱“實(shí)利人”。即把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”來看待，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。而社會(huì)人則是在梅奧等人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的?；羯Ｔ囼?yàn)表明，物質(zhì)條件的改變，不是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高或降低的決定性原因，甚至計(jì)件制的刺激工資制對(duì)于產(chǎn)量影響也不及生產(chǎn)集體所形成的一種自然力量大。因此梅奧等人創(chuàng)設(shè)了“社會(huì)人”的假說，即認(rèn)為人不是孤立存在的，而是屬于某一工作集體并受這一集體影響的。他們不是單純地追求金錢收入，還要追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等等社會(huì)和心理的欲望的滿足。梅奧等人曾經(jīng)用這樣一句話來描繪人：人是獨(dú)特的社會(huì)動(dòng)物，只有把自己完全投入到集體之中才能實(shí)現(xiàn)徹

17、底的“自由”。所以在制定管理政策、實(shí)施管理的過程中應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念、思路，注重員工的其他需要，根據(jù)企業(yè)自身的目標(biāo)，制定出符合企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理策略。（二）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵所謂的士氣，也就是工作的積極性、主動(dòng)性、協(xié)作精神等結(jié)合成一體的精神狀態(tài)。富士康信奉的科學(xué)管理理論認(rèn)為，生產(chǎn)效率與作業(yè)方法、工作條件之間存在單純的因果關(guān)系。而霍桑試驗(yàn)表明，這兩者之間并沒有必然的直接的聯(lián)系；生產(chǎn)效率的提高，關(guān)鍵在于工作態(tài)度的改變，即工作士氣的提高。所以，富士康要轉(zhuǎn)變通過單純的追求作業(yè)方法的自動(dòng)化，工作條件的規(guī)模化來提高工作效率的思想，制定一套滿足員工的社會(huì)欲望，提高員工的士

18、氣的激勵(lì)策略，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的提高員工的工作效率。當(dāng)然，激勵(lì)理論的設(shè)計(jì)可以參照馬斯洛的需要層次理論和弗雷德里克赫茨伯格的雙因素的理論，首先必須滿足員工的生理的需要，安全的需要，即雙因素理論中的保健需要。其次根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展戰(zhàn)略盡量從感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要等需要層次方面來激發(fā)員工的積極性，提高員工的士氣，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。（三） “非正式組織”的運(yùn)用人際關(guān)系論者認(rèn)為：企業(yè)職工在共同工作、共同生產(chǎn)中，必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的情感，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。4這種非正式組織對(duì)于工人的行為

19、影響很大，是影響生產(chǎn)效率的重要因素。首先，富士康應(yīng)該認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。而不是通過控制監(jiān)視員工來阻礙非正式組織的形成。其次，富士康可以通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。（四）建立起暢通的信息溝通機(jī)制，制定合法合規(guī)的管理規(guī)定首先實(shí)現(xiàn)工會(huì)的作用，了解職工需求，反映職工心聲，發(fā)揮工會(huì)橋梁紐帶作用。把深入研究解決職工群眾最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問題作為工會(huì)工作的重要內(nèi)容，堅(jiān)持就職工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問題開展調(diào)查研究，建立職工思想狀

20、況分析制度，暢通職工訴求表達(dá)機(jī)制，促進(jìn)了共謀企業(yè)發(fā)展、共建和諧企業(yè)、共享發(fā)展成果的良好局面。要堅(jiān)持把工會(huì)工作融入到企業(yè)中心工作中，融入到職工群眾當(dāng)中，融入到和諧企業(yè)建設(shè)中。其次，認(rèn)真傾聽職工意見和要求。馬克思主義實(shí)踐觀中強(qiáng)調(diào)“認(rèn)識(shí)要堅(jiān)持從群眾中來，到群眾中去?！逼髽I(yè)作為一個(gè)社會(huì)群體，其管理的策略都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持從職工中來，到職工中去。以職工群眾的利益為重，認(rèn)真傾聽其意見、要求，關(guān)注職工的發(fā)展，給予職工以保證。從而能夠有效的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)。最后，根據(jù)員工的要求，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)家的法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定等，綜合制定企業(yè)的管理規(guī)定，使企業(yè)的管理規(guī)定能夠規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的積極性，創(chuàng)造性，從而推

21、動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（五）積極構(gòu)建充滿活力富于人性化的企業(yè)文化“企業(yè)文化作為主流成員價(jià)值觀念的總和，能夠幫助企業(yè)員工形成共同的核心價(jià)值觀念、共同的信念和行為規(guī)范，員工的思想、行為調(diào)整到為企業(yè)利益服務(wù)的方向上來。”5在惠普，公司逐漸形成了被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化。在這一文化系統(tǒng)中注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者；在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與人人尊重。在實(shí)際工作中，提倡自我管理、提倡溫和變革，堅(jiān)持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作作風(fēng)。惠普的企業(yè)文化以及在此之上所采用的經(jīng)營(yíng)方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。“以人為中心”的人性化管理是在研究人的心理和行為規(guī)律

22、的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動(dòng)，這種能動(dòng)性的意識(shí)恰恰是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中最急需的品質(zhì)，也是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立足的根本，能夠推動(dòng)企業(yè)在涌動(dòng)的浪潮中更順利、更持久地航行。（六）注重培養(yǎng)員工的“幸福感”企業(yè)良好的口碑取決于員工，而員工對(duì)于工作的熱愛、積極性和主動(dòng)性存在于員工的頭腦中，嚴(yán)格的制度和抽象的條條框框無法控制員工的情緒。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識(shí)、思想奉獻(xiàn)給顧客，只能通過人性地管理來激勵(lì)員工才會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！靶腋８惺且环N主觀感受,是需要得到滿足、潛能得到發(fā)揮、力量得以增長(zhǎng)時(shí)所獲得的持續(xù)快樂體驗(yàn)。職業(yè)幸福感的獲得對(duì)于從事特定職業(yè)的

23、人具有巨大的吸引力?！?企業(yè)職工是一類特殊的群體,其幸福感不僅關(guān)系到自身的身心健康,還關(guān)系到企業(yè)這一得整體發(fā)展。當(dāng)前,企業(yè)職工幸福感正日益流失，現(xiàn)今企業(yè)職工職業(yè)倦怠已成為社會(huì)普遍關(guān)注的問題。企業(yè)應(yīng)為職工的幸福感搭建外在平臺(tái),促使職工通過不斷努力,獲得快樂體驗(yàn)。因此,企業(yè)應(yīng)制定寬嚴(yán)適度的人性化管理措施,設(shè)計(jì)與職工共同發(fā)展的美好愿景和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),創(chuàng)造合適的時(shí)間和空間,讓職工有機(jī)會(huì)接觸眾多的人與事,積極參與各種社會(huì)實(shí)踐活動(dòng),尤其是具有企業(yè)特色的活動(dòng),讓職工盡情享受生活。同時(shí)引導(dǎo)職工在奉獻(xiàn)中體驗(yàn)幸福,用真誠(chéng)的付出收獲成功的快樂,享受身為勞動(dòng)者的幸福。（七）加強(qiáng)員工的心理健康疏導(dǎo)和對(duì)員工的思想、心理、文化教育和培訓(xùn)新生代（特別是80后、90后）勞動(dòng)者的特殊成長(zhǎng)經(jīng)歷與其