銀行員工激勵(lì)機(jī)制研究

1、銀行員工激勵(lì)機(jī)制研究一、公司概況：（一）公司簡(jiǎn)介：全稱股份有限公司，是中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行之一，規(guī)模排列位列第三。的業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)領(lǐng)域。在全球范圍內(nèi)為個(gè)人和公司客戶提供全面和優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。支行地處于中國(guó)著名奶牛之鄉(xiāng)黑龍江省市，位于正陽二道街路北，成立時(shí)間年11月1日，自支行開始進(jìn)行全面整改年整改完成。現(xiàn)在以成功轉(zhuǎn)型由最早經(jīng)營(yíng)外匯業(yè)務(wù)變成一個(gè)多元化的商業(yè)銀行集團(tuán)。（二）經(jīng)營(yíng)范圍：主要業(yè)務(wù)包括公司、個(gè)人金融、資金業(yè)務(wù)和金融機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)以信貸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，致力于為客戶提供個(gè)性化、創(chuàng)新的金融服務(wù)和融資、財(cái)務(wù)解決方案。個(gè)人金融業(yè)務(wù)主要針對(duì)個(gè)人客戶的金融需求，提供包括儲(chǔ)蓄存款

2、、消費(fèi)信貸和銀行卡在內(nèi)的服務(wù)。資金業(yè)務(wù)包括本外幣保值、資金管理、債務(wù)保值、境內(nèi)外融資等資金運(yùn)營(yíng)和管理服務(wù)。而金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)則是為全球其他銀行、銀行和保險(xiǎn)公司提供諸如資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。（三）支行員工結(jié)構(gòu)1 人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：目前現(xiàn)有正式員工43 人，臨時(shí)工12人2組織結(jié)構(gòu)：由行長(zhǎng)-職能部門-員工組成。行長(zhǎng)的職責(zé)是執(zhí)行董事會(huì)的決議；組織商業(yè)銀行的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；組織經(jīng)營(yíng)管理班子，提名副行長(zhǎng)及各 職能部門的經(jīng)理等高級(jí)職員的人選，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)；定期向董事會(huì)報(bào)告經(jīng)營(yíng)情況；招聘和解雇有關(guān)員 工，并對(duì)員工實(shí)行獎(jiǎng)懲等。職能部門可以分為兩個(gè)層次業(yè)務(wù)部門。負(fù)責(zé)分支行層次業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的拓展，以最大限度地滿足

3、不同層次、不同類型客戶的不同 需求，有不斷細(xì)化的趨勢(shì)。業(yè)務(wù)支持與保障部門，主要負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù)品種舶開發(fā)和管理 ，為業(yè)務(wù)、市場(chǎng)拓展部門和一線柜 臺(tái)提供支持手段。業(yè)務(wù)支持部門有整合成兩類部門的趨勢(shì)：一類部門管理網(wǎng)點(diǎn)的日常事務(wù)，常為一個(gè)綜 合的大部門；另一類部門投入更多的精力用于新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和管道工作，3 學(xué)歷結(jié)構(gòu)：支行研究生或以上學(xué)歷，2人，占6；大學(xué)本科，21人；占40；大學(xué)專科或?qū)I(yè)培訓(xùn)學(xué)校，17人，占37；其他，5人，占17。從學(xué) 歷上看這樣的 學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，碩士以上學(xué)歷的高層次人才比例過低，本科學(xué)歷的人員偏少， 而大專學(xué)歷人員偏多。從年齡上看：歲以下的青年員工占。而行處 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干

