人力資源管理中的激勵策略研究楊華

1、濮陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計 系 別： 人文科學(xué)系年級專業(yè)： 10級公共管理事務(wù)學(xué) 號： 1001076027學(xué)生姓名： 楊華論文成績：指導(dǎo)老師： 朱麗麗 目錄1.激勵理論對人力資源管理的啟示1.1 內(nèi)在激勵理論1.2 過程激勵理論1.3 外在激勵理論2.人力資源管理中激勵的類型2.1 薪酬激勵2.2 情感激勵2.3 融入式激勵2.4 榮譽激勵2.5 職業(yè)培訓(xùn)激勵2.6 權(quán)力激勵2.7 負(fù)激勵3. 企業(yè)人力資源管理激勵中存在的問題3.1 缺乏科學(xué)的人才引進機制3.2 激勵機制缺乏個體差異性3.3 不善于授權(quán)3.4 人力資源的再開發(fā)力度不夠4. 企業(yè)人力資源管理激勵策略4.1 個性化薪酬策略4.2

2、多層次激勵策略4.3 通過科學(xué)民主的員工管理體系實現(xiàn)人性化管理策略5. 企業(yè)激勵機制的三個構(gòu)成要素5.1 經(jīng)濟福利激勵5.2 績效考核激勵5.3 價值滿足激勵6. 結(jié)論7. 參考文獻(xiàn)摘要：企業(yè)管理的關(guān)鍵是人本管理，人的創(chuàng)造力和積極性，如何最大限度地發(fā)揮出來，這是企業(yè)必須考慮的問題。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，建立起適應(yīng)企業(yè)特色和優(yōu)質(zhì)員工需求的開放的激勵體系。文章在探討企業(yè)人力資源管理激勵中存在問題的基礎(chǔ)上，提出了激勵策略。關(guān)鍵詞：人力資源；激勵；薪酬激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個企業(yè)，迅

3、速、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制的好壞，直接決定著企業(yè)是否可以團結(jié)職工、凝聚職工，決定著組織是否生存和發(fā)展。人力資源管理是否見效，效益是否好，類似于“人推磨”，是為人們發(fā)揮優(yōu)勢和最大潛力來增效，還是“磨洋工”，這值得企業(yè)深入研究。無可否認(rèn)，人的積極性、創(chuàng)造力是企業(yè)高效益、高效率的來源和動力。權(quán)力和獎金等方式都是激勵機制的重要措施。企業(yè)管理的關(guān)鍵是人本管理，人的創(chuàng)造力和積極性，尤其是優(yōu)質(zhì)型員工的創(chuàng)造力和積極性，如何最大效果地發(fā)揮出來，這是企業(yè)必須考慮的問題。激勵是管理的催化劑，綜合運用多種激勵策略，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，建立起適應(yīng)企業(yè)特色和優(yōu)質(zhì)員工需求的開放的

4、激勵體系，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強。1激勵理論對人力資源管理的啟示激勵理論可分為:內(nèi)在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內(nèi)在激勵理論主要考慮的是導(dǎo)致一個人的動機和行為產(chǎn)生的那些內(nèi)在需求是什么,其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調(diào)的是人與環(huán)境之間的互動,最典型的代表是期望理論;而外在激勵理論所關(guān)注的則是通過了解一些環(huán)境變量來預(yù)測人在工作中的行為,最典型的代表是學(xué)習(xí)理論。從這些基本原理,我們不難得到以下三方面啟示:1.1 內(nèi)在激勵理論人會有各種各樣的需要,并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。為此企業(yè)必須隨時注意了解和掌握在

5、自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況,并在一定的前提下通過管理實踐、政策等等去調(diào)整,盡量去滿足他們的各種個性化需要。1.2 過程激勵理論人的行為是由他們的需要、動機及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的。而一個人的需要、動機和態(tài)度又不一定是對企業(yè)有利的,所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實現(xiàn),或者況“滿意的員工并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。1.3 外在激勵理論人的行為是可以塑造的。有意義的目標(biāo)確實能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和指引作用,從而強化他們的努力程度。因此,企業(yè)只有建立起完善的績效管理體系,通過確定富有挑戰(zhàn)的績效目標(biāo),制定客觀、準(zhǔn)確的績效評價系統(tǒng),提供及時的績效反饋意見,為員

