kpi績(jī)效考核表

1、kpi績(jī)效考核表kpi現(xiàn)在很多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理體系，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理考核表時(shí)出了 問題，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，最后績(jī)效考核達(dá)不到理想LI的就草草收?qǐng)?。關(guān)鍵績(jī)效考核沒有可 衡量的標(biāo)準(zhǔn)，到最后考核時(shí)，打破了企業(yè)良好氛圍，也沒有考出績(jī)效來，讓很多老總和高層不解。那么 好的KPI管理體系，怎么來到我們企業(yè)，就是洋和尚不能念我們企業(yè)經(jīng)了呢！他們 那里知道，績(jī)效考核偏離績(jī)效管理方法主體，找不到企業(yè)真正的績(jī)效、績(jī)效沒有依據(jù)可考。下面就談?wù)勅绾巫鯧PI表格的技 巧和方法。一、我們可以把績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)分為八步走，每步都會(huì)影響績(jī)效管 理的成功的質(zhì)量。1、抓考核項(xiàng)2、計(jì)分方法；3、制定考核項(xiàng)II的界定

2、標(biāo)準(zhǔn)；4、確定考核日標(biāo)值；5、制定打分規(guī)則；6、考核項(xiàng)目配分；7、制定考核項(xiàng)訂的數(shù)據(jù)來源08、制定考核周期：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系的建立方法II前，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的方法，這篇文章 正是基于這種情況下做的方法論研究，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系建立的方法進(jìn)行了系統(tǒng)的研究 和梳理，使大中型企業(yè)在如何建立KPI體系方面具有可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織H標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的 重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，其功能主要表現(xiàn)在以 下兒個(gè)方面：*隨著對(duì)公司戰(zhàn)略LI標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最

3、關(guān)鍵 的經(jīng)營(yíng)操作情況；*能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題 并釆取措施；*區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；*對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的 經(jīng)營(yíng)方面；*由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè) 客觀基礎(chǔ)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識(shí)到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開始意識(shí)到好的KPI是績(jī)效管 理、LI標(biāo)管理、組織設(shè)訃乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管 理體系比較完善的大型企業(yè)。一、KPI目標(biāo)確定確定KPI體系的LI標(biāo)至關(guān)重要，但往往被人們所忽視。準(zhǔn)確定位KPI體系建立 的LI標(biāo)，首先要

4、明確公司的愿景和戰(zhàn)略LI標(biāo)，公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公 司的LI標(biāo)相一致。公司LI標(biāo)通?？梢泽w現(xiàn)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價(jià)值四個(gè)方面。財(cái)務(wù)LI標(biāo)衡量業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，如收入、凈利潤(rùn)等；戰(zhàn)略LI標(biāo)是一種長(zhǎng)期的、LI標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，衡量業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力，如重 點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等；組織標(biāo)致力于建立一個(gè)能夠吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織，如人才 保留、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控其次需層層分解公司LI標(biāo)，形成整個(gè)公司的價(jià)值場(chǎng)。如圖1。公司目標(biāo)的分 解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)制體系等；公司價(jià)值LI標(biāo)是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特 點(diǎn)，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。際情況而定，常用的分解方法包括綜合分

5、析法，即分析公司過去三年的歷史數(shù) 據(jù)，判斷發(fā)展趨勢(shì)；對(duì)比法，即同國(guó)際、國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評(píng)估而進(jìn)一步 分解公司口標(biāo)；預(yù)測(cè)法，即對(duì)公司未來在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)，從而細(xì)分公司H標(biāo)。圖1：公司“價(jià)值場(chǎng)”形成最后設(shè)立合理的、富有挑戰(zhàn)性的KPI U標(biāo)，并為其賦予相應(yīng)的業(yè)績(jī)分值。如圖 2所示。KPI LI標(biāo)山基本口標(biāo)和挑戰(zhàn)LI標(biāo)共同構(gòu)成。基本LI標(biāo)體現(xiàn)正好完成對(duì)崗位 所期望的工作水平，考慮可達(dá)到性與合理性，是根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定。挑戰(zhàn)LI標(biāo)體現(xiàn)對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值，考 慮挑戰(zhàn)性，是參照業(yè)績(jī)圍繞基本LI標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃LI標(biāo)。圖2

6、： KPI目標(biāo)形成二、劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是指企業(yè)里相對(duì)獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 的內(nèi)部單位，是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個(gè) 責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確 定不同的指標(biāo)體系。建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說 的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個(gè)方面的含義：其一是各責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能 互相交義，否則，就會(huì)出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分 明確，不能含糊其詞，模棱兩可。三、確定關(guān)鍵績(jī)效