4、部平均年齡卻達(dá)到歲，年齡明顯偏大，這些人中大學(xué)本科畢業(yè)的僅占 ，比例又過低，科所級(jí)干部雖然平均年齡較輕，大專以上學(xué)歷的占，但具 有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的人員僅占。從這些數(shù)據(jù)可以看出，員工的整體素質(zhì)有待提 高，尤其是對(duì)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)負(fù)有重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的科所級(jí)以上干部的整體素質(zhì)亟待提高。二、存在的問題成因分析（一）支行激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀1薪酬情況：目前支行員工的薪酬待 遇由基本工資和目標(biāo)管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng) 金兩部分組成，基本工資含崗位工資、年齡工資，按上級(jí)行規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)按月核發(fā)，基本工資總額的由總行考慮地區(qū)差異，根據(jù)核定員工人數(shù)，參照 當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平進(jìn)行分配，支行根據(jù)總行分配的基本工資總額和員工內(nèi)部等級(jí)管理辦法對(duì)應(yīng)

5、的支行所有人員的薪點(diǎn)之和，確定單位薪點(diǎn)工資 值，對(duì)應(yīng)計(jì)算每個(gè)員工的基本工資額，統(tǒng)一分配基本工資，全區(qū)所有員工基本工資按照 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定，統(tǒng)一發(fā)放崗位工資 與員工本人上年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果所屬的檔次對(duì)應(yīng);獎(jiǎng)金統(tǒng)一納入 分行發(fā)放的目標(biāo)管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，每月暫按員工目標(biāo)管理獎(jiǎng)基數(shù)的 60%預(yù)發(fā)，待季度、年終 考核結(jié)果確認(rèn)后，統(tǒng)一兌現(xiàn)當(dāng)年應(yīng)得獎(jiǎng)金，已預(yù)發(fā)部分由在年終所兌 現(xiàn)的獎(jiǎng)金中扣除;除基本工資、目標(biāo)管理獎(jiǎng)、由上級(jí)行組織的專業(yè)競(jìng)賽組織獎(jiǎng)和各項(xiàng)規(guī)定的 保險(xiǎn)福利外，不再核發(fā)其他津貼、補(bǔ)貼、加班費(fèi)等。 年終總結(jié)評(píng)比時(shí)，根據(jù)各部門每季的平均得分結(jié)果:如無否決因素，分行對(duì)目標(biāo)管理得 分在 95 分以上的部門，授予先進(jìn)

6、部門，并給予主任 20000 元，副 職的獎(jiǎng)金系數(shù)為 0.8，部室人平 5000 元的目標(biāo)管理考核獎(jiǎng): 2培訓(xùn)情況：支行由于規(guī)模較小，培訓(xùn)較少，只有不定期的培訓(xùn)，晉升機(jī)制老化：缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；培訓(xùn)投入少，質(zhì)量差。因此導(dǎo)致員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不太合理，對(duì)業(yè)內(nèi)的新知識(shí)接受能力較低。 而國(guó)外許多金融機(jī)構(gòu)人員一般由四類構(gòu)成：第一類是經(jīng)濟(jì)學(xué)家。這些人的任務(wù) 就是研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，預(yù)測(cè)行業(yè)未來的發(fā)展方向。以及可能創(chuàng)造怎樣的主融產(chǎn) 品去滿足客戶的需求，或者喚起客戶的需求。第二類是金融工程師。他們負(fù)責(zé)把經(jīng) 濟(jì)學(xué)家的設(shè)想“工程化”，變成可以捉摸、可以計(jì)算、可以交易的金融產(chǎn)品和服務(wù)。 第三類是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，他們的職

7、責(zé)是把金融工程師的概念轉(zhuǎn)變成具體的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變 為計(jì)算機(jī)程序。第四類是電腦專家，他們負(fù)責(zé)整個(gè)公司的通訊、信息和計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 的維護(hù)。這種人才結(jié)構(gòu)反映了金融業(yè)發(fā)展的方向，對(duì)支行很有借鑒意義3福利情況（）醫(yī)療保險(xiǎn)，支行通過建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，在員工享受基本醫(yī)療保險(xiǎn)和大額 醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)助待遇的基礎(chǔ)上，對(duì)個(gè)人負(fù)擔(dān)的醫(yī)療費(fèi)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，以保障本行員工合 理的醫(yī)療待遇水平。 支行補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度適用于中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同制員工和退休人員。設(shè)立補(bǔ)充 醫(yī)療保險(xiǎn)基金，該基金由分行按照當(dāng)年工資總額的 4%計(jì)提，員工個(gè)人不繳納補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)基金分為調(diào)劑基金和互助基金兩種，調(diào)劑基金由分行集 中管理，其規(guī)模每年根