6、工提供績效改善的機會和條件,才能確保員工業(yè)績的不斷改善和企業(yè)競爭力的不斷提升。2. 人力資源管理中激勵的類型2.1 薪酬激勵薪酬激勵是企業(yè)激勵機制的核心，可以吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源。一個完整的激勵報酬體系，應(yīng)充分考慮報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理的結(jié)構(gòu)將對調(diào)動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度地滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級的員工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等

7、級的福利計劃。這樣可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。2.2 情感激勵情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。同時，管理者應(yīng)表現(xiàn)對員工的誠摯關(guān)心和熱情，多從員工的角度來想問題，理解員工的需要。比如，在施工企業(yè)中，大多數(shù)一線員工都是從各地到一起。他們遠(yuǎn)離家人，更需要管理者的關(guān)心、認(rèn)可與信任?；鶎庸芾碚吒⒁飧星榈耐顿Y，對員 的感情，真心實意的關(guān)心和愛護自己的員工，增強員工對企業(yè)的凝聚力和向心力,發(fā)自內(nèi)心情感的關(guān)心員工的家人，從員工家人的角度出發(fā)，家

8、人在工作上首先也是發(fā)自內(nèi)心的感動和鼓勵員工，更能有效的激勵到員工更好的投入工作中來。2.3 融入式激勵如果一個單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機會，那么這個單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒，內(nèi)部團結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參與的程度越高，越有利于調(diào)動工作積極性。員工參與能使下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時，參與管理為員工提供了獲取他人重視的機會，從而獲得成就感。管理者應(yīng)當(dāng)為廣大員工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性。2.4

9、榮譽激勵榮譽是貢獻(xiàn)的象征，每一個員工都有一種強烈的榮譽感。滿足員工的榮譽感，可以迸發(fā)出強大的能量。許多企業(yè)從員工這種特殊需求出發(fā)，通過給予員工各種榮譽，收到了調(diào)動員工積極性的最佳激勵效果。員工被評為先進生產(chǎn)者、勞動模范，獲得獎金、獎狀，上光榮榜，滿足了員工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。2.5 職業(yè)培訓(xùn)激勵培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。2.6 權(quán)力激勵除了報酬激勵最見效外，還有發(fā)展機會的激勵，對

10、于在企業(yè)起核心作用的員工，有專業(yè)技術(shù)特長與技術(shù)絕招、能解決生產(chǎn)技術(shù)難題、開拓市場客戶、技術(shù)革新能手，能為企業(yè)帶來巨大效益的專業(yè)技術(shù)人員，不妨給之提供循序漸進的提升機遇，好鋼使在刀刃上，升職是有別于提薪的更見效的人力資源激勵措施。權(quán)力這個激勵措施，或與業(yè)績掛鉤，或與高薪結(jié)合使用，促進作用更大。2.7 負(fù)激勵激勵不僅僅只有正面的一些激勵，也需要結(jié)合一些負(fù)面的激勵方式，如批評、懲罰、降級、罰款等，通過這些手段給員工造成一定的壓力，迫使其規(guī)范自己的行為。3. 企業(yè)人力資源管理激勵中存在的問題3.1 缺乏科學(xué)的人才引進機制以前企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，以人治企的成分居多，過多

11、依賴傳統(tǒng)式管理。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有一部分由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3.2 激勵機制缺乏個體差異性影響個體努力程度的因素既有外部因素，又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放

12、或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。3.3 不善于授權(quán)有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是賺錢的工具，是一個純粹的“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，時間久了，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說，也是資源的浪費。3

