企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理需要集權(quán)化一

1、企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理需要集權(quán)化 （一 ）企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。 按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心 層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實 際控制權(quán)的成員企業(yè)， 兩者是母子公司關(guān)系， 構(gòu)成了企業(yè)集團的主體， 母子公司財務(wù)管理活動相應(yīng)成為集團財務(wù)管理活動的核心內(nèi)容。母公司（即核心層）決策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公 司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標，母 公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予 的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立

2、 的法人實體， 使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、 銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán)， 能增強子公司的主動性和創(chuàng)造性。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，是母子 公司管理活動面臨的重要問題。 財務(wù)管理作為一個嚴謹、 完整的體系， 滲透于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，各個方面。因此，母子公司財務(wù)管 理的統(tǒng)分程度，關(guān)鍵是財務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，而這正 是本文討論的主要內(nèi)容。在對母子公司財務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)作進一步探討之前，有必要先對母 公司實行集權(quán)化財務(wù)管理的前提條件加以歸納。一、母子公司財務(wù)管理集權(quán)化的前提條件母子公司各自平等獨立的法人地位，為母子公司財務(wù)管理的分權(quán)化提 供了依據(jù)。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利

3、來進行。 在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司 財務(wù)的集權(quán)管理。（一）對子公司財務(wù)部門的集中控制。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對 財務(wù)部門的集中控制， 相當于把握了各子公司的脈膊。 在企業(yè)集團中， 各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)人員的人事關(guān) 系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財務(wù)部門相對獨立 于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。以某集團 為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不 同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié) 算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母

4、子公司財務(wù)有機地融合為 一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務(wù)狀況。二）統(tǒng)一財務(wù)會計制度 為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團 整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制 定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審 批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。 在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)， 將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可 以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時 掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。二、強有力的集權(quán)（一）現(xiàn)金管理

5、。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是 資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何 把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重 點項目的資金需要，是母子公司財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司 財務(wù)部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。1、銀行帳戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截 留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開 戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務(wù)管理部門統(tǒng)一管理。 例如，有的集團實行 “結(jié)算中心制 ”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié) 算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶

6、，由總產(chǎn)控制 各子公司分戶。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其 他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強了對子公司資金使 用的監(jiān)管， 而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。2、現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司 應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大 的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門 而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對 子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。母公司每天都將實際 收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出原因，以便采 取糾正措施。3、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方 式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團的 綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子