8、據(jù)轄內(nèi)醫(yī)療費(fèi)支出情況合理確定，其余部分則作為互助基金，由 所轄行管理。 調(diào)劑基金用于補(bǔ)貼超過基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金最高支付限額和社會(huì)大額醫(yī) 療費(fèi)用補(bǔ)助支付限額以上部分的醫(yī)療費(fèi)用。 互助基金則用于補(bǔ)貼基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金 起付線以上、 最高支付限額和社會(huì)大額醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)助支付限額以下的個(gè)人自負(fù)的醫(yī)療費(fèi) 用， 以及中央和省級(jí)人民政府規(guī)定享受醫(yī)療照顧的人員按規(guī)定享受醫(yī)療照顧所發(fā)生的醫(yī) 療費(fèi)用。補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)由支行按照“總量控制”的原則合理確定。過實(shí)施補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度體現(xiàn)出互助共濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的企業(yè)精神。（）支行住房分配貨幣化制度 住房貨幣化分配的資金總量與本行的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，員工個(gè)人年度住房補(bǔ)貼與其責(zé)任和 貢獻(xiàn)

9、掛鉤，主要采取按照員工工資比例提取的形式，即員工掙得的工資越高，該部分補(bǔ) 助也就越高，體現(xiàn)了住房分配貨幣化的激勵(lì)和保障功能。同時(shí)，引入了追償機(jī)制，凡是 在已享受福利性住房的員工，均要與訂立有法律效力的補(bǔ)償服務(wù)協(xié) 議，凡因個(gè)人原因與解除勞動(dòng)關(guān)系且未達(dá)到補(bǔ)償服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的，均要對(duì) 繳納賠償金。住房分配貨幣化制度作為激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分，解決的 是員工切身利益問題，敏感度極高，對(duì)促進(jìn)支行經(jīng)營(yíng)效益的提高有著舉足輕重的作 用。4約束管理：也進(jìn)行了激勵(lì)約束機(jī)制上 的改革，在年開展對(duì)家國(guó)內(nèi)分行負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核的基礎(chǔ)上， 年又?jǐn)U大到對(duì)家國(guó)外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核以及對(duì)全行員工個(gè)人的全面 考核，考核結(jié)果

10、與獎(jiǎng)金發(fā)放、員工晉升和培訓(xùn)等相結(jié)合。5其他激勵(lì)（二）員工滿意度問卷調(diào)查（）發(fā)放份問卷（）問卷設(shè)計(jì)，由滿意度調(diào)查，激勵(lì)滿意度，員工需求分析組成（3）調(diào)查結(jié)果，員工對(duì)薪酬基本滿意，但部分員工對(duì)付出所得到的回報(bào)不滿意，百分之40的員工對(duì)公司目前的激勵(lì)形式不滿，百分之75的員工希望得到更多的福利待遇，另外大部分員工更希望得到精神上的激勵(lì)包括培訓(xùn)等。（三）個(gè)體走訪選取10名有代表性員工深度訪談（分屬不同部門擔(dān)任不同職位，從事不同工作，在性別年齡學(xué)歷工作時(shí)間上均分分布）通過走訪了解，發(fā)現(xiàn)有如下幾個(gè)方面問題部分員工對(duì)職業(yè)規(guī)劃方向不明，士氣普遍不高對(duì)工作缺乏積極性，存在大量冗員和低效率員工。（四）存在問題及成