13、.4 人力資源的再開發(fā)力度不夠企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。 4. 企業(yè)人力資源管理激勵策略4.1 個性化薪酬策略企業(yè)員工的需要是多種多樣的，單一的薪酬制度越來越難以滿足員工不同的需要，因此針對不同的員工制訂個性化的薪酬制度更能起到良好的激勵作用，薪酬自助餐也就應(yīng)運而生。自助式薪酬方案的制訂必須建立在企業(yè)與員工充分溝通的前提下。制定個性化的薪酬菜單，一方面節(jié)約了組織投入的人力成本，提高了激勵的效果，另一

14、方面是組織人本管理的重要體現(xiàn)，有利于組織創(chuàng)造出一個和諧的工作氛圍。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)；對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。4.2 多層次激勵策略聯(lián)想集團的多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的

15、一個秘方，聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如，讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一

16、名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度固化操作。4

17、.3 通過科學(xué)民主的員工管理體系實現(xiàn)人性化管理策略首先要充分尊重員工意見。聘用員工在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)能認(rèn)真傾聽員工的意見和建議，廣開言路，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部管理、組織活動和其他重大事項的決策，讓員工享有更多的知情權(quán)和建議權(quán)，從而凝聚其心、激勵其人、發(fā)揮其力。其次，鼓勵員工創(chuàng)新工作。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)以與時俱進的精神，鼓勵員工創(chuàng)造性工作，特別是鼓勵、支持優(yōu)秀員工放開手腳大膽嘗試、勇于實踐，大力推進技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，形成市場主導(dǎo)創(chuàng)新、企業(yè)支持創(chuàng)新、員工推動創(chuàng)新的工作格局，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。再次，關(guān)注員工的人性化機制。一方面可以在完善分配制度的基礎(chǔ)上

18、，逐步建立更多層次的獎勵措施，實行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬，通過增加工資、獎金、福利和贈送生日、節(jié)日小禮品和慰問品等方式，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)心；另一方面還可以建立富有企業(yè)特色的精神獎勵制度，開展豐富多采的競賽評優(yōu)活動，樹立先進典型，授予稱號，賦予榮譽，給予表彰，增強員工的歸屬感。 5 企業(yè)激勵機制的三個構(gòu)成要素5.1 經(jīng)濟福利激勵經(jīng)濟福利激勵也就是通過企業(yè)薪酬管理，讓人們的工作努力程度和對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)所作貢獻(xiàn)的大小，與其所獲得的經(jīng)濟福利工資的高低、獎勵工資的多少、福利和津貼的多少直接而緊密地掛起鉤來。讓人所期望的實現(xiàn)經(jīng)濟福利增加的欲望的滿足，只能選擇通過多努力、多貢獻(xiàn)來實現(xiàn)。并

19、且要讓這種努力和貢獻(xiàn)與他們在經(jīng)濟福利上的收益大小相適應(yīng)，真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得。但這里的勞不僅僅是指的努力的過程，而更多的是指的努力的結(jié)果，即為企業(yè)業(yè)績銷售收入的增加、市場份額的提升和投資回報率的提高，所做的貢獻(xiàn)的大小。單有態(tài)度這種勞，是不能給予經(jīng)濟福利酬賞的。若其勞不能貢獻(xiàn)于企業(yè)業(yè)績的改變，對企業(yè)價值和目標(biāo)的實現(xiàn)沒有什么幫助，就只是一種空洞的苦勞。企業(yè)只能認(rèn)功勞，不能認(rèn)苦勞。只能按照功勞貢獻(xiàn)的大小，從企業(yè)獲取經(jīng)濟福利。企業(yè)是一個以獲得現(xiàn)實物質(zhì)利益為基礎(chǔ)的社會組織，它不能僅僅靠空洞的理想和蒼白的意志實現(xiàn)存在和發(fā)展，必須有人為它創(chuàng)造實實在在的創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使它獲得存在和發(fā)展。一種不