7、指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個(gè)步驟進(jìn)行。1.明確BSC和價(jià)值樹BSC即平衡記分卡，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)不同的側(cè)面 將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為L(zhǎng)I標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個(gè) 層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值 創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量，利用 最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)U標(biāo)完成能力；組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與 公司文化的人員管理指標(biāo)，可以用來衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組

8、織競(jìng)爭(zhēng)力的能力。價(jià)值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、 時(shí)間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與 上下價(jià)值樹的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI,每一個(gè)責(zé)任中心，無論業(yè)務(wù)和職能部門， 都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的LI標(biāo)管理，也不是崗位 責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價(jià)值 創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無縫鏈接。價(jià)值樹直觀上 應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系

9、，乂能直觀地展現(xiàn)出：III誰(shuí)？在什么時(shí)間？通 過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”，它具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能和檢驗(yàn) 功能。2.找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素有很多，如經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)條件、政府監(jiān)管、自然資 源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)只衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域主要包 括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自山現(xiàn)金流和利潤(rùn)總額為核心， 但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各責(zé)任中心的核心任務(wù)而定，如考慮與發(fā)展戰(zhàn) 略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素、或山投資資本回報(bào)率樹推演而出，分為銷售收入類、

10、成本費(fèi)用 類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)資本）等等。選擇時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮有明確計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源、在財(cái)務(wù) 報(bào)表中已存在、并且有較大影響力的指標(biāo)做為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。圖3：價(jià)值樹示意圖關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敬感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵 成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在這些方法中，敬感性分析法是一種 易于操作并效果顯著的方法，被很多企業(yè)采用。所謂敬感性分析法，就是先依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或歷史數(shù)據(jù)確定若 干個(gè)較為重要的指標(biāo)，然后給各個(gè)指標(biāo)增加10%,對(duì)引起資產(chǎn)貢獻(xiàn)率變化最大的指標(biāo)即可選定為關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)。3.給各部門、崗位確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，就需要將指標(biāo)層層分

11、解到各部門或各相關(guān)人員，具體工 作可以通過訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進(jìn)行，并保證指標(biāo)分解后的有效性、可控 性和指標(biāo)的可測(cè)性。具體分解過程見示意圖4。四、賦予權(quán)重權(quán)重設(shè)定是KPI體系構(gòu)建中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，過高的權(quán)重易 導(dǎo)致員工抓大頭扔小頭，對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考 核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響，因此KPI權(quán)重一般在5%30%之間。另外出于簡(jiǎn)化訃算難度的考慮，所取的權(quán)重一般取5的整倍數(shù)，并且得分 一般利用線性變化算比例。權(quán)重設(shè)定的方法有很多，月殼圖法是一種較為科學(xué)并且形象直觀的分析方法。 這種方

12、法的核心是對(duì)選定的各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別考慮指標(biāo)的重要性、影響力、可測(cè)性等因素，并 對(duì)各個(gè)因素的權(quán)重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權(quán)重匯總，得出最終 的權(quán)重比例。月亮圖分析圖4：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解KFrWK：C. MJITl non倉(cāng)力分丘HM1網(wǎng)和OOC)晦旦外產(chǎn)品利佃車慫1IA4縣產(chǎn)區(qū)枚入比黑0 。 1Q缺夠1洶人攻利觸0 |QI5U人勺窮*取入看冬蜀O論O 揪圖5月亮圖分析法五、KPI與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的配合使用工作LI標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是一種針對(duì)LI標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè) 定、由公司戰(zhàn)略標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的績(jī)效考核

13、體系。 不同點(diǎn)在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結(jié)果；GS是以行為為導(dǎo)向，而 KPI以結(jié)果為導(dǎo)向；GS由主管經(jīng)理評(píng)分得出，而KPI由客觀計(jì)算公式得出；GS考 察無直接控制力的工作，而KPI通?？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ鳌Ｒ虼苏f，GS是對(duì) KPI考核體系的一個(gè)充分且必要的補(bǔ)充。通常，對(duì)于公司支持性部門或部分定性指標(biāo)的考核采用工作口標(biāo)設(shè)定（GS）的 方法進(jìn)行。一個(gè)好的GS應(yīng)可以衡量在該崗位成功所需的技能，品質(zhì)，價(jià)值觀等難 以定量的業(yè)績(jī)組成，應(yīng)盡量減少與KPI指標(biāo)的重復(fù)，并且定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最大程度 的減少評(píng)估中的主觀因素。六、生成業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié) 議，它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作H標(biāo)設(shè)定，確定 了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì) 獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績(jī)合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與訂標(biāo)，并且要對(duì)比實(shí)際 完成業(yè)績(jī)與預(yù)算LI標(biāo)，依各考核項(xiàng)LI的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中 L1標(biāo)值的設(shè)定要求符合實(shí)際、可達(dá)到的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)的原則；業(yè)績(jī)分值 計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)