11、因分析1.現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)約束方面存在的問題 缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。目前國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行還沒有完全按照商業(yè)銀行法的要求改組為股份有限公司。國(guó)有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的各級(jí)分行的行長(zhǎng)由上級(jí)行任命,并只對(duì)上級(jí)行負(fù)責(zé),而不是對(duì)本級(jí)行的干部和員工負(fù)責(zé)。對(duì)分行行長(zhǎng)的約束來自上級(jí)行,而不是來自本級(jí)行內(nèi)部。但是,來自上級(jí)行的約束常常不能及時(shí)到位,這使得各級(jí)分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來自內(nèi)部與外部的約束。而沒有約束的權(quán)力必然會(huì)滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題,從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。 同時(shí), 存在大量的低效率員工和冗員 盡管在行業(yè)內(nèi)

12、部國(guó)有商業(yè)銀行職工的收入要遠(yuǎn)低于其他股份制銀行和外資銀 行，但我國(guó)銀行業(yè)的工資水平普遍高于其他行業(yè)，因此員工退出并不是整體行為， 而存在著勞動(dòng)供給的差異性特征。即不同結(jié)構(gòu)的員工群體，其行為方式完全不一樣。 為此我們根據(jù)勞動(dòng)力的異質(zhì)性將其分為高效員工、低效員工和冗員。 年支行推行后勤社會(huì)化改革和人事激勵(lì)與約束機(jī)制改革，把非主營(yíng)業(yè) 務(wù)的安全保衛(wèi)押運(yùn)等后勤職能分離出去，交給保安公 司負(fù)責(zé)。人事制度改革原則是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮管理人員，工作人員必須具 備本科學(xué)歷，中級(jí)職稱。但在后來實(shí)際執(zhí)行中條件逐漸放寬為只須大專學(xué)歷，初級(jí) 職稱即可。這樣一來一些有關(guān)系，有背景的沒有本科學(xué)歷中級(jí)職稱的員工留在內(nèi)部從事管理工

13、作，而很多具備本科學(xué)歷，中級(jí)職稱的員工因?yàn)闆]有各種各樣的關(guān) 系，被分流到其他營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這其中有部分人員具備注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)干普通柜員，造成人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)。在不到一年的時(shí)間里又增設(shè)了新的機(jī)構(gòu)，人數(shù)比改革前還要多。管理人員偏多，存在大量冗員。這使得銀行的勞動(dòng)邊際生產(chǎn)率降低，從而造成 銀行人均收入下降。但實(shí)際上由于冗員與低效員工不同，他們具有一定的工作技能 和素質(zhì)，重新找工作的機(jī)會(huì)也會(huì)多一些。從理論上講，冗員愈多，員工的收入愈低， 其邊際成本也就大于其邊際收益，這時(shí)他們就感到很難使其收益最大化，也就愿意 離開銀行，尋找新的工作崗位，以期其邊際努力等于邊際報(bào)酬。冗員的流出行為對(duì) 銀行的經(jīng)營(yíng)成

14、本有一定的影響，當(dāng)這些冗員在銀行的時(shí)候，對(duì)銀行利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度很 小，而一旦流出，就會(huì)相應(yīng)地減少銀行工資成本的支出而不會(huì)影響銀行產(chǎn)出的變化， 這樣就增加了銀行的利潤(rùn)，提高了銀行的人均收入水平?？梢哉f，對(duì)這些冗員的流 出，銀行不應(yīng)限制，而應(yīng)鼓勵(lì)他們退出。但是，由于目前就業(yè)形勢(shì)比較嚴(yán)峻，部分 冗員可能難以找到適合自身發(fā)展的崗位，因此并不急于退出。延長(zhǎng)了客戶等待時(shí)間，降低了服務(wù)效率。由于低效員工的存在，使得銀行勞動(dòng)的實(shí)際供給水平小于名義供給水平， 致使名義報(bào)酬支出與實(shí)際勞動(dòng)供給水平不相吻合，從而引發(fā)全部員工的低效率供給。 另一方面，低效率員工的低效率行為所導(dǎo)致銀行收入的減少是由全體員工分擔(dān)的， 高效率員