20、能帶來經(jīng)濟效益的苦勞，或者空有美好愿望的態(tài)度，不能為企業(yè)的存在和發(fā)展提供支持和幫助。5.2 績效考核激勵很少有人把績效考核當(dāng)作激勵機制的一個構(gòu)成部分，認(rèn)為它只不過是為工資的增減、獎勵工資的發(fā)放提供一個依據(jù)。除此之外，并不會給人帶來什么滿足，相反是對人是種一種折騰。這是一種對人性沒有深刻認(rèn)知的偏見。人要獲得“能”的欲望的滿足，實現(xiàn)自我價值，尤其在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)自我價值，就需要通過績效考核進行比較，為每個員工提供大家認(rèn)同的“人無我有”結(jié)構(gòu)。如果沒有績效考核進行科學(xué)地比較，也就難以確定每個人的“人無我有”，也就難以讓人獲得自我價值實現(xiàn)的滿足。定期的公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的績效考核，會給積極工作、

21、努力作貢獻(xiàn)的人帶來極大的滿足。這就像我們在學(xué)生時代希望自己所長的功課天天考試一樣，以通過考試在考分上實現(xiàn)自己的價值，獲得自己的滿足。并且單有經(jīng)濟福利增加得比他人多，這種多還不一定能給他帶來“能”的欲望的滿足。如果沒有嚴(yán)格而公正的績效考核作基礎(chǔ)，從企業(yè)獲得了比他人多得多的經(jīng)濟福利，也會讓人看不起，自己心里也會感到壓抑。最典型的是老板的姘頭，她從企業(yè)獲得的經(jīng)濟利益可能比一般員工要多很多，可人們不一定認(rèn)為她能，她自己也不會感到“能”的欲望的滿足。中國有句俗話：士為知己者死。也就是說讀書知理的人非?？粗刈晕覂r值的實現(xiàn)、被人所知。如果有一個地位顯赫的人賞識他，他會感到這是一種莫大的恩惠，因而他會以死相報

22、。在封建專制社會中，一個人能為有權(quán)力、有地位的人賞識，也就是一種自我價值的實現(xiàn)。而在具有較多平等的現(xiàn)代社會，眾人能認(rèn)同其價值，也就是自我價值的實現(xiàn)。正是這個原因，使績效考核直接成為構(gòu)成企業(yè)激勵機制的一個不可或缺的部分。自我價值的滿足，可以通過在企業(yè)內(nèi)部進行的相互比較，對每個人獨特的“人無我有”結(jié)構(gòu)的進行確定績效考核和各種形式的比賽來實現(xiàn)。這種比較可以通過多種多樣的形式來實施。海爾的日清考核體系是一種比較，各種形式的勞動比賽也是一種比較，通過賽馬機制競聘上崗，更是一種比較。在這里有意義的不僅是這種比賽的獎賞，而是這種比賽本身通過比較所形成的“人有我無”結(jié)構(gòu)。這就是績效考核的激勵作用。5.3 價值

23、滿足激勵價值滿足包括兩個方面的含義，一是自我價值實現(xiàn)的滿足，一是價值判斷實現(xiàn)的滿足。前者就是“能”的需求的滿足，后者就是“善”的需求的滿足。價值判斷的實現(xiàn)，要依賴于企業(yè)的文化氛圍。當(dāng)這個企業(yè)有一種相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷的文化，每一個員工有相對較多的機會參與到企業(yè)大大小小的決策中來，使其自身的價值觀念有機會得到表達(dá)和認(rèn)同。在這種文化氛圍里工作，他也就會有一種無法言表的滿足。他感到被人尊重、被人信任和被人關(guān)懷，他也就感到他自己和自己觀點的重要，從而感到自己的地位和權(quán)力。在這種文化氛圍內(nèi)工作，他的智慧和潛能就有充分的機會得到發(fā)揮，進而使他感到自身的存在與這個企業(yè)的依存關(guān)系，產(chǎn)生一種強烈的歸屬感。盡管價值滿足激勵是一種相互的過程，但在并非完全平等的企業(yè)組織中，卻首先需要老板和上司主管平等地對待下屬員工，尊重、信任、關(guān)懷下屬員工，讓下屬員工的價值判斷有機會得以表達(dá)和實現(xiàn)。如果形成了這樣一種氛圍，下屬員工就會感到在這個企