15、工當(dāng)然不滿意。但實(shí)際情況是，低效率員工并不會(huì)主動(dòng)退出，從他們的動(dòng) 機(jī)看，呆在銀行里可以分享高效率員工創(chuàng)造的產(chǎn)出即能獲得高于實(shí)際供給的報(bào)酬水 平，可以說其一部分收入是無償獲得的，加之由于國(guó)有商業(yè)銀行與員工有合同契約 在先，其失業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)的壓力也不大。從另一個(gè)角度看，由于其效率低下和技能水平 不高，再就業(yè)的機(jī)會(huì)比較小，因此他們更愿意留在銀行中而不愿退出。 2.現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)方式上存在的問題 首先,激勵(lì)方式單一。目前支行偏重物質(zhì)激勵(lì),對(duì)人們其他方面的需要重視不夠。特別是對(duì)主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵(lì)不足。 其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行收入水平整體偏低,與股份

16、制商業(yè)銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行對(duì)員工工資實(shí)行固定工資和績(jī)效工資兩部分,員工個(gè)人報(bào)酬與工作績(jī)效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。 再次,人才激勵(lì)機(jī)制過于僵化。目前國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行干部管理制度依然是傳統(tǒng)的公務(wù)員式的官本位激勵(lì)體制,采取干部任用制的形式,這與企業(yè)管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重,難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)和環(huán)境,不能有效地吸引。3.從薪酬激勵(lì)方面來看存在的主要問題（1）平均主義傾向嚴(yán)重。按貢獻(xiàn)分配的原則沒有落實(shí)。（2）薪酬制度不完善，缺

17、乏科學(xué)的管理和制度。（3）沒有發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。崗位不同甚至勞動(dòng)量相差懸殊，可勞動(dòng)報(bào)酬卻相同或相差無幾，對(duì)技術(shù)骨干和管理骨干激勵(lì)乏力，造成骨干人才流失。4.從精神激勵(lì)方面來看存在的問題（1）激勵(lì)形式單一，缺乏對(duì)員工深層次的激勵(lì)。支行激勵(lì)機(jī)制中主要是以物質(zhì)激勵(lì)為主，而忽視了精神激勵(lì)的作用。（2）精神激勵(lì)機(jī)制中存在不公平，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。（3）精神激勵(lì)方式運(yùn)用的對(duì)象不明。國(guó)有企業(yè)在精神激勵(lì)方式的運(yùn)用中，針對(duì)的對(duì)象不明確，沒有充分考慮員工的個(gè)體差異和不同層次員工的精神需求。和留住優(yōu)秀人才。 三、方案對(duì)策研究（一）物質(zhì)激勵(lì) 1.建立全面的薪酬激勵(lì) 目前國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行都將

18、薪酬作為吸引人才的一個(gè)最重要的手段使用，各類人才，特別是研究、投資銀行、電腦人員在銀行公司之間的流動(dòng)，也主要以薪酬的高低為最基本和重要的條件，各類人才的流向總是由薪酬水平的高低所決定。薪酬是目前各銀行采用的最基本的激勵(lì)手段，其主要組成部分包括：工資、獎(jiǎng)金、福利等。銀行還可以實(shí)行年薪制度：綜合考慮管理人員的工作效益、所負(fù)擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度的大小等，確定年收入的多少。這種方式強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任和利益、成果和所得之間的聯(lián)系，比一般的工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬結(jié)構(gòu)更具有激勵(lì)性。 2.靈活的福利制度 由于知識(shí)型員工更強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自主性，因而銀行可采取靈活的多種福利政策： （1）住房貸款利息給付計(jì)劃 這

19、是目前眾多企業(yè)普遍推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級(jí)別及職務(wù)級(jí)別確定每個(gè)人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款部分的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的服務(wù)時(shí)間越長(zhǎng)，所獲的利息給付越多。 （2）商業(yè)人壽保險(xiǎn) 除正常的養(yǎng)老保險(xiǎn)金之外，企業(yè)還可為關(guān)鍵職位的員工購買商業(yè)人壽保險(xiǎn)，并允許員工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險(xiǎn)。 （3）帶薪休假 這并不是新興事物。針對(duì)知識(shí)型員工的自主性，東海銀行作為智力型企業(yè)可對(duì)其員工制定帶薪休假期限，如有一些智力型企業(yè)給予員工的帶薪休假期限，最長(zhǎng)的已達(dá)25天。 （4）增加集體活動(dòng) 人們總說“人是社會(huì)的人”?？梢娙瞬粌H僅是一個(gè)體，而更應(yīng)該過一種集體的

20、生活。我國(guó)銀行應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，經(jīng)常組織一些集體活動(dòng)，增強(qiáng)同事之間的相互了解和友誼，如帶家屬的聚餐、年節(jié)的座談會(huì)、團(tuán)體旅游等等。這樣，就增強(qiáng)了公司的凝聚力，能使公司看起來像一個(gè)大家庭，有助于大家在工作中團(tuán)結(jié)一致、協(xié)調(diào)工作。 （5）人性化的津貼 人性化的管理一直是企業(yè)所追求的，那么可以專門設(shè)置一些人性化的津貼。對(duì)于知識(shí)型員工來說，收入的多少并不是激勵(lì)他們努力工作的唯一因素。例如：發(fā)放生日慰問金。雖然數(shù)目不大，但體現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)懷，體現(xiàn)了企業(yè)把員工看作了一家人的態(tài)度。 （6）員工持股計(jì)劃 此舉尤受一些績(jī)優(yōu)企業(yè)雇員的歡迎，不少雇員為保住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。從世界各國(guó)的實(shí)踐來看，激

21、勵(lì)公司員工最主要的方式不是股票期權(quán)，而是員工持股計(jì)劃esop。 （7）綜合福利計(jì)劃 現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風(fēng)靡美國(guó)的“自助風(fēng)格福利組合”方案，也有人稱其為“綜合福利計(jì)劃”，即公司把花在每個(gè)雇員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項(xiàng)福利計(jì)劃中選擇，直至花完其個(gè)人額度為止，但對(duì)某些重要福利則規(guī)定最低額度。這種報(bào)酬組合使得員工報(bào)酬個(gè)體化，從而把福利因素變成激勵(lì)因素。 3，構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制一股票期權(quán)激勵(lì)如前所述，對(duì)經(jīng)理人來講需要一個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)各級(jí)管理人員甚至一般 員工，也有必要用有效的機(jī)制將他們的長(zhǎng)期利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來，這樣 才能使他們不會(huì)因?yàn)槎唐诘睦娑扇〔焕?/p>

22、于企業(yè)的行為，才能使優(yōu)秀的人才不至 于大量的流失。莊乾志對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)進(jìn)行了專門論述，他 認(rèn)為銀行的激勵(lì)機(jī)制不僅僅是基于績(jī)效的短期激勵(lì)，更應(yīng)該建立一個(gè)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī) 制，以便保證一個(gè)穩(wěn)定的管理者隊(duì)伍。他借鑒了國(guó)外銀行員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，提 出對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行可以考慮：利用股票期權(quán)激勵(lì)高層管理者；設(shè)立限制性股權(quán) 或通過延期股票發(fā)行激勵(lì)中層管理人員；鼓勵(lì)普通員工投資入股，強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制。 國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，必須和銀行股份制改造緊密結(jié)合起來。隨 著四大行股份制改革的開展，股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制可望在將來真正對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行員 工起到長(zhǎng)期激勵(lì)作用。 股票期權(quán)激勵(lì)是近來國(guó)內(nèi)理論

23、界比較關(guān)注的一個(gè)問題，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)也把這一 從國(guó)外企業(yè)學(xué)來的東西作為激勵(lì)制度的法寶，盡管還存在爭(zhēng)論，一些企業(yè)已經(jīng)開始 進(jìn)行積極探索。目前，股票期權(quán)激勵(lì)在中國(guó)還沒有形成一套完善的操作機(jī)制，關(guān)于 其形式、適用范圍、具體方案細(xì)則如何規(guī)定，都還比較模糊，還有待于各行各業(yè)經(jīng) 驗(yàn)的積累。 （二）非物質(zhì)激勵(lì) 根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)保健理論，外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)督者、與主管的關(guān)系、工作條件、地位和生活條件等這些因素改善了，只能消除員工的不滿，卻不一定有激勵(lì)作用，也不能激發(fā)他們工作的積極性；如果想在工作中激勵(lì)人們，就要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，是激勵(lì)因素。因而，再結(jié)合對(duì)

24、知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求分析，可以得出，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)就更要強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵(lì)方面的因素。 1.為員工創(chuàng)造和諧的工作氣氛 組織集體活動(dòng)，組織各類座談會(huì)、聯(lián)誼會(huì)等，創(chuàng)造條件使員工能夠廣交朋友，擴(kuò)大社交面。人本主義心理學(xué)家馬斯洛指出人的需求分為五個(gè)層次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的。從銀行員工的的特點(diǎn)可以看出，此行業(yè)從業(yè)人員的“生理的、安全的”需求已經(jīng)滿足，能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是“社交的、自尊的、自我實(shí)現(xiàn)的”需求。這就要求管理者認(rèn)清問題，對(duì)癥下藥。 2.工作的多元化和挑戰(zhàn)性 知識(shí)型員工凡事都有他們自己的思考，尤其是在技術(shù)上喜歡挑戰(zhàn)性。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

25、，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。 3.下放決策權(quán)，鼓勵(lì)員工參與管理 下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解，使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體會(huì)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，給予知識(shí)型員工一定的權(quán)利，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論，這種方式對(duì)知識(shí)型員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種責(zé)任感。 4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)激勵(lì)，建立個(gè)人發(fā)展雙階梯晉升制度 企業(yè)應(yīng)充分了解知識(shí)型員工個(gè)體

26、成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的意愿，應(yīng)使他們目前的工作與其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求：期望有一個(gè)“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”。所以組織要關(guān)心、幫助員工進(jìn)行自身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和工作積極性，最終達(dá)到組織的激勵(lì)目的。 5.教育培訓(xùn)激勵(lì)，建立面向未來的人力資源投資機(jī)制 高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)為知識(shí)型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅使員工提高自身的知識(shí)水平和技能，更能令員工有足夠的資本面對(duì)將來的挑戰(zhàn)，達(dá)到自我價(jià)值的不斷增值。所以員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我成長(zhǎng)與發(fā)展需求，是一種切合實(shí)際的激勵(lì)手段。 （三）具體措施1

27、.建立完善的新酬管理制。制定相應(yīng)的規(guī)章制度，使各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可尋，獎(jiǎng)懲分明，使薪酬的管理納入制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。2.在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以引起激勵(lì)作用。真正調(diào)動(dòng)員工熱情的，是激勵(lì)性因素。所以建議企業(yè)建立完善的福利制度，獎(jiǎng)勵(lì)制度和合適的持股計(jì)劃，來調(diào)動(dòng)員工的積極性，另外在薪酬支付上還需注意技巧，對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，能取得較好的效果。3.建立和實(shí)施多層次，多種方式、方法綜合運(yùn)用的適應(yīng)時(shí)代的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，多給員工一點(diǎn)發(fā)展的空間、多賦予挑戰(zhàn)性的工作，和